독서나눔 - “우리는청년들입니다” 154-161p “전혀다른 생각의 만남, 청년들의 공동의장 최정만과 이규상”
클로이
저부터 생각 공유를 해보겠습니다.
이번 챕터를 읽으면서 더 확실히 느낀 것은 무엇이든 이회독이 기본이라는 점입니다.
강의를 들으면서나 책을 읽으면서, 처음 시작했을 때는 로빈과 함께 했던 기억이 납니다.
당시에는 이 챕터가 전달하는 하나의 큰 주제에 대해 이야기했었는데, 이번에 다시 읽으며 제가 꽂힌 키워드나 구절들이 분명히 있었습니다.
먼저, 뒤에 나온 내용 중 하나를 이야기하자면, 카스의 생각이라고 해서 적혀 있던 구절이 있습니다.
'행동하지 않는 생각은 더 복잡한 문제를 만든다.'
이 구절이 저에게는 굉장히 인상 깊었습니다.
사실, 저도 이 부분은 고치고 싶은 문제였던 것 같습니다.
청년들에 오기 전에는 저 스스로 생각을 더 안 하려고 했던 사람이었습니다.
지금 돌이켜보면, 왜 그랬을까를 생각해 보면, 저는 생각이라는 것이 항상 문제의 꼬리를 물며 복잡해지기만 했고, 그에 대한 해결점을 찾거나 그 문제의 실체를 고민해본 적이 없었던 것 같습니다.
그래서 걱정거리만 늘어나고, 생각을 아예 멈추고 싶어 했던 것 같습니다.
하지만 여기 와서, 제가 생각하는 방식이 조금 다르다는 것을 깨달았습니다.
해보지도 않고 문제거리만 늘어놓는다면, 그건 생각으로만 그치고 오히려 더 복잡한 문제를 만든다는 점을 이번 구절을 통해 깊이 느꼈습니다.
또 뒤에 나온 내용 중에 **'청년들이 함께 꿈을 꾸고, 행동으로 옮기며, 생각을 공유하는 것은 이 둘에 의해서 시작된다.'**라는 구절도 있었습니다.
이 문장을 보며, 카스와 조셉 두 분은 정말 다르신 분들인데, 어떻게 이 두 사람이 만났을까 하는 궁금증이 들었습니다.
다른 두 사람의 교집합이 모여서 우리는 그 생각들을 따라가고 있는 것이 아닐까 생각해 봤습니다.
그리고 그 흔적들이 하나의 비전으로 발전해 회사의 중심이 되었겠구나라는 생각이 들었습니다.
또한, **'이 둘의 합이 결국 중요한 사람을 만들어낸다.'**라는 구절도 인상 깊었습니다.
카스와 조셉 두 분은 성향이 너무 달라서, 저도 여기 처음 왔을 때 태미에게 이런 이야기를 했던 기억이 납니다.
"저는 어떤 일이 있으면 조셉님을 찾아갈 것 같고, 또 어떤 일이 있으면 카스님을 찾아갈 것 같아요."
이처럼 두 분의 역할이 명확하게 구분되지만, 동시에 고민이나 문제가 있을 때 찾아갈 수 있는 공동 의장님이 있다는 사실이 큰 안도감을 준다는 생각을 다시 한 번 하게 된 챕터였습니다.
오스틴
네, 저도 이번 챕터를 읽고 동료의 소중함을 다시 한번 느낄 수 있었습니다.
조셉과 카스 두 분은 명확히 다른 성향을 가지신 분들이라고 생각합니다.
다른 분들은 어떻게 생각할지 모르겠지만, 저는 두 분이 성향은 다르지만 공통적으로 청년들에 대한 깊은 애정을 가지고 계시다고 느꼈습니다.
특히 교육과 시스템, 그리고 세무업의 판을 바꾸기 위한 다양한 변화를 시도하셨다는 점이 인상적이었습니다.
이런 변화와 시도를 통해 저희 조직이 많이 성장할 수 있었고, 우리 모두가 함께 따라갈 수 있었다는 점을 느꼈습니다.
또한, 이러한 변화가 성공적으로 이루어지기 위해서는 조직원들이 청년들의 신념과 목표, 그리고 의지를 명확히 이해하고 이를 기반으로 따라올 수 있도록 유도하는 것이 중요하다는 생각도 들었습니다.
결국, 조직원들이 변화를 잘 이해하고 공감할 때, 그 변화에서 진정한 시너지가 발휘될 수 있지 않을까라는 생각을 하게 되었습니다.
이러한 점을 통해 이번 챕터는 저에게 많은 깨달음을 주었습니다.
이상입니다.
듀크
저도 몇 가지 생각이 떠올랐는데, 첫 번째로는 로빈이 쓰신 평가 중에서 “둘은 서로 자신의 약점을 잘 알고 있기 때문에 케미가 맞을 수 있었다”라는 표현이 있었어요. 그걸 보고 저도 “내가 청년들에서 가진 약점은 무엇일까?”, “내가 가진 약점을 보완해 줄 수 있는 동료들은 누구일까?”라는 생각을 해보게 되었습니다.
여기에서는 성향에 대한 약점을 언급했지만, 저는 곧바로 “나는 세무를 잘 모른다”라는 생각이 떠올랐어요. 세무뿐만 아니라 노무도 잘 모르는데 지금 이 일을 하고 있다는 점에서 옆에 있는 동료들이 정말 고마웠습니다. 연말에 이틀 전에도 동료들이 세법 해석과 관련해 열띤 토론을 하고 있었는데, 그 장면이 너무 자연스럽게 느껴졌습니다. 업무와 관련된 토론이 자유롭게 이뤄지는 모습을 보며 배우고 동기부여도 되는 그런 직장에서 일할 수 있다는 점이 참 감사했습니다.
또 조셉과 카스의 공통점으로 '재미 요소'를 언급하셨는데, 저도 그 부분에 공감했습니다. 어제 책을 읽으며 직장에서 신뢰를 얻고, 하고 싶은 일을 하기 위해서는 오너의 신뢰를 얻어야 한다는 내용이 있었는데, 그 신뢰를 얻으려면 오너의 생각을 대신할 수 있어야 한다는 내용이 기억에 남습니다.
저는 그 두 분을 보면서도 '재미'를 중요시하는 것이 느껴졌어요. 그분들이 일하면서 재미를 추구하는 모습이 멘탈에서 그대로 드러나는 것 같았습니다. 그래서 저도 그 재미를 느끼기 위해, 그리고 리더분들의 신뢰를 얻기 위해 의도적으로 더 사랑하고 열심히 해야겠다는 생각을 했습니다. 신병철 박사님이 말씀하신 것처럼 말이죠. 그런 마음으로 재미와 동기를 잘 따라잡는다면 언젠가는 리더분들의 신뢰를 얻을 수 있지 않을까 생각이 들었습니다.
이상입니다.
모아나
저는 책을 읽고 나서, 조셉에 대한 이야기 중에서 "굳이 비유하자면 불편한 것들을 찾아 불편하지 않게 바꾸는 걸 좋아한다"라는 문구가 있었어요. 그런데 정말 맞는 것 같아요. 우리가 조금 불편하게 일을 하고 있던 것들을 어떻게 하면 더 편하게 할 수 있을까 고민한 끝에 '블로'가 시작되었다고 생각하거든요. 아직은 여러 개의 시스템을 쓰고 있지만, 블로도 최근에 계속 업데이트되고 있잖아요. 그래서 처음의 그 작은 생각에서 블로가 만들어졌다는 생각이 들었습니다.
그리고 카스에 대해서는 "일단 저질러 보고 문제가 생기면 하나씩 해결하면서 완성도를 높여가는 스타일이다"라는 부분이 있었는데, 이 부분도 정말 그랬던 것 같아요. 조셉이 생각한 것을 카스가 실행하면서, 문제점을 보완해 가며 청년들을 운영해 온 것이 아닌가 싶었어요. 그 멘탈이나, 아까 말씀드렸던 블로도 그렇고, 생각만으로는 실천이 없었을 수도 있는데, 결국 실행에 옮겼기 때문에 지금의 결과가 있다고 생각합니다.
또 하나 생각이 든 부분은, 책의 마지막 쯤에 "리더십에 대한 믿음, 신뢰, 지지가 없다면 우리와 같은 작은 기업은 성장할 수 없다"라고 나와 있었어요. 제가 화요일에 태미랑 점심 면담을 했는데, 그때 태미가 저에게 "카스와 조셉을 믿는다. 이분들이 한 번 말한 것은 어떻게든 지킨다. 시간이 걸릴지언정, 결국에는 말한 것을 이루어가고 있다"고 하시더라고요. 그 말을 듣고 제가 "맞는 것 같다"고 생각했습니다. 우리가 목표하는 꿈들은 작지 않은, 큰 꿈들이기 때문에 시간이 걸리겠지만, 그래도 이를 이루기 위해 노력하는 것과 노력하지 않는 것은 엄청 큰 차이가 있다고 느꼈습니다.
사실, 저희 구성원 수가 적지 않고, 다른 지점까지 합치면 상당히 많은 구성원이 있잖아요. 그런데도 각 지점 하나하나 놓치지 않고, 개인별로 원하는 것들이나 목표들을 받쳐주시는 것을 보면서 역시 사람은 꾸준해야 한다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
릴리
이번 책을 읽고, 12월 3시에 조셉과 카스가 수원점에 와서 팀장님들과 저, 김이랑 위에서 얘기를 나눈 적이 있었습니다. 그때도 조직에 대해 말씀하시면서, "본인이 기장을 했으면 청년들이 난리 나지 않았겠다"고 하시며 각자가 잘하는 핵심 역량을 가지고 있다고 하셨습니다. 그래서 그걸 잘 활용하자는 이야기를 하셨고, 너무 현재에 치중하지 말고 미래를 볼 수 있는 눈을 가져야 한다고 강조하셨습니다.
그리고 카를로스는 앞으로 야근이 없고, 각자가 부가가치를 많이 창출할 수 있는 시스템을 계속 만들려고 고민하고 있었습니다. 그렇게 하면 따라올 수밖에 없는 시스템이 만들어진다고 생각합니다. 예를 들어, 팀장님들이 팀원에게 좀 더 신경을 써야 하고, 직급이 올라갈수록 요구되는 능력이 커지는데, 그 안에서 서로 이야기를 나누면서 이런 점들이 중요하다는 걸 느꼈습니다. 156쪽에는 타일러스의 말이 나오는데, 그 내용은 "저질러 봐야 문제가 있는지 없는지 알 수 있다"는 것으로, 일단 저질러 보고 문제가 생기면 하나씩 해결해가며 완성도를 높여가는 스타일이라고 적혀 있습니다. 이게 타일러스의 생각이며, 지금 수원시청점에 필요한 자세인 것 같다고 생각했습니다.
그래서 2025년에는 더 큰 발전을 위해 이런 마음가짐을 갖고, 조셉이나 카를로스가 무엇을 하자고 할 때 진지하게 따르는 모습을 보여야 한다고 생각했습니다. 그렇게 한다면 2~3년 뒤에는 정말 다른 모습이 되어 있을 것 같다는 생각이 들었습니다.
또, 카르로스가 회사 생활에서 자존감을 높이려면 자존심을 내려놔야 한다고 말씀하셨는데, 주말에 책을 보다가 자존감을 높일 수 있는 방법은 스스로 공부하는 것이라고 하는 문장을 봤습니다. 공부를 하면 자신에게 쌓이고, 자신의 몸값도 올라가며, 할 수 있는 영역이 넓어진다고 하더라고요. 그래서 저도 스스로 공부를 놓치지 말아야겠다고 다짐했습니다. 물론 세법 공부도 중요하지만, 내가 누군가를 이끌 수 있는 리더십 공부나, 넓은 관점에서 경제적인 시각을 갖추는 것도 중요하다고 생각합니다. 그렇게 되면 스스로 자존감을 높여 건강한 회사 생활을 할 수 있을 거라 믿습니다.
따라서, 꾸준하게 공부하며 공동 의장님께서 말씀하신 대로 최대한 긍정적으로 소화하는 능력을 키워야겠다고 다짐한 챕터였습니다. 감사합니다.
앤
처음에 이 챕터를 읽었을 때는 여기가 보이지 않았는데, 이번에 보였던 부분이 155페이지 맨 밑에 나오는 "따로 쓰는 장점이 복잡한 생각을 단순하게 만드는 데 있다"라는 부분이었습니다. 이 말에 정말 공감이 많이 갔어요. 저는 원래 생각을 엄청 깊게 하고, 다양하게 계속 오래오래 고민하는 편인데, 2024년을 되돌아봤을 때 생각보다 이게 많이 완화되었더라고요. 그게 제가 사고노트를 시작한 게 가장 큰 원인이라고 생각합니다. 생각보다 3만 원을 진짜 해보면, 엄청 고민할 만한 일도 딱 적어놓으면 별거 아니더라고요. 그래서 이게 생각보다 나한테 영향이 컸구나를 느꼈습니다.
그 뒤에 "일단 저질러야 뭔가 할 수 있다"라고 적혀 있었는데, 제가 마침 2024년을 회고해보니 원래 목표를 달성하려 했던 건 안 됐지만, 시도했던 것들이 생각보다 많더라고요. 그래서 시도를 하고 후회하는 일은 없다는 걸 배우게 되었습니다. 실행력이나 단순화 능력에 있어서 저도 영향을 받고 있구나라는 걸 텐츠에서 느꼈습니다.
그 뒤에는 181페이지에 나오는 "나에게 학년들과 함께할 수 있도록 신뢰를 구한 사람이 정만이었다면, 청년들이 더 적극적으로 가담하게 만든 건 인주드사이다"라는 말에 완전히 동의했습니다. 처음에 조셉이 저에게 말씀해주셨던 꿈을 안고 입사했을 때는 일이 힘들다는 건, 그게 과연 될까라는 생각이 들 때가 있었는데, 팔로스가 계속 새로운 일을 시작하시고 끝내지 않은 일도 많다는 걸 알면서도, 그래도 시도했던 것도 있고 지금 잘 되어 가고 있다는 생각만으로도 뭐가 되겠구나라는 생각이 들었습니다. 그래서 이런 먼저 실천을 보여주시는 게 결국 신뢰로 이어진다는 걸 느꼈습니다. 이 챕터를 통해 신뢰에 대해서도 다시 한 번 생각할 수 있었던 시간이었습니다.
감사합니다.
1월2일
독서나눔 - “우리는청년들입니다” 162-166p “세무법인청년들의 교육사업”
앤경리라는 일 자체를 안 좋게 보거나 부정적으로 생각하시는 분들도 많은데, 제가 일하면서 중소기업 대표님들을 상대하다 보면 경리의 중요성을 정말 많이 느낍니다. 대표님이 모든 재무 업무를 직접 처리할 수는 없으니, 경리가 있었으면 참 좋았겠다는 생각을 자주 하게 됩니다.
경리 업무를 단순한 일이 아니라, 자격증을 딸 만큼 중요한 업무로 프레임을 바꾼 것이 큰 변화라고 생각합니다. 특히 중소기업에서는 경리가 필수적이지만, 많은 곳에 경리가 없는 현실을 자주 접했습니다. 제가 겪었던 법인들 대부분에도 경리 담당자가 없었습니다. 대표님 혼자 처리하거나, 대표님의 배우자나 자녀가 어쩔 수 없이 돈을 관리하는 경우가 많았습니다.
저희 팀에 경리팀이 생기면서, 경리 업무의 중요성을 더 널리 알리고, 경리와 관련된 고민들이 많아지길 바랍니다. 경리를 직접 채용하기 어려운 상황이라면, ‘경리경청’ 같은 서비스를 통해 경리 업무를 관리받는 법인들이 더 많아졌으면 좋겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
1월3일
클로이
거기가 약간 포인트가 그거예요. 음식은 식기 전에 드셔야 한다는 거죠. 맛있을 때 그 음식을 먹어야지, 자기네들은 어쨌든 홍보나 이런 게 필요 없으니까 사진 찍는 데 시간을 투자하지 말고, 그 음식이 따뜻할 때 먹으라는 메뉴부터 시작해서 인테리어나 이런 것들은 투박할지는 몰라도 맛에 대한 자부심 같은 게 느껴지긴 했거든요.
근데 제가 조금 이상했던 게 그 부분이에요. 그 인상은 좋았는데, 막상 메뉴를 펴보면 맛에 대한 설명은 하나도 없고, 그 파스타에는 어떤 이름이 있는데, 그게 어떤 토마토 소스가 들어갔다거나 어떤 맛이 들어간다는 설명이 아니라, 연인과 싸웠을 때, 친구와 싸웠을 때 선택하는 좋은 메뉴 아니면 평소에 혼자 산책하는 걸 좋아하는 사람들에게 추천하는 메뉴 이런 식으로 적혀 있는 거예요. 그래서 그게 뭔가 아이러니하면서도, 저는 그 선택이 굉장히 어려웠어요. 이름도 익숙하지 않은데 맛에 대한 설명이 아무것도 없다 보니까, 그 부분에 대한 뭔가 '뭐지?' 싶은 감정이 있었어요.
하지만 여기에서는 사실 정말 타겟팅을 제대로 해서 일관된 서비스를 보여주는구나 하는 점에서 굉장히 재밌었어요. 그리고 자율권 서빙에 대해서, 그동안 저희가 박사님의 강의를 많이 들었잖아요. 그래서 저희 동료들이나 기존에 저희가 리더십 강의를 들었을 때는, 팀장님들에 대한 강의이다 보니까 직원들에게 어떤 권한을 주면 좋을지에 대해 설명을 드렸는데, 그에 대한 적절한 예시였던 것 같아요.
저희도 무슨 권한이 있지?라고 생각을 해보니까, 청년들에서는 저희가 조정료나 이런 것들을 청구할 때, 직원들이 직접 그 조정료를 매겨요. 아마 기존 사무실에서는 그냥 사무장님이나 회계사님들이 얼마를 받아야 한다고 정하고, 그걸 청구서로 전달하는 역할만 했었는데, 여기 와서는 내가 이 업체에 어떤 품이 들어왔는지, 여기는 다른 데에 비해 까다로웠던 경우에는 그만큼 플러스를 더 얹어서 청구를 하기도 하잖아요. 그런 권한도 있으면서, 우리가 주체적으로 일을 할 수 있는 환경을 만들어 주는 것도 정말 중요하겠구나 하는 생각이 들었던 강의였습니다.
이상입니다.
듀크
제가 얘기하고 싶은 게 있었는데, 듣다 보니까 까먹었네요. 그래도 재밌게 들어서 좋았고요. 저는 강의 끝에서 나왔던 벤치마킹 하시라는 말씀에 대해, 신병철 박사님이 이미 그 방식에 팬이 되신 것 같았어요. 그래서 이 강의에서도 그걸 소개시켜주셨는데, 아 이게 정말 중요하구나 느꼈습니다.
제일 처음에 들었던 거는, 청년들에서도 자주 얘기했던 고객님들께 인사하는 것에 대한 부분이었어요. 그런 것들이 겹쳐서 보였는데, 제가 그 부분에 대해 생각을 해보니까 왜 고객들이 청년들이 인사하는 것에 대해 신기하게 생각하고 기분 좋게 받아들였을까를 생각해보니, 이게 식당이라면 당연한 서비스잖아요. 식당에 가면 인사 안 하면 문제인데, 세무사무소에 들어갔을 때는 그게 당연하지 않았기 때문이라고 생각이 들었어요. 그런데 또 생각보다 인사하는 게 그렇게 품이 많이 들지 않거든요.
그래서 고객들이 원하는 것은 아까 거기서 아저씨 사냥을 할 때 필요한 것들이 특별한 건 아니었잖아요. 이제 초점을 맞춰야 하는 건 이 업계에서 당연하게 제공되지 않는 서비스 중에서 우리가 쉽게 할 수 있는 게 무엇일까를 고민해봐야 될 것 같아요.
또 아까 하나 말씀하시면서 들었던 게, 저도 그 채널 하단에 버튼을 만들 수 있어요. 지금은 그 버튼을 잘 활용하지 못하고 있는데, 누르면 뭔가 나오는 방식으로 우리 서비스도 할 수 있을 것 같아요. 그래서 지금 보면 다 같이 천안과 아산도 쓰고 후원도 쓰다 보니 좀 조율이 필요하겠지만, 그런 부분을 같이 얘기해 보면 더 좋지 않을까 하는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
릴리
네, 오늘 강의를 듣고 나서 고객을 친구처럼 대해야 한다거나, 연인처럼 처음에 사기 위해 꼬셔야 한다는 이야기를 들었습니다. 그런데 제가 주말에 찰가정 요리사 양하는 도량을 다녀왔을 때, 그분이 인기를 얻고 있음에도 가게에 상주하지 않고 많은 시간을 돌아다니며 고객들과 소통하는 모습이 인상 깊었어요. 철거하기 전에 그분은 테이블 하나하나를 돌아가면서 5분 정도 대화를 나누고, 사진도 찍어주며 서비스를 제공하셨죠.
그 모습을 보고, 그분은 모든 고객을 단골로 만들기 위해 하나하나 신경을 쓰고 있구나 싶었습니다. 그냥 인기만 얻고 다른 곳에서 더 수익을 올릴 수도 있겠지만, 그분은 자기 사업장에서 고객 한 사람 한 사람을 소중하게 대하고 있다는 느낌을 받았어요. 사진 찍어주는 것만으로 보여주기식 서비스가 아니라, 음식이 입에 맞는지, 어떤 방식으로 더 맛있게 먹을 수 있는지 본인의 스토리까지 함께 나누며 서비스를 제공하고 있었죠.
저도 그분처럼 한 사람, 한 테이블을 소중히 여기는 서비스를 제공해야겠다고 느꼈어요. 또 평소에 친구나 지인들에게 밥을 살 때가 있는데, 그때 내 마음을 알아주고 잘 들어주는 사람에게는 지갑을 여는 것이 전혀 아깝지 않다는 생각이 들었습니다. 그래서 고객들도 이와 같은 마음을 원할 거라는 생각이 들었어요.
사실, 지인들의 마음을 얻는 것과 고객의 마음을 얻는 것은 다르다고 생각했는데, 강의를 통해 사람 마음을 얻는 방법은 비슷하다는 걸 깨달았습니다. 그래서 고객에게 어떻게 접근해야 할지 조금 더 구체적으로 그려지는 것 같아 유익한 강의였습니다.
앤처음에 들었던 생각은 식당에 가면 항상 명함을 주면서 승진을 시켜준다고 하셨는데, 결국에는 우리에게 더 큰 서비스를 제공하려는 마음이잖아요. 그런데 과연 우리는 그걸 하고 있었을까라는 생각을 먼저 했습니다. 생각해봤을 때, 우리가 했던 서비스는 친구들에게 좀 오래된 인원 증명서나 대전료 인상 정도였지 않았을까 싶습니다. 그럴 때는 알고 있는 내용이 많으니까 질문이 더 편해지는데, 과연 그 고객이 올해 우리와 함께 해서 더 큰 서비스를 받고 있다는 생각을 할까라는 의문이 들었습니다.
그래서 이 부분에 대해서도 다 같이 한 번 생각을 나눌 수 있었으면 좋겠다고 생각했고, 모아나랑 데크가 말씀해주셔서 떠오른 게 있습니다. 어제 향수를 보러 갔을 때, 보통 향수는 싸면 1~2만 원 정도 하잖아요. 그런데 그곳에서 본 향수는 하나에 10만 원짜리였고, 향수를 맡을 때 원래는 시약지에 그냥 뿌리는데, 그곳은 모든 시약지에 향수 이름과 특징을 배치해놓고 3개의 향수를 맡아보라고 설명을 해주었습니다. 그렇게 향수를 맡으면서도 "이 향이 괜찮다"고 생각할 수 있었어요. 그런데 우리는 매달 10만 원짜리 서비스를 제공하는데, 기장 서비스나 신고 대기 서비스에 대한 설명서가 나열되어 있지 않다는 걸 깨달았습니다.
그래서 우리도 기장 서비스나 신고 대기 서비스에 대해 고객이 항상 볼 수 있게 뭔가 설명서가 있었으면 좋겠다는 생각이 들었습니다. 감사합니다.
루나제가 이번 강의를 들었을 때 회사에서 계속 강조하시고 말씀해주시는 내용이 정말 중요하다고 생각이 들었습니다. 저희는 어쨌든 서비스업이긴 하지만 대면으로 직접 하는 서비스가 아니다 보니, 표정이나 고객을 대할 때의 태도를 별로 중요하게 생각하지 않는 경우가 많았습니다. 하지만 앞으로는 전화를 하거나 이야기를 할 때도 대면을 하고 있다는 마음가짐으로 서비스를 제공하는 것이 중요할 것 같다고 생각했습니다.
저희도 디자인 업무를 하면서 담당자가 정해져 있는데, 그 담당자가 오해를 많이 하는 경우가 있습니다. 그런데 상대방 사장님이나 업체와 얘기를 할 때, 세금적인 업무뿐만 아니라 내부적인 또는 개인적인 얘기를 나누면 더 친밀감이 올라가고, 그로 인해 서비스에 대한 만족도가 높아지는 것 같습니다.
예를 들어, 한 업체에서는 사장님이 개인적인 얘기를 많이 하시는데, 신고 기한에 전화를 하면 좀 부담스러운 업체가 있었습니다. 한 번 통화하면 30분이 지나도 끊기지 않고, 세금적인 부분 외에도 다른 일상적인 이야기를 하거나 자식 얘기를 하시는 사장님이 계셨습니다. 처음에는 전화를 드리기가 부담스러워서 마음을 먹고 시간을 빼놓고 전화를 했었는데, 그렇게 얘기를 들어주다 보니 사장님이 무언가를 얘기했을 때 먼저 아는 척을 할 수 있게 되었습니다. 그런 데이터들이 축적되다 보니, 이 사업장의 매출이나 이익 같은 비즈니스적인 부분뿐만 아니라 개인적인 데이터들도 쌓이게 되었고, 그 결과 사장님은 더 만족스럽게 서비스를 이용하고 계신 것 같습니다.
그리고 저희가 전화를 끊으면 만족도 조사를 하는데, 연말에 사장님들이 써주신 만족도 조사에 대해서 얘기하는 시간이 있었습니다. 그때 한 선생님이 오래 하셨는데, 그런 만족을 느꼈다고 써주신 걸 보고, '아, 우리가 제대로 서비스를 제공하고 있구나' 라고 생각했습니다. 앞으로도 업무적인 부분뿐만 아니라 다른 부분에서도 유대감을 쌓고 친밀하게 서비스를 제공해야겠다고 생각하게 된 강의였습니다. 이상입니다.
1월6일
릴리가족들이 사업을 하니까 그들의 입장을 더 많이 들어봐야겠다고 생각이 들었습니다. 제가 직접 사업을 하는 것보다는 가까이에 그분들이 직접적으로 있으니까 물어볼 수 있는 것들이 많이 있겠구나, 다른 고객들한테 물어볼 수 없는 것들도 조금 물어볼 수 있겠다고 생각했어요. 저희 아빠도 지금 콜센터와 자동차 정비소를 운영하시는데, 부가세를 10년 넘게 하시고도 아직도 세금에 대해 잘 모르세요. 제가 대신 다 해드리고 있는데도 그게 쉽게 전달되지 않는 부분인 것 같아요. 그런 것처럼, 50~60대 사장님들께는 세금을 크게 알려드리기가 어려운 경우가 많고, 대부분은 적은 세금만 원하시죠. 그래서 그 부분은 계속해서 얘기하면서 이해시켜 나가야 할 것 같아요. 적어도 제 아빠를 보면 그렇다는 생각이 들어요. 욕심 부리지 말고 매일매일 계속 말씀을 드려야겠다고 생각했습니다.
두 번째는 취미 겸 악세서리를 만들어서 팔았던 적이 있는데, 구상만 할 때는 이게 정말 잘 팔릴 줄 알았어요. 그리고 재고가 부족해서 못 팔면 그때 같이 했던 분들과 계속 고민했었는데, 그때 진짜 중요한 게 마케팅이라는 걸 깨달았어요. 내가 만든 제품이 잘 팔릴 거라고 생각하지만, 제3자는 내 계정이 만들어지는지도 모르고 내가 귀걸이나 악세서리를 만든다는 사실도 모르죠. 그래서 어떤 사업을 시작할 때는 무조건 마케팅이 중요하고, 그 마케팅을 통해 광고를 확보하는 게 중요하다는 생각이 들었어요. 지금 청년들 안에서도 인스타그램, 블로그 등 다양한 마케팅을 하고 있는데, 그걸 더 신경 써야겠다는 생각을 했습니다. 블로그도 많은 사람들이 보고 있긴 하지만, 세무사 사무원들이 많이 보고 직원분들이 많이 보는 반면, 대표님들은 아직 많이 안 보시는 것 같아요. 그래서 더 그분들의 입장에서 블로그를 어떻게 하면 많이 유입시킬 수 있을지, 어떤 소재로 글을 써야 하는지 마케팅 팀에 전달해야겠다고 고민하면서 강의를 들었습니다.
이상입니다.
앤공동으로 건설자가 아니라 직접 경험해봐야 된다고 해서 어렸을 때 몇 가지 사례가 떠오르더라고요. 제가 부가세 신고 경력자로 한 5년 차쯤 됐을 때, 양도세 신고를 해야 하는 상황이었어요. 그때 되게 간단한 신고였고, 그 내용을 다 알고 있음에도 불구하고 10% 세금이 안 나올 때, 내가 받는 게 맞는 건지 불안했어요. 그때 세금이 나오지 않는 순간에도 그래서 그냥 굳이 현상님한테 제 거를 말을 안 하고 싶어서 엄청 찾아보고 찾아보다가 결국엔 회원사님께 "이거 맞아요?"라고 물어보게 되더라고요.
그래서 대표님들도 정말 간단하고 쉬운 것들이 많고, 많은 사람들이 알고 있고 인터넷에 나와 있는 내용이지만 가끔은 내가 진짜 혁신을 얻으려고 하는 분들이 많잖아요. 정말 간편한 것들이죠. 그래서 그럴 때마다 혁신을 주는 게 정말 중요하구나라는 생각을 했습니다.
그리고 저희 작은 아빠가 예전에 분식집을 하셔서 한 번 도와드린 적이 있었거든요. 그런데 그때 세금을 신경 쓸 시간이 없으시더라고요. 아침에 열기 전엔 준비하시고, 끝나면 정리하시고 그냥 그렇게 매일매일 반복되니까 확실히 어떤 일이 발생하면 "누가 지금 물건을 사야 할 때 카드로 사지, 현금으로 사지?" 하면 "현금이 더 싸" 그러면 일단 현금으로 사고요. 그런 것들을 보고 있으면, 지금도 대표님들이 "현금으로 사면 더 싼데 이게 더 좋지 않아요?"라고 말씀하시지만, 그 바쁜 와중에 갑자기 멈추고 "종합소득세" 이러면서 일을 하고 부가세 처리해야지 이런 생각을 할 수 없으신 분들이 많기 때문에, 웬만하면 전화가 와서 그런 질문이 있을 때 "이러이러하니까 세금계산서를 받아주셔야 됩니다"라고 계속 반복하는 게 그렇게 싫지는 않았던 것 같아요.
확실히 내가 사업을 해보지는 않더라도, 주변에 가족이나 가까운 사람들이 사업을 하는 걸 보면 뭔가 더 챙겨주고 싶잖아요. 하나라도 더 찾아보게 되고, 그래서 조금 더 신경 쓰게 되는 것 같아요. 확실히 그렇게 했던 사람들은 어떤 고민이 있는지 아니까, 손님들 대할 때도 "이 사람은 누군가의 압박을 받거나, 혹은 누군가의 가겠거니" 하는 마음으로 일하면 확실히 좀 더 챙겨줄 수 있는 것 같아서, 아직까지는 좀 더 스트레스를 덜 받고 일하고 있다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
루나이번 강의에서 여러 가지 아이템을 만든 사람들이 결국에는 메리처럼 등장했고, 그들이 경험을 통해 그런 아이템이 나왔다고 생각하는 내용이 있었습니다. 그런 것처럼 저희도 그들의 입장이 되어 보는 것이 중요하다고 생각했습니다. 앞서 말씀해 주신 것처럼 저희가 사업을 진행하기에는 현재 상황이 힘드니까, 그들의 입장을 많이 들어보려고 노력하는 편입니다.
저도 가족들이나 주변에 사업하시는 분들이 많아서 그들의 입장을 들어보면, 방금 말씀하셨던 것처럼 사업을 하기에 바쁘지 세금이나 센터 관리에 신경 쓸 시간이 부족하다고 느꼈습니다. 그래서 그런 부분에서 저희를 이용하고, 저희 서비스를 사용하는 게 아닐까라는 생각이 들었습니다.
제가 항상 얘기하는 것은, 저희와 같은 사무실에 돈을 맡기고 수수료를 주면서 사업을 맡기는 이유가 물론 신고나 이런 부분에서 어려움이 있지만, 더 중요한 것은 사업할 때 세금에 대해 신경 쓰지 않으려는 마음 때문이라고 생각합니다. 하지만 아는 것이 힘이기 때문에, 어느 정도는 알아야 이렇게 맡기더라도 절세나 이런 부분에서 더 효과를 볼 수 있다는 점을 주변에 말하는 편입니다.
그런 것처럼 저희도 그들의 입장이 되어, 그들에게 맞춤 서비스를 제공하는 것도 중요하지만, 그들이 사업을 성공시키려면 세금에 대한 관심도 필요하다는 점을 알려주는 것도 중요하다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
오스틴저도 강의를 듣고 첫 번째로 든 생각은, 아까 여러 가지 캐리어나 제품들을 많이 보여주셨는데, 그것들을 보고 사실 어떻게 보면 저희가 그냥 당연하게 여기고 편리하게 사용하고 있잖아요. 그런데 아까 말씀해 주셨던 것처럼, 그것들이 다 어느 누군가의 생각과 경험을 통해서 만들어졌구나라고 생각을 하니까, 그에 대해 매우 감사하게 되더라고요. 그래서 그런 생각이 들면서, 저희 블루홀도 빨리 상용화되어 고객들이 편리하게 사용할 수 있는 날이 오면 좋겠다는 생각이 들었습니다.
두 번째는, 사람이 사실 부정적인 말을 듣거나 고객의 쓴소리, 아니면 집에서 잔소리 같은 것을 들으면 그 문제를 빨리 해결하려는 경우도 많겠지만, 제 컨디션이나 상태에 따라 때로는 그냥 빨리 흘려보내고 싶고, 나 자신도 부정적인 생각을 하게 되는 경우가 많잖아요. 그래서 그 순간을 매우 조심해야겠다고 생각이 들었습니다. 그러려면 저희 컨디션도 잘 관리해야 되고, 고객들의 소리에 귀를 기울여 계속 경청해야 한다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
듀크이게 강의 마지막에 나왔던 게 '제품론'과 '가두리'는 맞닿아 있다라는 부분이었는데, 저는 이 부분이 되게 인상 깊었어요. 저희가 고객을 만날 때, 제가 세무 팩토리를 해도 그분들은 다 보험 모집원들이시지만 사실 겉만 봤을 때 보험 모집원인 거지, 그 안에 있는 내용들은 다 다르거든요. 어떤 분들은 보험 모집 활동에 전심을 다해서 모든 걸 쏟아내시는 분들도 계시고, 어떤 분들은 그냥 이것도 하면서 저것도 하면서 하는 부업으로 하시는 분들도 계시고, 어떤 분들은 옆에 언니가 시켜서 그냥 같이 하시는 분들도 계세요. 그래서 우리가 사장님들을 만난다는 큰 카테고리는 같지만, 그 안에서 하나로 퉁 칠 수 있을까를 생각하면, 그건 아니라는 생각이 들었습니다.
그래서 더더욱 이 사장님들을 어떻게 가두리를 쳐서 관리할 것인가에 대해 생각을 해봐야겠다는 생각이 들었어요. 단순히 업종 전문가라든지, 성향에 맞는 분들로 나누는 게 아니라, 최근에 조셉이 만든 '청년들 스터디'라는 단톡방이 있거든요. 홈페이지에서도 확인하신 분들이 있을 텐데, 제가 그냥 감히 조셉의 의도를 상상해 보면, 사장님들 중에서 이 사업에 대해 공부하고, 사업 성장을 위해 시간을 쏟고 싶은 분들을 뽑아내려고 하시는 것 같다는 생각이 들었어요. 그 중에는 공부하는 것에 관심 없고, 세무 공부에 더더욱 관심 없는 분들도 계시겠지만, 공부를 원하시는 분들도 계시겠죠. 그런 것처럼 나중에는 이런 것들에 맞춰서 팀이 개편되면 어떨까 하는 생각도 해봤습니다. 예를 들어, 사장님들을 공부시키는 데 특화된 팀이 하나 나오고, 세금에 관심 없는 사장님들만 따로 관리하는 팀이 나오면 어떨까 하는 상상도 해본 재밌는 강의였습니다.
이상입니다.
모아나저는 오늘 강의를 보고 나서 느꼈던 게, 그냥 사소한 불편함들을 없애려고 노력했다는 생각이 들었어요. 저희 청년들 책 중에 앞쪽에 나오는 얘기 있잖아요. 토스 관련 얘기인데, 토스가 망할 줄 알았지만 사람들이 토스를 이용하게 된 큰 계기 중 하나가 공인인증서 없이 돈을 송금할 수 있는 서비스들이었어요. 처음에는 믿지 못했지만, 결국엔 편리함 때문에 사용자가 늘어난 걸 보고 나니까 우리가 진짜 불편한데 익숙해서 쓰고 있는 것들을 다시 한 번 생각해보고, 거기서 불편한 점을 개선할 수 있을 게 있나를 고민해보면 좋을 것 같아요.
물론 아까 강의에서 "관찰자가 아닌 행위자가 되어봐라"라는 말도 있었는데, 저도 릴레이처럼 취미로 소품 짱구 이런 것들을 사는 걸 좋아해서 한동안 샀던 적이 있어요. 그런데 그게 너무 비싼 거예요. 그래서 내가 사업자를 내고, 그 사업자 단가로 사면 안 되나 싶어서 사업자를 낸 적이 있었어요. 그때 신나서 소비자 가격보다 더 싸게 살 수 있으니까 샀죠. 그런데 이게 너무 많아지더라고요. 그래서 팔아야겠다 싶어서 사업자 내고 판매를 하려고 했는데, 아까 릴리가 말한 것처럼 홍보가 마케팅에서 중요하더라고요. 저는 귀찮아서 그냥 인스타 계정 만들고 좋아요 몇 개 되면 이벤트 하겠다고 했었어요. 그런데 시간이 지나니까 너무 귀찮아져서 그냥 당첨자 뽑고 인스타 계정을 삭제해버렸어요.
그리고 저희가 기자할 때 대표님들한테 재고를 여쭤보잖아요. 재고가 얼마 정도 남았냐고. 저는 진짜 짧은 기간, 한두 달 정도 했었는데, 그 재고 관리가 쉽지 않다는 걸 몸소 겪어보니 알겠더라고요. 대표님들이 모르신다고 하는 데는 진짜 모르는 거구나, 상품마다 똑같은 상품인데 내가 사는 시기나 판매하는 장소에 따라서 금액이 달라지니까. 그래서 엑셀로 정리해봤는데 진짜 못하겠더라고요. 저는 그래도 작은 것만 해봤는데, 저희가 맡기고 있는 사업자들, 그러니까 저희 기장 맡기시는 분들은 엄청 많잖아요. 그때부터 좀 이해가 잘 됐어요. 예전에는 왜 모를까 했는데, 직접 해보니까 모를 수 있겠구나, 라는 생각이 들어서 조금 더 이해가 잘 되더라고요.
그냥 그렇게 경험을 해보니까 확실히 좀 더 알게 된 것 같아요. 생각했던 것과 많이 다르고, 그 생태계는 또 다른 하나의 생태계라는 걸 인지할 수 있었던 아주 짧은 경험이었습니다. 이상입니다.
1월7일
릴리이런 것들을 좀 더 체계를 잡아서 안내해야겠다라는 책임감이 생기더라고요. 왜냐하면 여기 내용에서도 세금 신고하는 것 외에 다른 분야들을 전문화해서 하나의 서비스로 생각하고, 이게 선생님들만의 특별함이다라고 얘기하는 부분에서 이미 세금 신고는 다른 곳에서도 많이 열심히 하고 계시기 때문에, 이런 부분에서 차이점을 느끼려면 저희가 더 노력하고, 더 겸손하게, 매일 회의를 하면서 더 발전시켜야겠다 라는 생각이 들었던 챕터였어서, 이 부분을 가지고 다시 한 번 우리 경리팀을 되새기는 시간이 되었습니다. 이상입니다.
앤그 당시에는 금융 아웃소싱이라는 의무 자체를 여기 와서 알았던 것 같아요. 당연히 격리가 필요해 보이는 부분이 많았는데, 섣불리 한 달에 200씩 주면서 여직원을 뽑으라고 말할 수 없었어요. 그 사람들한테도 그게 엄청난 행운이 아닌 이상 껄끄러웠던 부분이었는데, 지금은 동선상 수수료를 듣고 나서는 조금이라도 필요해 보이면 저희 서비스가 있다고 하면 "연결시켜 드릴까요?"라고 편하게 말할 수 있게 되었습니다. 그래서 저도 일단은 경찰 업무에 대해 가장 만족스러웠고, 두 번째는 경청에서 처음에 있다고 했을 때, 경청에서 무슨 일을 하는 건지 어떻게 되고 있는지 몰랐는데, 진짜 단톡방에 초대된 뒤로부터는 뭔가 하고 있는 게 저한테 바로바로 보이니까 그게 제일 편하더라고요. 그래서 지금은 제 거래처 중에 경청이랑 같이 협업하는 업체들이 단톡방에 다 있어서, 누가 요청을 했다거나 질문을 한 것에 대해 제가 그냥 보고 넘어가는 것만으로도 시간이 절약되니, 동선이 확실히 우리가 같이 일하고 있구나 하는 느낌이 들어 좋았습니다.
두 번째는 정책 자금 부분에서 제일 좋았던 점은 아무리 생각해도 여기가 컨설팅이 필요한 업체들이 있다는 점인데, 제가 아는 컨설팅 업체가 없었으면 석훈이 소개시켜주는 것도 너무 부담스러웠을 거예요. 아까 릴리가 말씀하신 대로 그런 사후 관리가 중요한데, 기대는 컨설팅 회사들이 훨씬 많다고 생각했거든요. 만약에 제가 소개시켜준 컨설팅 회사가 사라지거나, 그들이 제대로 된 컨설팅을 하지 않았다면 소개만으로도 저한테 불이익이 돌아올 수 있다고 생각했는데, 저희는 바로 옆에 있는 경성에 있으니까 자연스럽게 "저희 정책자금 팀이 있습니다"라고 자신 있게 요청할 수 있었어요. 만약에 문제가 생기면 어떻게 해야 하나, 이걸 믿어도 되냐는 질문에 "완전해요. 믿을 수 있어요. 잘못되더라도 저희가 책임을 집니다"라고 당당하게 말할 수 있어서 좋았고, 여기서 느꼈던 건 방청에서 일하는 것도 제가 보게 되고, 빈이나 케니가 말씀하시는 것들을 듣다 보니, 그분들이 현재 있는 정책자금뿐만 아니라 새로운 정책자금을 계속 찾아보려고 애쓰시는 모습을 보면서, 이슈나 뉴스에 대해 "이거 터진 것 같다. 어떻게 하지?"라고 고민하는 것들을 들으니, 제품 마케터와 컨설팅이 들리면 또 어떤 것도 들어주고 알아서 해결하는 모습이 보였어요. 그리고 우리가 확실히 정책자금 팀이 다른 컨설팅 회사와는 다르게 고민도 많이 하고, 확실히 성장하고 발전하고 있다는 느낌을 받아서, 다시 한 번 공통점을 생각해 볼 수 있었습니다. 이상입니다.
루나저는 이 차트를 봤을 때 경리 업무의 중요성을 다시 한 번 알게 되었는데요. 세무법인이나 세무사무실에 들어오기 전에 한 회사의 명의로 일했던 적이 있었습니다. 당시 퇴사를 하고 급하게 채용이 되는 상황이었는데, 작은 회사일수록 서류 업무나 관리의 비중이 커서 다른 사람들이 그 일에 신경을 쓰지 못하는 경우가 많습니다. 그래서 동료들의 일은 생각보다 매우 중요했어요. 경리 업무는 회사에 대한 모든 정보를 알고 있어야 하고, 신경을 제대로 못 쓰다 보면 월급을 주는 것이 아깝다고 느껴질 수 있을 것 같아요. 대우를 잘 해주지 않는 경우도 많고, 그런 느낌을 많이 받았었습니다. 그래서 원격 근무가 있다는 것을 그 회사에서 처음 알게 되었고, 해원 청년들이 입사하게 되면서 그런 부서가 있다는 것도 알게 되었습니다.
규모가 작은 소기업 사장님일수록 원격 근무를 제공하는 것이 중요하고, 그분들의 자금을 절약할 수 있는 좋은 사업이라고 생각합니다. 현재 저희 사무실에서 일하는 청년들이 몇 년 동안 점점 성장하는 모습을 보며 뿌듯함을 느끼고 있어요. 또한, 마지막에 언급된 것처럼, 이 사업을 만든 이유가 바로 청년들이 A부터 Z까지 모든 업무를 관리할 수 있도록 한다는 점인데요. 경리 세무 업무뿐만 아니라 다른 사업 부문에서도 많은 사업을 진행하고 있습니다. 앞으로는 노무, 양도 상속 등 세금이나 노무, 사업 운영에 관련된 다양한 서비스를 제공하는 사업 아이템들이 많이 나올 것으로 기대합니다. 최종적으로 청년들이 A부터 Z까지 기업의 사업 방향을 함께 세워나가는 기업이 되었으면 좋겠다는 생각을 했습니다. 이상입니다.
모아나저는 오늘 첫 터를 읽고 나서 들었던 생각은, 일단 정책 자금과 경리 업무 사업 부분이 탄생하게 된 것도 결국엔 고객 만족을 위해서라는 생각이 들었습니다. 그리고 마지막에 아까 루나가 말씀하신 것처럼, 결국 원스톱 서비스라는 부분이 있었는데, 격리 아웃소싱이나 컨설팅 자체가 외부가 아니라 내부에 있다 보니 저희들끼리의 소통이 조금 더 편한 점이 있고, 확실히 외부에 있는 다른 곳에서 컨설팅을 받아오는 곳들과 비교하면 뭔가 물어보기도 어려운데, 내부에 있다 보니까 어떤 부분이 어떻게 진행되는지, 필요한 서류들이 무엇인지 좀 더 자세하게 알 수 있는 것 같습니다.
사실 여기 청년들이 오기 전까지는 그런 것에 별로 신경을 쓰지 않았습니다. 그냥 컨설팅 업체에서 알아서 해주니까 나는 자료를 바탕으로 세금 신고만 잘 하면 된다고 생각했었는데, 지금은 내부에 있다 보니 이런 부분이 필요하겠구나, 이걸 하기 위해서는 이런 조건들이 필요하겠구나라는 걸 알게 된 계기 중 하나였습니다. 그래서 내부에 있다는 건 정말 좋은 점이라고 생각이 들었습니다.
또 아까 루나가 말씀하신 것처럼, 경리팀이나 정책 자금팀 말고도 양도 상속이나 노무 같은 부분에 대해서도 말씀을 하셨는데, 저도 생각이 들었던 게, 저희가 지금 영등포와 천안에 원천 팀이 있잖아요. 이 원천 팀도 결국엔 원천에 대해 조금 더 전문적으로 업무를 하시고, 원천 팀 내부에서도 4대 보험 관리 같은 것도 해주시기 때문에, 원천 팀 직원들이 더 늘어나고 체계가 더욱 잡히면, 이것도 또 하나의 서비스가 될 수 있을 것 같아요. 사실 저희가 급여 업무를 할 때 연차 수당, 야간 수당, 주휴 수당 등을 여쭤보시는 분들이 많은데, 그럴 때마다 저는 '저희가 아니라 노무사 사무실에 문의하셔라'고 말씀드렸었습니다. 그런데 원천 팀 내부에서도 그런 업무가 가능하다면, 조금 더 전문성을 가지고 성장한다면, '노무법인 쓰세요'가 아니라, 저희 쪽에서 수수료를 조금 더 올려받고 그만큼 서비스를 제공할 수 있기 때문에 원천 팀도 앞으로 많이 발전할 수 있을 것 같아요.
그리고 칼림 같은 경우에는 법인 전환이나 이런 것도 많이 참여하고 계시고, 루이스는 상속세나 증여세, 양도세를 하려고 하시죠. 그래서 저희 영등포점에서 그런 부분을 조금씩 진행하고 있습니다. 시간이 지나면 그것도 또 하나의 사업으로 자리를 잡을 수 있을 것 같고, 1년 뒤쯤에는 저희가 외부에 맡기지 않고 내부에서도 진행할 수 있지 않을까 생각했습니다. 이상입니다.
듀크저도 앞서 말씀해주신 분들처럼, 내부에서 모든 서비스를 다 제공하는 것과 외부를 거쳐 제공하는 것 사이에 발생하는 비효율에 대해 최근 쇼팅과 관련하여 노무법인과 소통하는 과정에서 느꼈습니다. 처음에는 노무법인을 쓰는 게 좋았어요. 그냥 보내준 자료 그대로 입력하면 되니까요. 그런데 노무법인도 실수할 때가 있고, 그러면 또 대표님한테 물어봐야 되거나, 그런 과정이 한 달에 걸쳐서 스트레스였어요.
그런 의미에서 봤을 때, 경리라는 포지션이 세무업계에서는 정말 중요하다고 생각해요. 경리는 우리와 소통하는 창구이고, 그 사람이 어떤 역량을 가지고 있느냐에 따라 업무의 효율이 달라진다고 느꼈습니다. 그러다 보니까 거래처 메모에도 최근에 바뀐 경리 담당자가 세무를 아예 모르신다는 내용이 담겨 있더라고요. 그래서 "이게 우리 내부에서 정리가 돼서 넘어온다면 얼마나 좋을까"라는 생각이 들었고, 경리 팀이 따로 있다는 게 정말 다행이라고 생각합니다. 듣기로는 사후 관리도 철저하게 해주신다고 하셨고요. 저도 가능하면 그런 부분에 대해 최대한 경리 팀을 소개시켜줄 수 있는 타이밍이 왔을 때 열심히 소개해주고 싶다는 생각이 듭니다.
또 여러 사업들이 아까 루나가 말씀하신 원스톱 서비스와 관련된 내용이 있었는데, 저는 이 모든 서비스들이 결국 블로우 안에 담겨야 한다고 생각해요. 그래서 이게 다 당겨지려면 어떻게 해야 할지 고민이 되더라고요. 지금은 원천 팀 안에서만 봐도 어떤 블로우 케이스를 만드는 데 세분화가 잘 안 되고, 뭔가 뒤섞여 있는 느낌이 있어요. 그런데 이게 철저히 잘 기록되고 관리되면, 나중에 어플로 실현됐을 때 고객들에게 여러 가지 선택지를 제공할 수 있는 메뉴판이 생기면 좋겠다고 생각합니다. 고객들이 원하는 대로 케이스가 만들어질 수 있는 그런 시스템이 만들어지면 좋겠어요. 이상입니다.
오스틴네, 저도 이번 챕터를 읽고 저희 경리 아웃소싱 부서가 청년들의 경쟁력 중 하나라고 생각이 들었습니다. 최근 들어 경제가 점점 안 좋아지잖아요. 그래서 소상공인 사장님들은 무조건 비용 절감을 많이 희망하실 것 같아요. 그런 부분을 덜 수 있는 게 정책 자금이나 고용 지원금 같은 것이라고 생각합니다.
하지만 사실 이런 지원금을 스스로 찾아서 하시는 사장님들도 있겠지만, 밤늦게까지 장사하시는 사장님들이 대다수라고 생각해요. 그래서 현실적으로는 스스로 하기 어렵죠. 이런 부분에서 저희가 정말 경쟁력이 있지 않을까 생각했습니다.
두 번째는, 저희가 콜센터 같은 데 전화를 해보면 부서가 나눠져 있어서 번호로 1번은 어디 부서, 2번은 어디 부서 이렇게 연결되잖아요. 그런데 저는 그 생각을 하면서, 고객 입장에서는 기다리는 시간도 바쁘신 사장님들에게는 힘들다고 생각해요. 전화기를 계속 붙잡고 있는 것도 부담스러울 수 있거든요.
그래서 내부적으로 저희 기장팀이나 다른 직원들도 기본적으로 사장님들이 받을 수 있는 지원금에 대해 교육을 받아서, 경리팀에 요청하고 1차적으로 상담을 해줄 수 있으면 좋겠다는 생각이 들었어요. 그러면 고객도 편안하고, 청년들의 이미지도 더 높아지지 않을까 싶습니다.
나중에는 저희 블로우에서도 소통의 수단으로, 지원금 같은 것들을 정리해서 교육할 때 함께 볼 수 있으면 좋겠다고 생각한 챕터였습니다. 이상입니다.
1월8일
앰버강의를 듣고 삶의 태도에 대해 다시 생각해 보는 계기가 되었습니다. 이건희 회장의 빠른 판단력, 결단력, 실행력이 삼성 제품의 문제점을 해결하고 새로운 판매의 기점이 된 사례에서 삶의 태도의 중요성을 느꼈습니다. 저 역시 문제가 발생했을 때 어떤 태도로 문제를 대하고, 어떤 관점으로 해결해 나갈지에 대해 고민해 보았습니다. 문제를 회피하지 않고, 잘못을 그냥 넘기지 않는 기본 자세가 가장 중요하다는 것을 깨달았습니다. 이 점을 꼭 기억하겠습니다.
헤일리이건희 회장의 사례를 보며 리더가 가져야 할 여러 덕목 중 '결단'의 중요성을 새삼 다시 인식할 수 있었습니다. 또한, 좋은 결단을 내리기 위해서는 문제에 정면으로 맞서야 한다는 점도 깨닫게 되었습니다. 사실, 문제에 정면으로 맞선다는 게 쉽지만은 않은 것 같습니다. 수많은 핑계와 변명이 떠오르기 때문입니다. "이러이러한 이유로 실행할 수 없었다"거나 "이러이러한 점은 어쩔 수 없었다"는 식으로 계속해서 문제에 대한 결단을 보류하게 됩니다. 그러나 리더가 되기 위해서는 이러한 핑계를 단호하게 끊어내고, 저돌적인 추진력을 발휘하는 연습이 필요하다는 것을 다시금 느낄 수 있었던 강의였습니다. 감사합니다!
요르리더가 가진 분명하고 올바른 가치와 비전이 굳건해야 조직의 든든한 뼈대가 완성되고 확장된다는 것을 다시금 깨닫습니다. 직면한 문제를 해결하기에 앞서, 문제를 파악하고 잘못된 점을 인식할 때 가장 근본적인 기준이 흔들리지 않았는지 검토하고 수정해야 지속적인 성장과 발전에 가까워질 수 있다는 생각이 들었습니다. 내가 생각하는 나의 가치와 조직의 비전이 어떻게 동화되고 확장될 수 있을지 고민하며, 이를 바탕으로 업무에 임해야겠다고 다짐해 봅니다.
온루리더에 따라 팀의 분위기와 성장 속도가 다를 수 있다는 점을 느꼈습니다. 당장의 눈앞의 이익을 추구하기보다 더 넓은 시야로 결단력 있게 판단하는 방법도 연습이 필요하다는 것을 깨닫게 해준 강의였습니다
써니리더가 짊어져야 할 무게는 생각보다 무겁겠다는 생각이 들었습니다. 하지만 그만큼 리더이기에 누리는 행복과 만족도 클 것 같습니다. 이건희 회장님도 태어날 때부터 리더였을까? 생각해 보면 잘 모르겠습니다. 우리 모두 리더가 될 수 있다는 생각이 들었습니다. 다만 그 자리에 오르기까지는 수많은 통찰과 행동력이 필요하다는 것을 강의를 통해 다시 한번 느꼈습니다. 누구나 리더가 될 수 있지만, 영향력 있는 리더가 되는 것은 어려운 과제인 것 같습니다. 항상 겸손한 마음으로 현상을 알아차리고 변화하려는 노력을 이어가야겠다고 다짐합니다!
1월13일
앰버그 리더의 목표에 대해 들었는데, 그중에서 "리더는 자기 성장이 먼저 이루어져야 한다"라는 말이 인상 깊었습니다. 리더는 때로 나태해질 수도 있지만, 팀원들과 자신을 위해서 먼저 자기 성장을 이루어야 한다고 생각합니다. 그렇게 함으로써, 그 성장이 주변 사람들에게 긍정적인 영향을 줄 수 있고, 그 긍정적인 영향이 다시 리더에게 피드백 되어 팀 전체가 더 좋은 방향으로 성장할 수 있다고 느꼈기 때문입니다. 그래서 그 말이 저에게 특히 깊은 인상을 남겼습니다.
헤일리저는 리더가 팀원들에게 긍정적인 영향력을 미치고 팀을 하나로 묶을 수 있어야 한다는 이야기를 듣고, "어떻게 하면 그런 리더가 될 수 있을까?"라는 생각을 해보게 되었습니다. 그러다 보니 영상에서 말한 것처럼 첫째, 스스로 성장하는 것이 중요하고, 둘째, 팀원들을 존중하고 배려해야 한다는 답을 들을 수 있었습니다.
그래서 이 두 가지를 중심으로 매일 꾸준히 저에게 맞는 적용점을 찾아 도전해 봐야겠다고 결심하게 된 강의였습니다.
써니오늘 이 강의를 들으면서 많은 생각이 들었습니다. 저는 스스로 리더가 될 수 없다고 생각하던 사람이었고, 늘 "나는 다르다"는 점에만 중점을 두며 살아왔습니다. 하지만 이 강의를 통해 그러한 생각에서 벗어나야겠다고 느끼게 되었고, 제 사고방식을 바꿀 계기가 된 것 같습니다.
참고로 제 이름이 지혜인데, 여기서 '지혜'는 지혜로울 지(智), 선할 선(善) 자입니다. 할아버지께서 "지혜롭고 선한 영향력을 끼치는 사람이 되어라"는 뜻으로 지어주신 이름이라고 합니다. 그래서 저도 이제는 리더의 자리로 올라갈 수 있도록 노력하며, 제 자존감을 키워야겠다고 다짐했습니다.
온루저는 한 명의 리더가 혼자만의 목표가 아닌 공동의 목표를 세우고, 함께 앞으로 나아가는 점이 가장 인상 깊었습니다. 그리고 "실패를 통해 배우는 자세가 중요하다"라는 말씀도 인상적이었는데요.
마침 어제 읽은 책에서 이런 문구를 본 적이 있습니다:
"기회는 누구에게나 온다. 문제라는 이름으로."
이 문구를 보고, 문제가 닥쳤을 때 그것을 기회로 바꾸는 중간적인 사고 과정이 정말 중요하다는 것을 깨달았습니다.
그래서 저도 실패를 통해 배우고, 문제를 기회로 전환할 수 있는 사람이 되면 좋겠다고 생각하게 된 강의였습니다. 이상입니다.
카밀라이 이야기를 처음 들으면서 문득 칼리가 떠올랐습니다. 칼리는 처음부터 끝까지 상대방에게 항상 웃으며 이야기해 주고, 웃는 일이 일상화되어 있는 사람이라고 생각했는데요.
그렇다면 칼리는 처음부터 끝까지 웃음을 지킬 수 있을까요? 그것이 바로 배려, 신뢰의 시작이 아닐까 싶습니다. 그런 점들을 저도 많이 배우고 싶다는 생각이 들었습니다
루나이 강의를 들으면서 "리더는 반드시 성장을 해야 한다"는 생각을 하게 되었습니다. 물론 성장이라는 개념은 여러 가지로 해석될 수 있지만, 누구나 성장해야 하는 것은 당연한 일이죠. 다만, 리더의 자리에서는 모든 분야에서 성장하려는 노력이 특히 중요하다고 느꼈습니다.
그 성장의 범위에는 실무적인 능력이나 업무 능력도 포함되겠지만, 리더십, 상대방을 배려하는 마음, 태도, 그리고 따뜻한 가슴 같은 부분도 포함된다고 생각합니다. 리더는 이러한 다양한 분야에서 영향력을 발휘하며 팀원들을 이끌어야 하니까요.
그래서 저도 만약 리더가 된다면, 이러한 성장이 충분히 이루어진 상태에서 리더가 되고 싶다는 생각이 들었습니다. 이 강의가 그런 점을 깊이 생각하게 해준 시간이었습니다. 이상입니다.
앤저는 신뢰 있는 리더에 대해 더 깊이 생각해보게 되었는데요. 강의에서 신뢰는 약속을 지키는 것에서 시작된다고 말씀하셨습니다. 이건 꼭 리더가 아니더라도, 리더가 되기 이전의 직원으로서도 굉장히 중요한 자세라고 생각합니다.
아주 사소한 예로, "이번 주에 무엇을 하겠다"고 했으면 그것을 끝까지 해내는 모습이라든가, "이번 주에 몇 퍼센트를 달성하겠다"고 약속했을 때 그걸 지키는 태도가 중요합니다. 이런 모습을 직원으로서 먼저 보여줘야, 리더가 되었을 때도 신뢰를 줄 수 있다고 생각합니다.
아직 리더가 되지 않은 지금은 배우는 단계라고 할 수 있지만, 단순히 교육으로 듣고 끝내는 것이 아니라 리더가 되기 전에 중요한 자세들을 미리 공부하고 실천해야겠다는 다짐을 하게 되었습니다.
모네저는 리더가 회사나 팀에서 엄마의 역할을 해야 한다고 생각합니다. 엄마는 긍정적이고 정확한 집안의 가훈과 방향성을 가지고 아이를 이끌어 나가야, 아이가 그 방향을 따라 성장할 수 있다고 믿습니다. 팀이나 회사도 이와 다르지 않다고 생각합니다.
리더가 정확한 방향성을 가지고 긍정적으로 팀을 이끌어야, 팀원들이 리더의 말과 행동에 신뢰를 갖고 리더가 제시한 목표나 지침에 의심 없이 따라갈 수 있다고 생각합니다. 또한, 리더가 먼저 책을 읽고, 공부하며, 업무를 잘 이끌어가는 모습을 보여준다면, 팀원들도 "아, 나도 저렇게 하면 되겠구나"라는 신뢰를 얻게 될 것입니다.
이러한 신뢰가 쌓이면 팀원들 역시 훌륭한 리더로 성장할 수 있는 방향성을 제시받게 될 것입니다. 그렇기 때문에 저도 좋은 리더를 만나 그 리더를 잘 따라가며 배우는 팀원이 되어야겠다는 생각을 많이 하게 되었습니다.
1월14일
레오강의를 보면서 동기부여의 중요성을 알고는 있었지만, 스스로 일깨우는 동기부여가 더 중요하다는 것을 깨닫게 된 것 같습니다. 특히 이 동기부여가 제게도 적용된다는 생각이 들었던 점이 있었는데요.
케니나 빈이 저에게 일을 맡길 때, 가이드라인을 명확히 주지 않고 "네가 한번 알아서 찾아봐라"라고 하며 일을 던져주시곤 했습니다. 처음엔 막막했지만, 그런 방식이 오히려 제 **셀프 모티베이션(자기 동기부여)**을 향상시키는 데 큰 도움이 되었던 것 같아요. 그래서 문득, "나는 지금 잘하고 있는 게 아닐까?"라는 생각이 들기도 했습니다.
또한, 현재는 외적 보상이나 요구에 집중하고 있는 제 모습을 보게 되었지만, 팀 내에서 정서적인 안정과 순환이 잘 이루어지고 있다는 점에서 큰 힘을 얻고 있습니다. 그저 옆에 있는 것만으로도 안정적인 팀이 되어가고 있다는 생각이 들어, 감사한 마음도 들었습니다.
지니이 영상을 보면서 리더란 정말 많은 것을 견뎌야 하는 위치라는 것을 느꼈습니다. 리더라는 자리를 절대 쉽게 생각해서는 안 되겠다는 생각도 들었고요. 영상에서 계속 동기부여에 대한 이야기가 나왔는데, 정말 동기부여가 있어야 어떤 일을 해내더라도 그다음 일을 해낼 수 있는 힘이 생기는 것 같습니다.
그래서 작은 목표라도 설정해 두면 더 큰 성취로 나아갈 수 있다는 점이 중요하다는 것을 깨달았습니다. 영상에서 나온 "먹는 것과 사랑받는 것"에 대한 이야기도 인상 깊었는데요. 처음에는 먹는 것을 선택하지만, 먹는 것이 충족되면 사랑받는 것을 선택하게 된다는 말처럼, 리더가 되었을 때는 팀원들뿐만 아니라 그 아래 사람들까지 위기에 처했을 때 의지할 수 있는 존재가 되어야 한다고 생각했습니다.
엘사"저는 그 팀에서 동기부여를 통해 심리적 안정감을 많이 받고 있어요. 전화를 받는 업무를 하고 있었는데, 거래처 대표님이 저에게 물어본 질문을 제가 모를 때, 어떻게 대답해야 할지 너무 무서웠어요. 그래서 이 문제에 대해 지미에게 조언을 구했는데, 지미도 처음에는 전화를 받는 게 무서웠다고 하면서, 가끔씩 엘사가 너무 잘해줘서 깜짝 놀란다고 했어요. 저도 칭찬받고 싶어서 실수를 안 하려고 더욱 노력하게 되더라고요. 이렇게 칭찬해 주셔서 감사합니다.”
제이미"저는 그 전에 다른 회사도 다녔지만, 이렇게 동기부여를 해주는 회사와 그런 관리자를 만나는 게 생각보다 힘들었어요. 제가 청년대에 와서 제일 좋았던 점은 엘라 팀장님이 계시다는 거예요. 팀장님 덕분에 심리적 안정감을 너무나 인정할 수밖에 없어요. 이분에게 무엇이든 물어보면 해결을 해주고 같이 고민을 해주기 때문에 신뢰가 바탕에 깔려 있어요. 그 덕분에 업무에 자신감도 생기고요. 사실 막막할 때 해결하지 못하는 상황을 맞닥뜨리기도 했는데, 그런 문제를 함께 해결할 사람이 있다는 게 정말 감사하게 느껴져요. 여기 와서 그게 생각보다 큰 의미를 갖고, 외적 보상에 대해서는 크게 생각이 들지 않아요. 오히려 이 사람 밑에서 더 배우고 싶고, 이 사람과 함께 일하고 싶다는 느낌이 더 강해요.”
제인"이 강의를 듣고 확실히 태도와 생활 태도가 사람들에게 신뢰를 줄 수 있다는 걸 느꼈습니다. 태도에 따라 신뢰도가 달라진다고 생각해요. 저도 처음에는 몰라서 여기저기 물어보고 극복하려고 했었는데, 조금 여유가 생기다 보니 이제 마음이 한결 편해졌습니다. 비록 팀을 잘 안 하고 있지만, 어디를 가서 물어봐도 다 친절하게 알려주시고, 그에 따라 신뢰가 생기는 것 같아요.
제가 제일 밀접하게 일하는 제인과 앤에게 물어보면 대부분의 문제는 해결이 되거든요. 그게 안정감을 주고, 다른 팀에 계신 분들께도 물어보면 다 친절하게 답해주셔서 그런 것만으로도 신뢰가 생기는 것 같아요.
일을 시작할 때 외적 보상도 중요하지만, 장기적으로 봤을 때 내적 동기부여가 진짜 중요하다고 느껴요. 아무리 외적으로 보상을 해줘도 내가 스스로 의미를 찾지 않으면 일을 끌고 가는 게 어렵다고 생각해요. 저도 처음에는 '피해 끼치지 말아야지', '한 번에 잘해야지'라고 생각했는데, 그게 부담으로 다가왔어요. 당연히 처음 해보는 일이니까 한 번에 잘할 수 없죠. 그래서 계속 물어봤는데, 그게 부패처럼 느껴져 스트레스를 받았었어요. 그런데 이제는 그게 외적 보상이라고 생각이 들어요.
처음에는 '피해를 끼치지 말자'는 생각에 부담을 느끼고 질문하는 것조차 꺼려졌지만, 이제는 스스로 성장하는 것을 목표로 질문을 많이 하려고 해요. 이런 생각이 든 강의였습니다. 이상입니다."
요르"먹는 것과 사랑하는 것이 상충할 때, 일단 먹는 것이 충족되면 사랑하고 사랑받는 쪽으로 욕망이 뻗어나가겠죠. 오늘 얘기한 키워드 중 동기, 특히 내적 동기란 나의 욕망이 무엇인지를 깨닫는 것이라고 생각합니다. 더 쉽게 말하자면, 진짜로 내가 원하는 게 무엇인지를 깨닫는 과정이 아닐까 싶어요.
이 회사에 들어와서 회사가 부여하는 동기에 맞춰가려면, 회사의 동기와 내가 원하는 욕망이 일치하는지, 또 다른 부분은 없는지 끊임없이 의심하고 스스로 생각해 봐야 할 부분인 것 같아요. 왜냐하면 분위기가 좋고 동기부여도 내적 동기와 정서적 감사로 표현되긴 하지만, 이게 나와 맞지 않으면 내 마음속에서 갈등이 일어나게 되거든요.
그래서 진짜로 내가 원하는 방향이 무엇인지, 내가 원하는 게 무엇인지 스스로 설득해야만, 나의 동료를 설득하고 회사의 방향성에 맞춰갈 수 있다고 생각해요. 이런 점에서 우리 청년들에게 디테일하고 바른 인성을 가진 인재상이 드러나지 않나 생각합니다. 더 깊이 들어가다 보면, 이 내적 동기가 회사의 비전과 맞닿아 있지 않나 하는 생각이 들었습니다."
루피"저는 오늘 본 강의에서 '정서적 안정'이라는 키워드에 꽂힌 것 같아요. 강의에서 리더는 위기 속에서 팀원들에게 정서적 안정을 줄 수 있는 존재라고 했는데, 강의를 보면서 과연 내가 나중에 그런 존재가 될 수 있을까 하는 생각이 많이 들었습니다. 저는 사실 위기가 생겼을 때 할 수 있는 게 아무것도 없는 것 같거든요. 그런데 나중에 제가 어느 정도 소장을 맡게 되면, 우리 팀원들에게 짐을 덜어주고, 오히려 도움이 되는 존재가 될 수 있을 거라고 생각하면서, 그런 존재가 되어야겠다는 마음이 들었습니다. 그래서 오늘 하루를 살아보겠다는 생각이 들었어요. 이상입니다.”
제니"일단 생리적 욕구와 정서적 욕구에 대해 깊게 생각해봤어요. 확실히 생리적 욕구는 일정 부분 충족되면 더 이상 배고프다고 해서 계속 먹지 않잖아요. 하지만 정서적 욕구는 채워도 채워도 항상 고독하다고 느끼는 것 같아요.
특히 저는 안정적인 삶을 굉장히 중요하게 생각하고, 그것을 큰 의미로 두고 있는 사람으로서, 이 정서적 욕구를 채워줄 수 있는 집단이 될 수 있도록, 그런 리더가 될 수 있도록 팀원들에게 더 많은 신뢰를 주고, 배울 점이 많은 리더가 되어야겠다는 생각이 들었습니다.
외적 보상과 외적 동기, 내적 동기에 대해서도 생각해봤어요. 저는 예전에는 외적 동기나 보상을 굉장히 중요하게 여겼어요. 그게 당연한 것 같았고요. 그런데 외적 동기가 충족되었을 때 그 순간에는 행복했지만, 시간이 지나면 공허하고 빈 느낌이 들더라고요. 충족된 느낌은 아니었어요. 그래서 그 당시에는 행복했지만, 나중에 그게 내가 정말 원하는 것이 아닐까라는 생각이 들었습니다. 저는 원래 생산업에서 일을 했는데, 그때는 외적 동기가 더 컸기 때문에 그 일을 계속 하다가 이렇게 살면 내가 망가질 것 같다는 생각이 커져서, 내적 동기를 찾아 청년대에 입사하게 됐습니다.
청년대는 내적 동기를 키워주는 집단인 것 같아요. 매번 내적 동기가 충족될 때마다 더 많은 내적 동기를 추구하게 되더라고요. 그때마다 제 자신이 채워지는 느낌이 들어서, 내적 동기를 채우고, 외적 동기도 물론 중요하지만, 내적 동기를 더 채워줄 수 있는 리더가 되고 싶다는 생각을 했습니다."
클로이"오늘은 정말 풍족한 대화를 나눈 것 같습니다. 엘사나 제이미가 심리적인 안정감을 주는 동료들에 대해 얘기해 주셨는데, 각자 그런 동료들이 옆에 있다는 걸 한 번씩 생각해 보세요. 사실 오늘 인스타에서도 그런 내용이었죠. 내 좋은 동료들에 대한 이야기였던 것 같아요. 그런 사람들이 내 옆에 있는지, 그리고 내가 그들에게 좋은 동료가 되고 있는지 한 번 생각해 보면 좋겠습니다.
그리고 오늘, 요르가 말씀하신 게 굉장히 인상 깊었어요. 사실 욕망이라는 게 우리가 얘기했던 외적 동기와 내적 동기와 관련이 있는데, 강의에서는 내적 동기가 더 중요하다고 얘기했지만, 그게 와닿지 않은 사람도 있을 거라고 생각해요. 그래서 내가 외적 동기로 무엇을 취하고, 내적 동기로 무엇을 채웠을 때, 내가 이 회사의 방향과 맞게 갈 수 있는지를 한 번 생각해보는 게 중요합니다. 결국 내가 내 스스로 적립이 되어야만, 남도 설득할 수 있거든요. 그런 부분들을 생각하는 데 있어 도움이 되었으면 좋겠습니다."
오스틴저는 강의를 듣고 첫 번째로, 리더는 따뜻한 존재가 되어야겠구나라는 생각을 하면서도, 때로는 어쩔 수 없이 엄격해져야 하는 순간들이 있다는 생각을 하게 됐습니다. 리더는 변화를 일으켜야 하는데, 동료들이나 팀원들이 변화가 이루어지지 않을 때는 엄격한 기준을 세울 수밖에 없지 않을까라는 생각이 들었어요. 그래서 엄격하게 하더라도, 왜 이것을 해야 하는지 설명할 수 있는 그런 리더가 되어야겠다고 생각했습니다.
두 번째는 정서적으로도 팀원들에게 신뢰를 줄 수 있는, 안정감 있는 리더가 되어야겠다는 생각이 들었어요. 그렇지 않으면 팀원들도 리더를 따르기 어려울 것이고, 그런 분위기에서 환경을 조성해야만 더 성과를 낼 수 있고, 기업도 앞으로 성장할 수 있을 것 같다는 생각을 하게 되었습니다.
존저는 이 강의를 작년에 한 번 들었던 것 같아요. 그래서 그 원숭이 실험이 되게 많이 기억에 남았는데, 영상에서 리더는 어려운 상황에 처했을 때 찾고 싶은 사람이 되어야 한다고 했습니다. 어떻게 하면 나를 찾을 수 있을까라고 생각해 보니, 어쨌든 그들보다 경험이 많아야 하고, 문제 해결 능력이 뛰어나야 한다는 생각이 들었어요. 그렇게 따지면, 알고 있는 게 많아야겠다고 생각했습니다.
그리고 직원에게 계속 동기를 넣어줘야 한다고 했는데, 그 동기를 넣어주려면 일단 나 자신부터 동기가 있어야 한다는 걸 깨달았어요. 이 일을 왜 하는지 항상 생각하고, 어떻게 이 동기를 심어줄지 항상 고민해야겠다고 생각하게 된 강의였습니다.
듀크앞선 두 분의 말씀과 생각이 같고, 조금 더 추가로 얘기해 볼 만한 게 있다면, 강의 중반부에 리더는 스스로 동기부여할 수 있는 환경을 조성해 줘야 한다는 내용이 나옵니다. 그런데 이게 어떻게 조성할 수 있을까에 대해서, 이제 청년 주니어 때는 이 강의를 한 3~4번 들었던 것 같아요. 그때는 생각하지 못했던 부분인데, 최근에 동료들에 대한 부분들이 중요하다는 걸 느꼈어요. 스스로 동기부여하는 사람들이 모이는 집단에는 그렇지 않은 사람들이 들어와도 오래 버티기 힘들고, 결국 그런 집단이 되어간다는 생각이 들었습니다.
그래서 오늘 오전 인스타그램에서도 나왔듯이, 결국엔 그 환경을 조성해 줄 수 있는 가장 좋은 방법은 좋은 동료들을 채용하고, 스스로 동기부여할 수 있는 동료들을 옆에 두고 계속 같이 갈 수 있도록 하는 것이라는 생각이 들었어요. 저도 어제 원조 팀의 채용 공고를 봤어요. 그때 집에서 깊은 생각을 해야 하는 습관이 있거든요. 혼자서 침대에서 중얼중얼 하면서, 누가 보면 무서울 수도 있는데, 건전팀은 무엇을 해야 하는지, 감전팀은 어떻게 해야 할지 이렇게 혼잣말을 하면서 생각했어요. 그러다가 어제 천안에서 받았던 피드백들이 떠올랐고, 그때 동료들이 좋게 생각해 준 점들을 되새기면서, 우리의 존재 이유를 찾고, 새로 들어오는 사람에게 세무 업계에 대해 잘 설명해 줄 수 있는 사람이 되었으면 좋겠다는 생각이 들었습니다. 그리고 원천 팀이 왜 존재해야 하는지 당연하게가 아니라 잘 전달할 수 있기를 바란다고 생각했습니다. 이상입니다.
노아저도 여기 오고 나서 리더에 대한 강의나 책을 많이 보긴 했지만, 정말 다시 한 번 힘든 자리라는 생각이 듭니다. 리더는 결단력도 있어야 하고, 일관성도 있어야 하며, 심리적, 정서적 안정감을 줄 수 있어야 하기 때문에 끊임없이 노력해야 하는 자리겠구나 하는 생각이 들었습니다. 그리고 그 원숭이 실험에서 보여준 결과는 결국 그 환경이 조성된 것에서 비롯된 것이었잖아요. 그래서 어쨌든 스스로 다짐하는 목표나 이런 것도 중요하지만, 그 환경 자체에 뛰어들고 그 환경이 주어지는 것이 가장 중요하다는 생각이 들었습니다.
저희 청년들에서 하고 있는 교육이나 독서 장려, 청년 주니어 시간 같은 것들을 더 좋은 방향으로 계속 바꿔 나가고, 그것을 이어갈 수 있도록 저도 노력해야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
알렉스원숭이도 동기부여를 통해 능률이 올라가고 심리적 안정을 찾는다고 합니다. 그런데 사람에게는 그 동기부여의 중요성이 훨씬 더 크다고 생각합니다. 주변 환경에서 받을 수 있는 영향이 매우 크다고 생각하는데, 여기도 그렇고 일단 환경은 정말 좋다고 생각합니다. 리더와 팀원 모두 이 주변 환경에 잘 영향을 받아 동기부여를 얻고 일을 하며 성장한다면, 분명 목표에 더 가까워질 수 있다고 생각합니다. 이상입니다.
릴리(한남대)해리 할로우의 실험만 봐도 생리적 욕구가 충족되면 정서적 안정감을 원하게 된다고 나오잖아요. 그래서 리더의 신뢰나 그런 것이 중요하다고 느꼈습니다.
조이저는 들으면서 스스로의 동기부여가 정말 중요하다는 걸 다시 한 번 깨달았어요. 외부적인 동기부여보다는 스스로 동기부여를 했을 때 그 효과가 더 클 거라고 기대가 되고, 리더가 됐을 때 보상적인 부분이나 일적인 부분을 떠나서 정서적인 부분을 채워주는 것도 정말 중요하겠구나라고 생각했어요. 저희가 업무를 할 때, 리더께서 일적인 부분에 대해 말씀해 주시는 것도 정말 좋지만, 외적으로 일상적인 얘기들이나 어려운 부분이 있을 때 리더분들께서 한마디라도 걸어주시거나 그 부분들을 챙겨주시는 느낌을 받을 때 조금 더 안정감을 느낄 수 있잖아요. 그리고 내가 이 공동체에서 업무를 하고 있는 환경에서 내가 보호받고 있다는 느낌과 안정감을 느끼면서 업무를 할 수 있으면, 조금 더 업무 능률이 올라가지 않을까라는 생각을 하게 됐습니다. 이상입니다.
모아나저도 첫 번째로 든 생각은 리더가 스스로 동기부여를 하지 않으면 팀원들에게 동기부여를 제공할 수 있는 환경을 만들기 어렵겠다는 생각이 들었어요. 내가 동기부여가 되지 않았는데 내 팀원들에게 과연 동기부여를 줄 수 있을까라는 생각이 많이 들었고, 그래서 나의 동기부여가 무엇인지 고민을 해봐야겠다라는 생각이 들었습니다. 두 번째로는 환경인데, 제가 지금 출퇴근할 때랑 책을 하나 읽고 있는데, 책 제목이 '러그 알러지'거든요. 이 책에서 어떤 사람이 따뜻한 말을 들으면 알러지 반응이 일어나서 목이 붓거나 기절하는 상황이 벌어져요. 그 사람이 알러지가 발생한 원인은 어렸을 때부터 가족이나 주변 환경에서 따뜻한 말을 듣지 못했고, 자기 이야기를 하면 안 좋은 말만 돌아왔기 때문이에요. 이런 상황이 계속되면서 방어 기제를 세우고, 결국 따뜻한 말을 받아들이지 못하는 상황이 되었어요. 그런데 이 알러지를 치료하는 방법 중 하나가 주변에서 계속 따뜻한 말을 해주고, 그 사람이 말할 때 잘 들어주고 공감해 주는 사람이 옆에 있어주는 거예요. 또한 불안할 때는 단순하게 손을 잡아주는 등의 스킨십을 통해서 치료가 이루어집니다. 오늘 아침에 그 부분을 읽으면서, 정말 사람에게는 환경이 중요하겠구나라는 생각이 들었어요. 같은 사람인데, 주변 환경이 달라지면서 알러지 반응이 나타났다는 거죠. 만약 우리 청년들이 지금처럼 무엇을 하려고 하지 않고, 그저 일만 하고 자기만의 일에 집중한다면, 여기에서 내가 과연 무언가를 했을까라는 생각이 들 거예요. 결국, 좋은 환경이 정말 중요하다는 생각을 했습니다. 이상입니다.
마리아저는 강의를 보고 욕구의 단계가 있다는 걸 생각하게 되었어요. 3단계였나 있었는데, 본능적인 욕구를 충족하면 그 궁극적인 욕구를 충족하기 위해서 노력을 하게 된다고 옛날에 배운 적이 있거든요. 그걸 생각하다 보니까, 단순히 월급을 받기 위해 저희가 회사를 다닌 것이 아니라는 걸 깨달았어요. 어제 조셉과 핵심 역량에 대해서 상담을 했었는데, 교생이 진짜 그림으로 그려서 설명을 하시면서 꿈을 꾸어야 한다고 말씀하셨어요. 단순히 월급을 받고 일을 하는 것이 아니라, 너의 궁극적인 목표가 아니라 꿈을 꾸어야 한다고 설명을 해주셨죠. 그때 그 밝고 뜨거운 눈빛으로 설명해 주시는 열정이 하나의 동기부여가 되었어요. 저희 영등포장에서 보면 옆에 신용량을 적어 놓고 있잖아요. 사실 저는 새해가 되면 새해 목표를 매번 적는데, 내가 혼자만 쓰는 것은 나만의 약속이지만, 다 같이 공유하는 것이 더 중요한 것 같아요. 다른 사람들과 공유하는 것 자체가 동기부여가 되고, 남이 쓴 걸 보고 '나도 이런 점을 배우고 싶다'라고 느껴지면서 더 좋은 분위기를 만들 수 있어요. 그래서 분위기를 형성하는 게 정말 중요하다고 생각해요. 오늘 아침에 인스타그램에서 봤던 것처럼 팀원들 간의 분위기의 중요성을 설명하는 내용이었잖아요. 그걸 보면서 분위기 형성의 중요성을 다시 한 번 느꼈습니다. 그리고 지난 11월에 저희 책 'Start With Why'에서도 열정 있는 인재가 들어와도, 회사 내에서 그 리더가 열정이 없으면 그 열정을 가진 팀원은 회사를 떠나고, 다른 열정을 가진 사람들이 회사를 찾을 것이라고 했어요. 그런 것처럼 저희가 이곳에 열정을 보고 들어왔으니, 저희도 그 열정을 가지고 다른 열정을 가진 인재들을 데려와야 한다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
알린네, 저는 새로운 직장에 대해 알아볼 때나, 아니면 제가 다니고 있는 직장에 대해 제 친구들이 물어보는 질문들 중 하나가 '직장의 업무적인 측면 외에 직장 내 동료들이 좋고 괜찮냐'는 질문입니다. 그에 대해서 제가 답변도 많이 하는 것 같습니다. 그렇듯이 직장 내 분위기가 화목하고 팀원들끼리 서로 정서적 교류와 화합이 활발하게 이루어졌을 때, 비로소 우리가 추구하는 성공적인 목표를 달성할 수 있도록 도와주기 때문에 그런 점이 매우 중요하다고 생각됩니다. 그렇기 때문에 저는 팀장이 되면, 저희 팀원들이 더욱 안정감을 갖고 직장 내 생활을 할 수 있도록 하나의 울타리가 되어줄 수 있는 그런 팀장이 될 수 있도록 노력하겠습니다. 이상입니다.
릴리저는 듀크와 비슷한 생각을 했는데, 팀원들이 몰입하고 즐길 수 있는 환경을 조성해야 한다는 포인트에서 제가 회사에서 할 수 있는 게 무엇일까 고민해봤습니다. 저는 내부 행정을 같이 맡고 있기 때문에 직원분들과 면담을 진행하고 있습니다. 아무리 힘들어도 팀장님들에게는 말하기 어려운 부분이 있기 때문에, 그런 것들을 미리 알아차려서 그분들이 먼저 찾아오기를 기다리기보다는, 제가 팀원들을 관심 있게 지켜보고 '오늘 면담 한 번 할까요?'라고 말하면서 편하게 얘기할 기회를 마련합니다. 그렇게 얘기를 나누면 서로 마음이 편해지고, 업무에 집중할 수 있는 분위기가 만들어지는 것 같습니다. 저도 힘든 일이 있으면 린한테 얘기하거나 다른 사람에게 털어놓으면 마음이 조금 더 편해지더라고요. 그래서 다른 분들도 회사 내에서 힘든 일이 있으면 주저하지 말고 동료에게 얘기를 하거나 풀었으면 좋겠습니다.
그리고 개인적인 차원에서는 오늘 인스타그램에서도 좋은 영상이 나왔는데, 제가 댓글에서 '회사가 아무리 좋은 방향을 추구해도, 내 옆에 있는 동료나 팀장님이 별로인 사람이면 그 회사를 끝까지 다닐 수 없을 것 같다'고 적었습니다. 좋은 동료가 정말 중요하다고 느꼈고, 누군가 '같이 하자'고 했을 때 '왜 그렇게까지 해야 돼?'라고 나의 의지를 꺾는 사람이 아니라, 옆에서 같이 하자고 의욕을 북돋아 줄 수 있는 사람이 되어야겠다고 생각했습니다.
어제 부가세 신고를 하면서 야근을 했는데, 사실 그 시간은 전화가 오지 않고 오로지 내 업무에 집중할 수 있는 피크 타임이잖아요. 야근을 하면서 내 업무를 처리할 수 있는 시간이지만, 다들 입을 꽉 닫고 본인 일만 하는 것이 아니라, 어제는 거의 오디오가 끊기지 않을 정도로 다들 반려가 나면 왜 그런지, 아니면 이런 일이 있었다며 서로 공유하고 유머도 섞어서 얘기하며 부가세 신고를 했습니다. 이렇게 분위기가 풀어진 상태에서 업무에 집중하니까, 조금 더 긍정적인 마음으로 야근을 하게 되더라고요. 만약 모두 입을 닫고 본인 일만 했다면, '오늘 너무 힘들다, 너무 피곤하다'는 생각만 계속 들었을 텐데, 팀원들과 얘기하면서 유머를 섞어가며 상황을 공유하니, 분위기가 좋아지고 업무도 잘 마무리할 수 있었습니다. 그래서 분위기가 다운되었을 때, 내가 이 분위기를 좀 끌어올리려고 노력하는 것이 중요하겠다고 느꼈습니다. 주위 동료들을 위해서 그런 마음으로 부가세 신고를 잘 마무리하고, 조금 더 지치지 않게 끝까지 다 마감할 수 있을 거라는 생각이 들었습니다.
1월15일
독서나눔 - “우리는청년들입니다” 177-181p “나를 넘어서기 위한 최고의 선택, 고양일산지점 김진우”
클로이저는 처음에 이 고양일산 지점에 대해 읽었을 때, 언제 그 지점 분들을 만났던지 생각해보니 멘탈 시리즈 교육 때였던 것 같아요. 그때가 자연스럽게 떠오르더라고요. 사실, 저희 수원시청점도 청년주니어 교육을 받고 있고, 천안 아산점도 함께 받고 있지만, 그 외의 지점 중에서 청년들과 가장 닮아 있는 곳은 고양 일산 지점이라고 생각해요. 그만큼 밝고 에너지가 넘치는 분들이 많았고, 제가 생각하는 세무사 사무실의 분위기랑은 다르게, 정말 청년들과 가까운, 평범함을 거부하는, 조금 더 남다른 분들이 많았던 것 같아요. 그래서 그때 만났던 분들이 생각나면서, 정말 반가운 챕터였던 것 같습니다.
이 책에서 처음 이야기하는 부분이 송년회와 관련된 이야기인데요. 2023년 송년회가 이야기의 시작으로 나오지만, 저희는 아마 2024년 송년회도 또 있을 거잖아요? 그런 것들을 생각하다 보니 자연스럽게 되돌아보게 됐어요. 물론 저보다 더 오래 계셨던 분들도 계시겠지만, 저는 2023년과 2024년 송년회가 정말 많이 달랐다고 생각해요. 2023년 송년회 때는 참석한 인원이 굉장히 많이 증가했었고, 비전을 꿈꾸는 과정을 정말 잘 보여주었던 송년회였던 것 같습니다.
여기 마지막 부분에 로빈이 '청년들의 미래는 이런 순간순간에 담겨 있다'라는 문구를 적어주셨는데, 정말 송년회도 그렇지만, 저희 교육 과정도 계속 변화하고 있잖아요. 그 과정에서 보완하고 수정하는 하나하나가 다 중요하고, 물론 진행되던 프로젝트가 엎어지는 경우도 있었겠지만, 그런 작은 순간들이 모여서 지금의 청년들이 만들어졌다는 생각이 들었습니다. 우리가 그 과정에서 변화도 있고, 수단도 달라졌지만, 결국 나아가려고 하는 방향은 항상 똑같았던 것 같아요.
그래서 김진우 세무사님이 말씀하신 '정확한 정책성을 가지는 회사'라는 말에 공감하면서 읽었던 챕터였던 것 같습니다. 이상입니다.
지니책에 나와 있는 것처럼, 마지막으로 앞에 나와서 노래를 부를 수 있었던 이유는 평소에 고향이 있다는 점, 즉 회사 내 분위기나 그런 것들이 긍정적인 영향을 미쳤기 때문이라고 생각해요. 평소에 제 성격도 있었겠지만, 동료들이 응원해줄 거라는 믿음이 있었기에 나갈 수 있었던 것 같아요. 만약 평소 사무실 분위기가 편하지 않고 삭막했다면, 아마 그 앞에 나가지 못했을 거라고 생각합니다.
또 부모님께서 항상 저에게 올바른 길을 가고 있지 않을 때, '너의 행동이 곧 나에 대한 효과가 된다. 지금 너의 행동이 다른 사람들에게 어떻게 비칠지를 생각해라'라고 말씀해주셨어요. 그 말씀을 기억하면서, 지금 이 부분에서 바뀐 점은 제 행동이 김진우 세무사에 대한 이미지를 어떻게 만드는지에 영향을 미친다는 점입니다. 제가 리더로서 팀원들을 이끌 때, '지미라는 사람을 데리고 있는 리더는 어떤 사람일까?'라는 질문을 들을 수 있도록 노력해야겠다는 생각이 들었습니다.
엘사책에서 고향산전의 김진우 세무사님은 사실 나를 넘어서기 위해 청년들을 두려워했다고 하셨는데, 저는 막상 생각해보니 제 한계를 뛰어넘으려고 노력하지 않았던 것 같아요. 큰 일이 생기거나 어려운 상황이 생겼을 때 항상 회피하려 했던 것 같고, 저도 저를 넘어서기 위해 청년들이 들어온 건 아니었지만, 그래도 한계를 뛰어넘고 그런 일이 생겼을 때는 다른 방식으로 해결해야겠다고 생각했습니다.
그리고 179페이지를 보면 고양 일산은 '외국어를 함께 배운다'는 도전 정신을 가지고 있다고 나옵니다. 저는 고양 일산 지점뿐만 아니라 우리 청년 지점은 모든 것을 함께 하는 문화를 가지고 있다고 생각했습니다. 이상입니다.
제이미저는 처음 이 챕터를 읽었을 때 너무 반가웠어요. 제가 겪었던 일이 책에 쓰여 있다는 것에 대해 왜냐하면, 제가 작년에도 있었고 김정욱 교수님의 강의도 들었기 때문입니다. 읽으면서 중간에 고양 일산이 ‘모든 것을 함께하는 문화’를 가지고 있다고 했는데, 여기서 ‘함께’라는 의미는 리더와 동료가 서로 신뢰를 하고, 힘들면 서로 도와주며, 뒤처지는 사람이 없도록 한다는 것인데, 이건 이미 모든 청년들이 가지고 있는 문화라고 생각했어요.
왜냐하면, 저 또한 지금 이런 신뢰나 믿음을 가지고 근무하고 있기 때문에 이런 환경이 정말 좋다고 생각했습니다. 그리고 마지막으로는 조금 ‘생업에 대해서 재미있게 할 수 있는 방법은 없을까?’에 대한 고민을 물음표로 던지셨는데, 저도 이 부분에 대해 생각해봤습니다. 사실 새로운 해법이라는 게 어떻게 보면 재미있을 수도 있지만, 재미없을 수도 있는 문제라서 어떻게 하면 조금 더 재미있게 할 수 있을까를 고민했는데, 저는 지금 재미있게 하고 있거든요. 그래서 왜 그런지 생각해봤는데, 좋은 동료들을 만났기 때문입니다.
저희가 어떤 목표를 가지고 함께 이뤄낸다는 것 자체가 진지하게 접근할 수 있는 분야였고, 이게 오히려 재미로 승화된다고 생각합니다. 이상입니다. 감사합니다.
제인이번 챕터를 읽고 두 가지를 느꼈는데, 하나는 저도 '함께'라는 단어를 몇 번 봤는데, 사실 함께라는 단어가 어떻게 보면 조금 유명할 수도 있었던 것 같습니다. 왜냐하면, 이제 하나하나를 분리하다 보니까 각자의 개성이 무시될 수도 있겠다는 생각도 들었거든요. 그래서 한계라는 게 조직 문화와 목표를 함께 가지고, 각자 개성에 맞게 발전시켜 나가면 되겠다는 생각을 했습니다. 각자에게 맞는 방법으로 하나의 목표를 가지고 가면, 그때 내 정도는 쉬지 않을 수 있지 않을까 생각을 해봤습니다.
두 번째는 김진우 세무사님이 나에게 '나를 뛰어넘기 위한 선택'이라고 말씀하셨는데, 그 '나를 뛰어넘기 위한 선택'이 무엇일까 생각해봤습니다. 옛날에는 뭔가 하나를 뛰어넘는다는 걸 크게 생각했을 것 같아요. 뭔가 대단한 수술을 해야 한계를 넘는다고 생각했거든요. 그런데 지금 생각해 보니, 내가 나를 뛰어넘기 위한 선택은 사실 작은 걸 바꾸는 것부터 시작해야 한다고 생각해요. 작은 거 하나를 다르게 생각하는 것, 그게 가장 어렵고, 어려워서 저는 저를 미리 뛰어넘기 위한 선택으로 작은 거 하나는 다르게 생각해보려고 합니다.
요르다들 프로 스테이지에서 먹을 수 있는 장인들에게 물건을 프로페셔널하게 만들 방법은 없을까라는 생각을 해봤습니다. 저는 세무사 사무실에 처음 입사했던 초년병 시절이 생각납니다. 그때는 새로운 일에 대한 기대감과 열정이 있었고, 경제나 경영에 대한 부분에 일조한다는 큰 의미도 있었기 때문에 정말 재미있었습니다. 하지만 시간이 지나면서 사람들과 부딪히고, 현실은 이론과 다르다는 점에서 실망하는 경우도 있었습니다. 그럼에도 불구하고 계속 일을 할 수 있었던 가장 큰 원동력은 첫 번째가 '재미'였고, 두 번째가 '사랑'이었던 것 같습니다.
사람에 대한 보상은 앞서 여러분들이 말씀해 주셨고, 재미에 대한 영역은 모두가 함께 나누고 싶은 부분이지만, 그 외에도 각자가 찾을 수 있는 '가치'라는 말도 풀어보고 싶습니다. 각자 재미의 영역을 찾아서 더 지속 가능한 행정으로 나아가기를 바랍니다. 이상입니다.
루피저도 딱 꽂혔던 말은 '모든 것을 함께라는 문화를 가지고 있다'라는 것과 뒤에 나온 '우리는 청년들이 다른 것들과 다른 것을 하나둘 만들어가는 것을 보며 우리의 미래를 함께 섞어본다'라는 말입니다. 보면 두 개 다 '함께'라는 말이 들어가 있더라고요. 그래서 청년들은 뭔가 다 같이 하는 것을 많이 시도하는 것 같고, 함께 할 수 있고 함께 성장해 가는 것을 굉장히 중요시한다고 생각했습니다. 이게 한계라는 게 뭔가 안 맞는 사람도 있고, 오히려 너무 잘 맞는 사람도 있는데, 이런 것들을 다 개개인도 알겠지만, 다 같이 함께 한다는 게 대단하다는 생각이 들었어요. 그래서 고양의 수산점이 어떤 곳인지 좀 더 궁금해졌어요. 한번 가보고 싶다는 생각이 들 정도로 고양 수산점의 이야기가 더 궁금해지는 챕터였던 것 같습니다. 감사합니다.
케니굉장히 저는 이 '모두 함께'라는 단어를 좀 다르게 이해했는데, 제가 이해한 바로는 이게 어쩌면 청년들의 정체성이지 않을까 싶어요. '함께'라는 게 물론 동료라는 것도 있겠지만, 결국엔 이 조직, 그러니까 우리 청년들이 원하는 것은 수원시청점, 영등포점, 그리고 수원시청점 1팀, 2팀이 아니라 결국엔 이 경계선이 다 무너져서 모든 지점이 함께가 되는 게 아닐까 싶어요. 그리고 이 정체성의 근간은 결국엔 블로홀이고, 그 블로홀을 통해서 업무가 통합되다 보면 결국엔 그 경계선이 무너지고, 그래서 그게 조직에서 원하는 게 아닐까 생각합니다. 왜냐면, 처음에 제가 이 회사에 입사했을 때도 그랬지만, 영등포점은 영등포점의 색깔이 너무 강했고, 수원시청점은 수원시청점의 색깔이 너무 강했거든요. 근데 그 색깔을 팀마다 아직도 기업 색깔이 다르고, 경기 기업 색깔이 다르지만, 어느 순간부터 청년 주니어도 그렇고 멘탈도 그렇고 다양한 지점들이 섞이게 만들면서 점점 그 경계선을 허물고자 노력했어요. 예산을 물론, 그 강한 색깔을 구워내는 사람 중 하나였고, 경계선을 허물려고 굉장히 많은 노력을 했지만, 그게 뜻대로 되지 않았죠. 왜냐하면 사람들은 자기 공간에 침범당하는 걸 싫어하거든요. '여기는 우리 팀이야, 들어오지 마', '여기는 우리 조직이야, 들어오지 마' 이런 경계심들이 강했었어요. 그런데 요즘 들어서 드는 생각은, 그나마 많이 나아졌구나, 그리고 그 시작이 우리 조직의 정체성을 사람들에게 설명해주는 게 아닌가 싶어요. 그래서 저는 '모두 함께'라는 게 고양 일산에만 국한된 게 아니라 결국엔 이 청년들의 문제라는 것을 나누고자 하는 게 아닐까 생각합니다. 저는 여기까지 하겠습니다.
제니저는 일단 이 챕터에서 송년회 얘기를 하셨는데, 2023년도 송년회보다는 2024년도 송년회가 조금 더 인상이 깊었던 게, 저희도 어디 가서 꿀리지 않을 만큼 분위기가 좋다고 생각했거든요. 각각 개개인의 지점마다 색깔이 강하듯이, 서울시청점은 되게 화목하고 밝고 긍정적인 사람들만 모여 있다는 자긍심을 가지고 갔는데, 저희보다 더 긍정적인 에너지를 뿜어내시는 지점이 있더라고요. 그래서 되게 유심히 보게 되더라고요. 게임을 할 때랑 응원형 메시지를 함께 하시면서 호응을 해주시는 분위기가 전체적인 청년들의 흐름을 만드는 분위기 메이커 같더라고요. 그래서 '아, 이 함께라는 게 그래서 중요하구나'라는 걸 깨닫게 됐고, 세무사님 같은 경우는 충분히 많은 배움을 가지고 임하고 계시지만, 나 자신을 뛰어넘기 위해 청년들을 선택했다는 그 구절이 많이 와닿았어요. 이렇게 많이 배우시고 많이 겪어보신 분들도 자기를 뛰어넘기 위해 이런 노력도 하시는구나라는 게 신기하고, '옳고 그런 도전'을 할 수 있다는 게 부럽다고 느꼈습니다. 이상입니다.
레오일단 첫 번째로, 김진우 세무사님은 외역 세무사로서 성공했다고 볼 수 있는데, 비자금 문제도 많았고 직원도 잘 안 들여올 수 있어서 범접하지 못하는 법인 컨설팅 덕분에 인지도를 쌓고 성공하셨죠. 그런 안정적이고 인지도도 있는 상황에서 무엇인가 도전한다는 것은 저로서는 상당히 어려운 도전이었지 않았나 싶습니다. 잃을 것이 많은 사람은 도전하지 않는다고 생각했기 때문에, 김진우 세무사님이 청년들과 함께 일을 하며 한계를 부딪히고 이를 깨려고 한다는 생각만으로도 정말 멋있다고 느꼈습니다.
두 번째로는 저도 비슷하게 '함께'라는 말이 꽂혔었는데, 형제에 대한 이야기는 책에서 읽어보시면 될 것 같고, 제가 느낀 점은 지금 많은 분들에게 제가 지켜진다면, 많은 분들이 저의 손을 내밀어 주셔서 나중에는 제가 뒤처지거나 멈춰 있는 사람에게 손을 내밀어 주고, 그 사람도 감사함을 느낄 수 있도록 해주고 싶다는 생각이 들었습니다.
앤저는 이제 고양일산점을 그렇게 많이 알지는 않지만, 송년회 때 두 번 정도 같이 회식을 했었어요. 근데 확실히 느꼈던 건, 그 지점 간 사람들끼리의 분위기가 너무 좋다는 것이었거든요. 생각해보면 우리가 세무법인으로 시작한 지 좀 되었고, 요즘에는 세무사 사무실이나 일반 세무사 사무실들이 엄청 많은데, 우리가 마음만 먹으면 다 세무법인으로 합류할 수 있지만, 조셉이랑 까를로스께서는 모든 사람들에게 청년들의 문을 열어주는 게 아니라, 우리가 진짜 결이 맞는 사람들을 찾기 때문에, 아직은 우리가 과정에 있다고 생각을 했어요.
그래서 처음에 고양일산점이라고 하셔서 분위기가 엄청 좋길래 세무사님도 엄청 밝으신 분인가? 라고 생각했었는데, 그보다는 엄청 신중하시고, 겉으로 드러내는 분이 아니었다고 저는 생각했어요. 그럼에도 직원들의 분위기가 좋은 것은 세무사님께서 일하실 때와 직원들에게 보여주는 모습이 굉장히 좋기 때문이라는 걸 알게 되었고, 직원들끼리 사이도 저렇게 좋을 수 있구나라고 생각을 했어요.
그리고 우리에게 합류하고 있는 많은 지점들이 다 좋은 사람이라는 걸 알게 된 것은 블로그를 쓰면서였던 것 같아요. 제가 모르는 게 있으면 항상 블로그를 검색하는데, 고양일산점에서 작성한 케이스를 보면 굉장히 깔끔하게 정리가 잘 되어 있어요. 모든 사람들이 이렇게 보면, '어떻게 일을 해야겠구나' 또는 '이 사람들은 어떻게 일을 하고 있구나'를 잘 알려주고 있어서, 항상 모르는 게 있으면 저도 모르게 고양일산점 것을 보게 되더라고요. 그래서 잘 정리가 된 글을 보면 대부분 고양일산점 글들이 많았고, 저도 누군가가 작성을 할 때나 누군가가 모르는 게 검색을 했을 때, 제 일을 작성하는 거지만, 도움이 될 수 있게 잘 정리해야겠다고 반성할 정도로, 고양일산점이 글을 잘 쓴다는 것을 말씀드리고 싶었어요.
이런 사람들이 우리에게 합류하고 있는 것처럼, 우리도 누군가가 새로운 지점에 왔을 때, 그래도 처음부터 있던 건 우리니까, 우리가 좀 더 좋은 모습을 보여줘야겠다는 생각이 들었던 챕터였습니다. 감사합니다.
모네저는 김진우 세무사님이 욕심이 많아서 '나는 함께 꿈꾸고 함께 발전적인 삶을 살고 싶다'는 목표가 직원들과 함께하는 그런 목표가 마음에 많이 와닿았어요. 리더만 동일한 한 가지 꿈을 바라보고 있을 때는 그 회사가 정말 그 방향을 향해 갈 수 없다고 생각했거든요. 그런데 만약에 그 리더의 목표, 그 회사의 목표가 정말 팀원들 한 명 한 명, 각자의 개인 목표가 된다면, 단순한 공동의 목표가 아니라 정말 내 목표가 곧 회사의 목표가 된다면, 그것이야말로 그 회사가 발전할 수 있는 길이겠다고 생각했어요.
그만큼 그 목표가 올바른 길이어야 되고, 우리가 함께 바라볼 수 있을 만한, 모든 사람이 납득할 만한 그런 목표여야 한다는 생각이 많이 들었고, 모든 사람들이 공동의 동일한 목표를 가지고 있고, 동일하게 성장을 꿈꾸고 있으며 열망을 하고 있다면, 힘듦에 대한 역치 자체가 높아져서 우리가 힘든 이런 신고 시즌이어도 밝고, 좀 더 즐겁게 일을 할 수 있지 않을까 생각했어요. 내가 내 목표이기 때문에, 나의 지향점이 있기 때문에 내가 그 목표를 향해 가고 있다는 열망으로 내가 좀 더 쉽게 이 위기 같은 걸 이겨낼 수 있지 않을까라는 생각을 많이 했습니다.
그러면서 내가 청년들, 우리가 청년들임과 동시에 나 한 명 한 명, 우리 팀원들 한 명 한 명이 모두가 청년이기 때문에 그 각자의 위치에서 내가 할 수 있는 일이 무엇이 있을까? 나도 조금 더 앞으로는 소극적인 태도를 버리고, 나도 적극적인 사람으로 되어야겠다고 생각을 많이 한 것 같습니다. 이상입니다.
앰버저는 180페이지에 '우리 직원들과 함께 꿈을 꾸고, 우리 직원들이 더 발전적인 삶을 살면 좋겠다고 생각했습니다. 그리고 이들의 삶도 좀 더 윤택했으면 좋겠다고 생각했습니다.'라는 부분이 인상 깊었는데요. 보통 함께 발전적인 방향으로 성장을 같이 하자라는 생각은 할 수 있지만, 그들의 삶을 윤택하게 만들자고까지 생각하는 사람은 별로 없었던 것 같아요. 그래서 제가 인상 깊었고, 그렇게 삶을 윤택하게 했으면 좋겠다고 생각한 게 결국 건강한 꿈을 함께 꾸는 방향으로 이어져서 청년들에 합류하게 됐다고 생각합니다.
그래서 미래의 꿈을 함께 꾸는 게 저는 같이 사는 가족들만 같이 할 수 있다고 생각했는데, 동료들과 함께 같은 꿈을 꾸고, 그들의 삶에 처음 가보지만 아름다운 풍경을 멋지고 환한 길을 제시해 주신 것 같아서 김진우 세무사님의 생각이 참 멋지다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
헤일리저는 책을 읽으면서 고양일산점 팀의 분위기가 정말 본받을 만하고, 그리고 또 부럽다는 생각을 했거든요. 왜냐하면 제가 사실 몸담았던 조직이 그렇게 많지 않기도 했지만, 그동안 서로 밀어주고 당겨주고 이렇게 견고하게 서로 신뢰 관계를 구축했던 그런 조직에 제가 많이 있어 보지 못했고, 그리고 그 조직 안에서 내가 그런 역할을 해봐야겠다는 생각을 한 적도 없었는데, 이게 청년들에 몸담게 되면서 이런 뭔가 공동체에 대한 생각을 좀 많이 하게 되는 것 같아요.
그리고 또 이제 내가 그 안에서 리더십을 가지고, 또 이렇게 사람들과 좋은 분위기를 형성해서 서로 같은 목표를 향해, 그리고 그들의 삶을 윤택하게 이렇게 바꿔나가게 하기 위해서 서로 협력하는 그런 방향에 대해서 좀 더 이제 내가 생각을 해보고 연구를 해봐야겠다는 생각을 하게 되었던 챕터였습니다. 감사합니다.
써니네, 저는 이 챕터를 읽고 일단 고양일산점의 분위기가 너무 좋아 보이는 게 부럽기도 하면서, 저희도 마찬가지로 분위기가 좋다고 생각을 했고요. 그리고 그렇게 분위기가 좋을 수 있는 이유에는 다 서로의 배려가 있고 존중이 있기 때문에 저희가 분위기가 좋다고 생각이 들어서, 그렇다면 나는 거기서 뭘 할 수 있을까라는 생각이 좀 들었고, 아직은 많이 부족하다고 느꼈습니다. 그래서 일을 할 때 좀 더 진심으로 깊게 공감하고 배려하면서 그 팀원들을 대해야겠다라는 생각이 들었던 챕터였습니다. 이상입니다.
온루오늘 이 챕터를 읽었을 때, 김진우 세무사님께서 성공을 하셨지만 안주하지 않고 더욱더 재미있는 일을 하고 싶어 하시는 모습이 일단 멋있으셨고, 지금의 안주하지 않으면서도 계속 발전된 시스템을 만들고 싶어 하시는 그 모습에 계속 생각하시고, 같이 동료들을 이끌어 가시는 부분이 진짜 진정한 리더의 모습이 아닐까라는 생각을 하면서 감명을 받았던 것 같습니다. 이상입니다.
카밀라저는 '내가, 그리고 우리가 청년들입니다'라는 말에 꽂히는 부분이 뭐냐면, 제가 처음에 여기를 왔을 때, 제가 세무업에 종사한 지는 10년이 넘었어요. 그리고 또 쉬기도 10년이 넘었고, 다시 일을 하려고 면접을 보러 왔는데, 일반 세무사무소하고 너무 다르다는 얘기를 많이 해주셔서 '도대체 뭐가 다르지?' '이게 뭐지? 이게 가능하다고?' 이런 얘기를 면접 볼 때 엄청 많이 했었어요. 너무 분위기도 다르고, 생각하는 것들도 다르고. 근데 이 일산 고양점이 어디 어떤 분위기인지, 세무사님이 어떤 분위기인지를 모르지만, 우리 천안아산도 아직 모르는 상태이긴 하지만, 그래도 내가 왜 청년들인지를 알 것 같아요. 지금 앞으로도 더 많이 알아야겠지만, 지금도 어느 정도는 왜 청년들인지, 무엇 때문에 청년들이 되어야만 했는지, 그리고 청년들은 어떻게 생각을 해야 하는지를 알 것 같다는 생각이 듭니다. 이상입니다.
릴리일단 저는 이 책을 읽으면서 크게 3가지가 떠올랐는데, 하나는 저희가 매년 1년에 한 번 송년회를 다 같이 모여서 청년들의 방향성이나 이런 걸 다시 되돌아보는 시간을 가지는데, 그렇게 1년에 한 번이더라도 여러 지점의 분들을 직접 만나고, 그 다음에 그 시간이 끝나고 약간 사적으로 뒤풀이 형식으로 모여서 얘기를 하는 것도 되게 좋은 경험이었다고 생각이 들었어요. 왜냐하면 저희가 청년광장에서 계속 화면을 보면서 보고는 있지만, 그래도 직접 얼굴을 보면서 얘기하는 거랑 좀 친밀감 정도가 다르더라고요.
그때 마리아나, 노아도 처음으로 실제로 뵙게 되었는데, 만나고 나서는 이렇게 만나는 것도 조금 익숙하고 좀 더 편하고 그런 마음이 들어서 전체적으로 직접 만나는 이런 시간이 되게 소중하고 중요하다고 생각이 들었고, 원파마가 되기 위해서는 그 다음에 김진우 세무사님 얘기가 나왔는데, 저도 고양 일산 지점을 직접 가본 적은 없지만, 희도님이랑 그 다음에 실장님인 최고운 실장님을 직접 얘기 나눴을 때가 있었는데, 확실히 뭔가 에너지가 있고, 축 처져 있는 분위기가 아니라서 그거 자체를 아, 김진우 세무사님이 그 리더십으로 이끌어내신 부분이라면 진짜 대단하시다 라고 생각이 들었던 부분이었거든요.
왜냐하면 다른 지점은 약간 조용할 때도 먼저 손을 나서서 할 수 있는 그런 분위기는 사실 만들기가 쉽지가 않거든요. 특히나 우리 세무업 같은 경우에는 좀 꼼꼼하고 집중해서 업무를 처리해야 되는 일들이 많기 때문에, 누군가가 이런 분위기를 만들어 놓지 않으면, 막 나서서 하기가 쉽지가 않은데, 그런 분위기가 아닌 점을 봤을 때 다른 분들이 김진우 세무사님을 높게 평가하는 부분이구나 해서, 우리 수원시청점이나 다른 지점들도 이런 분위기를 누구나 이렇게 손을 들고 말할 수 있는 분위기를 만들어줘야겠다고 생각이 들었고, 이게 곧 청년들의 분위기라는 게 남들과 같다면 진 것이다, 저희 문구 있잖아요.
그러니까 장기자랑할 사람 했을 때 가만히 있는 것보다 남들과 다르게 내가 하겠습니다. 이게 장기자랑뿐만 아니라 어떤 업무에 대해서도, 어떤 새로운 업무가 왔을 때 그걸 긍정적으로 생각하고, 앞으로 10년 후에도 이게 잘 이루어질 만한 사업성이 있으면 바로 그 프로젝트는 내가 맡아서 하겠다. 약간 이런 시도나 책임감을 가지는 게 좋을 것 같아요. 청년들 안에서 계속 갈 거라면 그렇게 하나하나 쌓이면 어느 순간 진짜 눈에 띄게 발전된 청년들이 올 것 같아서, 개개인마다 이런 '남들과 같다면 진 것이다'라는 생각을 가지고 한 번 시도를 다양하게 해봤으면 좋겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
모아나다들 익숙한 문구에서 그냥 생각이 들었을 거라고 느껴지거든요. 하나는 '모든 것을 함께'라는 일상적인 뜻과, 거기서 이제 '함께 한다'는 것은 리더는 앞장서고 동료들을 신뢰로 함께 일하고 이렇게 쭉 이어지는 문구가 있었는데, 결국에는 신뢰를 바탕으로 해야 이렇게 같이 할 수 있는 것 같아요. 내가 만약에 같이 일하는 동료들에게 신뢰가 없다면, 무언가 내 일을 믿고 맡길 수도 없을 것 같고, 그 사람이 한 일을 믿지 못해서 내가 한 번 더 본다거나 그런 식으로 업무가 진행되면 결국에는 저희가 직접 뭔가 하고자 하는 목표가 있을 때 시간이 굉장히 오래 걸릴 거라고 생각하는데, 같이 일하는 동료들과 팀원들에게 신뢰가 있으면, 저 사람은 저 사람의 일을 하고 나는 나의 일을 하고 이렇게 조금 더 하고자 하는 일에 집중할 수 있는 것 같아요.
그래서 그 무언가를 같이 함께 할 수 있는 좋은 동료들이 옆에 있다는 게 되게 감사하게 느껴졌고, 그리고 또 하나는 '내가, 그리고 우리가 청년들입니다'라는 문구가 있는데, 저희가 작년에 이 책을 읽었을 때 저는 이 문구가 별로 와닿지 않았었거든요. 근데 어저께 이제 저녁에 책을 읽으면서, '나, 나를 남들 앞에서 청년들이라고 당당히 말할 수 있을까?' 생각이 들었는데, 조금은 당당하게 작년보다 조금 더 당당하게 말할 수 있을 것 같아요. 그래서 아, 1년 동안 참 청년들에 많이 스며들었고, 청년들화가 되었고, 많이 성장했구나라는 생각이 들었고, 그리고 그 동료들을 이끌기 위해서 내가 팀장이라고 할 때 그 팀원들에게 신뢰를 줄 수 있는 사람이 되어야겠다. 결국에는 팀장이 항상 솔선수범이 되어야 된다고 생각하거든요.
그럼 팀장을 믿지 못하면 팀원들도 같이 믿지 못할 것 같아서, 내가 팀장이 된다면 했던 말 잘 지키고, 무언가를 할 때 꾸준한 모습을 보이고, 중간에 포기하더라도 아예 포기를 하지 말고 그런 팀장이 되어야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
노아저는 조금 다른 부분이 인상 깊었는데요. 사용 호흡을 좀 더 재미있게 할 방법은 없을까? 좀 더 프로페셔널하게 할 방법은 없을까? 이 부분은 늘 가려운 부분이었습니다. 그래서 그 가려운 부분이 좀 인상이 깊었는데, 저희가 항상 프로그램도 그렇고 하던 일도 그렇고, 조금 비효율적으로 하더라도 그게 익숙해지면 그게 편해지니까 계속 하던 대로 하잖아요. 그래서 청년들이 와서 이제 조금씩 생각한 게, 내가 일하면서 불편한 점은 없을까? 이러면서 이것저것 조금씩 생각해보기 시작했거든요. 그래서 항상 호기심을 가지고 좀 더 좋은 방향으로 갈 수 있도록 계속 생각을 해야겠다. 이런 가려운 부분이 있다는 게 정말 중요하다는 걸 느꼈고요.
그리고 그 송년회에서 많은 분들을 뵐 수 있어서 정말 좋았는데, 제가 그 2차 갔던 테이블이 유독 고양 일산점 분들이 많으셨어요. 그래서 대화를 좀 많이 나눴었는데, 되게 그 연차가 오래되셨더라고요. 5년에서 제 기억에는 8년이신 분들도 있었어요. 그래서 저렇게, 그리고 되게 친해 보이셨어요. 동갑분도 있으시고, 그래서 저렇게 오래 다닐 수 있는 이유가 분명히 있지 않을까? 해서 고양 일산점만의 김진우 세무사님의 특별함이 있고, 또 그걸 유지할 수 있는 배울 점이 있으면 서로 공유해서 서로 좋은 점을 이어받고, 저희 영등포 쪽에서도 서로 좋은 영향을 받았으면 좋겠다. 저도 앞으로 동료들과 좋은 직장 생활을 해야겠다고 생각했습니다. 감사합니다.
마리아저도 그 꽂힌 키워드가 '함께'랑 '정체성'인데, 저희가 그 가치, 즉 같이 하면서 같이 공유하는 것을 되게 추구하고 있잖아요. 그런데 사실 제가 이직을 한 지 얼마 안 됐기 때문에, 왠지 모를 완전한 공유는 아직 잘 못하고 있는 것 같아요. 왜냐면 세무대리인도 오픈 톡방 같은 게 있잖아요. 보면 정보도 공유하지만, 우리 사무실과 다른 사무실을 비교하는 그런 얘기가 거의 중반 이상이라고 생각해요. 그것만 봐도 '같이 한다'보다는 '비교'하거나 '개인적인' 그런 부분이 되게 많았는데, 여기 오고 나서는 진짜 그 '함께'라는 그런 가치, 지금 아침에 이렇게 교육받는 것도 같이 공유하면서 진행을 하고 있고, 그런 모습이 청년들의 정체성이 아닌가라는 생각이 들었어요.
그리고 일단은 저희가 이렇게 공유를 하는 걸 지금 배우고 있으니까, '함께하는 것'을 리더가 된다면 지금부터 배웠기 때문에 더 좋은 리더가 될 수 있겠다는 생각이 들었던 챕터였습니다. 이상입니다.
듀크저는 일단 두 주인공이 희도와 김진우 세무사님인 것 같아서, 희도에 대한 이야기가 나왔을 때 생각을 해보면, 저는 시도가 있다면 우리한테 뭐하나 농담이고, 그때 무대를 유심히 봤을 때 시도가 평소에도 저런 사람이었을까, 평소에도 뭔가 무대가 있으면 그냥 무대에 미쳐서 뛰어나가는 사람이었을까를 생각해보면, 저는 그런 사람은 아니었을 거라고 생각해요. 약간의 책임감도 있었을 것 같고, 천안, 고양이 일단을 대변하는 그런 느낌도 있었을 것 같고, 그런 게 느껴졌어요. 밖에 나간다는 게 되게 쉽지 않은 일인 것 같거든요. 저도 뭐 지금은 그냥 이런 것들이 익숙해져서, 어떤 무대에 나가고 하는 게 떨리지 않지만, 제가 제일 처음에 그런 마이크를 잡고 무대에 올라갔을 때가 생각이 항상 나요. 그냥 엄청 떨리고, 무릎이 후들거리고 그랬던 경험이 있단 말이에요. 그런데 그때도 제가 기억을 더 보듬어 보면, 제가 거기에 설 수 있었던 이유가 같이 올라갔던 사람들이 있었기 때문이었어요.
그래서 아마 희도도 그런 고양일산점에 동료들의 서포트를 받았기 때문에, 그런 경험들이 쌓이고 쌓여서 송년회 때 이렇게 당당하게 올라갈 수 있지 않았을까? 그래서 영등포에서도 그런 발표하는 곳이라든지, 이런 스피치를 할 수 있는 공개된 자리에 올라가는 것들을 할 때 호응을 많이 해줘야겠다, 도움을 많이 줘야겠다라는 생각이 들었고요. 김진우 세무사님은 제가 실제로 본 적은 없고, 그냥 얘기로만 들었을 때도 되게 나이트한 분이라는 얘기를 들었거든요. 젠틀하시고, 또 약간 그런 느낌이라고 들었어요.
저는 좀 김진우 세무사님한테 부탁드리고 싶은 것 중 하나가, 이러한 청년 주니어라든지 그런 모습에서 고양이 일산점의 분들이 모였으면 좋겠거든요. 예, 그래서 좀 같이 생각도 나눌 수 있는 시간이 좀 많았으면 좋겠고, 점점 이번 기회에 저도 알린 이 자리를 빌어서 이렇게 또 볼 수 있고 들을 수 있고, 또 많은 분들이 점점 이렇게 하나로 뭉치는 것 같아서, 앞으로 고양 일산점도 같이 볼 수 있는 시간이 있었으면 좋겠습니다. 이상입니다.
존이 책을 보면서 사실 이때가 제 인생의 첫 송년회였거든요. 송년회라서 신선한 충격도 많이 받았고, 아무래도 이렇게 나갈 수 있게 해준 사람이 있으면, 그 사람이 나갈 수 있게 하는 것은 그 주변의 분위기가 그만큼 할 수 있게끔 도와준다고 생각을 하거든요. 그래서 도움도 있었을 거고, 또 김진우 세무사님의 도움도 있었을 거라고 생각을 해서 이런 분위기를 만드는 것 자체가 리더의 일이고, 리더가 이 분위기를 어떻게 만들어야 되는지 항상 생각을 좀 해야 된다고 생각합니다.
그래서 저는 이 분위기가 영등포점은 되게 잘 잡혀 있다고 생각을 하거든요. 항상 갑자기 박수치고 발표하고, 조셉이 발표시키고, 이런 부분에서 처음에는 되게 떨리고 '이걸 내가 할 수 있을까?'라고 생각하지만 결국에는 다 하게 되더라고요. 그래서 이런 분위기에서 영등포점은 진짜 빠르게 성장할 수 있는 청년들 중에서 가장 큰 지점이 아닐까라고 생각하고요. 그다음에 책에서 말하는 게 세무업에서 좀 더 재미있게 일하는 방법이 없을까? 또 프로페셔널하게 할 방법이 없을까라고 계속 생각하시는 부분에서, 리더는 어쨌든 이 회사의 발전을 위해서, 또 직원들의 발전을 위해서, 아니면 자신의 발전을 위해서 계속 뭔가를 갈망하고 찾고 생각해야 된다고 생각이 들었습니다.
그래서 저도 처음에 조셉을 만났을 때, 맞아요, 고등학생 때였는데, 고등학생 때 특강을 오셔서 '대체 왜 이렇게까지 하냐'라는 소리를 되게 많이 들었어요. 그런데 왜 이렇게까지 하는가를 봤을 때, 단순히 그냥 재미가 없어서 이러더라고요. 그런데 이 작은 점이 진짜 제 마음을 울린 것 같아요. 그냥 뭔가 단순하게 기장 신고하고, 부가세 신고하고, 법인세 신고하고가 끝이 아니라, 이걸 좀 더 재미있게 할 수 있는 방법이 없을까? 뭔가 일을 할 때 그 일을 좋아해야 그 일을 할 수 있는 것처럼, 내가 재미를 느끼는 방법을 찾아야 되는 거잖아요. 그리고 내가 재미를 느꼈다면, 또 직원들에게 이 재미를 공유할 수 있는 그런 리더가 되어야겠다고 생각이 든 챕터였습니다. 이상입니다.
오스틴네, 저도 앞서 말씀해 주신 분들과 똑같이 '함께'라는 키워드에 마음이 많이 와닿았는데, 특히 저는 이 문구가 마음에 들더라고요. '내가, 그리고 우리가 청년들입니다.' 이 문구를 보고 왠지 모를 가슴 벅참도 일어났고, 김진우 세무사님이 사실 자신의 한계를 극복하기 위해서, 넘어서기 위해서 청년들을 선택했다고 하셨는데, 여기를 오고 나서 함께 그 한계를 극복하고, 또 미래를 그리는 그런 것들이 매우 좋다고 말씀을 해주셨잖아요.
그런 모습을 보면서 청년들은 모든 것을 함께하고, 같은 꿈을 꾸고, 독서를 하고, 생각을 공유하는 것들이 하나의 결속이 되어 나중에는 엄청난 시너지를 낼 수 있지 않을까라는 생각을 갖게 했던 계기가 된 것 같습니다. 그래서 이런 함께하는 문화가 계속 이어가는 것이 중요할 것 같고, 이 함께하는 문화 덕분에 저희는 '도와드릴까요?'라는 말을 자주 하게 되잖아요. 다른 지점도 그렇겠지만, 영등포점은 직원분들이 힘든 일이 있거나 그럴 때 같이 함께하려고 '도와드릴까요?'라는 말이 자연스럽게 나오는 것 같습니다. 이런 문화가 있어서 그런 말들이 나올 수 있는 게 아닐까라는 생각이 들었던 챕터였습니다. 이상입니다.
알린저는 해당 챕터 초반에 2023년도 청년회의 송년 행사 모습이 잘 담겨져 있었고, 준호헤어 강윤선 대표님의 강연부터 레크리에이션 장기자랑 등 즐거웠던 기억들이 가득했던 제가 처음 참석했던 2024년 송년회의 기억이 떠올랐습니다. 2023년 송년회 당시 장기자랑에 참여한 희도를 향한 고양이 일산점의 함성과 박수라는 단합력은 2024년 송년회 때 역시도 고양이 일산점 인원들이 레크리에이션 게임에 참여하는 모습을 보면서, 지금까지도 그 모습이 같아서 정말 멋지고 대단하다고 생각했습니다.
그리고 고양이 일산점이 화합을 잘 이룰 수 있는 데 있어서는 김진우 세무사님과 같이 강의를 들을 때, 누구보다 열정적으로 본인이 시도하려는 일에 본인만의 확고한 신념과 정체성을 확립해 놓은 사람이 비로소 리더로서 자리를 잡고, 그 사람의 리더십을 따르는 팀이 안정감을 느끼며 단합력이 한층 더 상승할 수 있을 것이라고 믿습니다. 저는 김진우 세무사님을 직접 뵙지는 못했지만, 그의 체계적인 내용을 보았을 때, 김진우 세무사님을 직접 만나 대화를 나눌 수 있는 자리가 마련된다면, 참된 리더가 될 수 있는 방법을 잘 배울 수 있을 거라 생각이 들었습니다.
1월16일
독서나눔 - “우리는청년들입니다” 185-191p “준오헤어를 벤치마킹하다”
엘사저는 책을 읽다가 189페이지에 나오는 문구가 인상 깊었습니다. '청년들은 성공을 중요시한다. 목표한 것은 언제든 실패할 수 있다. 하지만 건강한 정신과 문화가 있다면 얼마든지 다시 일어날 수 있다.' 이 문장을 보면서 목표를 달성하기 위해 실패가 생겼을 때, '실패해서 망했다'라는 태도를 가진 사람도 그 실패를 성장의 기회로 바꿀 수 있는 자세를 배울 수 있다는 생각이 들었습니다. 청년들은 그래서 인성과 교육적인 부분이 정말 멋지다고 생각했어요.
지금 준호 회원은 인재들이 자연스럽게 찾아오잖아요. 따로 홍보를 하지 않아도, 그런 교육하는 기업 문화 덕분에 인재들이 많이 양성되고 있다고 생각합니다. 그래서 청년들도 독서하는 문화와 공유하는 문화에 이어서, 또 다른 문화들이 계속해서 생긴다면, 인턴들이 전국에서 청년들의 수료증을 얻으려 문을 두드리는 날이 올 것 같다는 생각이 들었습니다.
그리고 기러기 영상을 보면서, 그 앞장서는 대장 기러기를 떠올렸습니다. 제가 어떤 만화 영화에서 봤는데, 대장 기러기가 되려면 많은 노력을 해야 한다고 하더라고요. 그래서 그 기러기들 중에서 뛰어난 기러기가 리더가 된다고 해요. 이 영상을 보고 가장 앞에 있는 기러기가 밀러 팀장님이 떠오르더라고요. 이상입니다.
제이미저는 일단 책을 읽으면서 미용업이든 세무업이든 개인주의가 많은 업종이라고 생각했습니다. 그냥 본인만 잘하면, 본인 거래처나 손님만 잘 응대하면 될 거라고 쉽게 생각할 수 있는 업종이기 때문입니다. 그런데 책을 읽다가 디테일, 정신과 문화, 실력, 태도, 그리고 팀워크로 이루어진다는 부분에서 많은 인사이트를 얻었습니다. 특히 '시간만 대충 떼어놓을 사람이거나, 배우지 않고 노력하지 않으면 성장할 수 없다'는 말이 더 인상 깊게 다가왔습니다.
혼자서는 개인주의로 성장에 반드시 한계가 있을 것이고, 배우고자 하는 마음이 결국 디테일을 만들게 되고, 그 디테일들이 모여서 실력이 된다고 생각합니다. 그래서 팀워크로 이루어지는 곳들이 더 빠르게 성장할 수 있는 방법이 아닐까 생각했고요. 영상에서 나온 '세상은 누군가와 함께하는 여행'이라는 말이 그래서 더 와닿았습니다. 이상입니다.
제인제가 이번 챕터를 읽고 느낀 것은, 준오헤어도 그렇고 우리도 그렇고 무조건 따라 하는 것이 아니라 본질을 이해하고 재해석하는 방식을 선택했다고 생각합니다. 미용 기술도 그렇고, 미용 기술과 독서하는 문화, 예술 교육을 진행하고 계신다고 하는데, 이것이 하나의 교육 기관처럼 느껴졌습니다. 이렇게 하다 보면 성장은 당연한 일인데, 이게 왜 의미 있는지 생각해 보니, 우리 세무업도 이제 AI 시대가 되면서 대체될 수 있다는 얘기가 있습니다.
AI가 발전하면서 단순 기술은 대체될 수 있겠지만, 기술과 문화 예술을 결합하면 AI가 따라 할 수 없는, 인간만이 줄 수 있는 가치를 전할 수 있지 않을까 생각했습니다. 그렇게 되면 대체할 수 없는 무언가가 될 수 있을 것입니다. 그래서 영상과 책처럼 우리가 함께 하나가 되어 소통하고, 공유하며 성장할 수 있는 것이 중요하다고 생각합니다. 감사합니다.
요르저는 책을 보기 전에는 준오헤어가 독서 경영을 했는지도 몰랐고, 독서 경영이 이런 영향을 미친지도 몰랐어요. 그래서 책을 통해 준오헤어의 독서 경영이나 기업 문화를 벤치마킹하는 것이 굉장히 바람직한 선택이었다는 생각이 들었습니다. 190페이지에 있는 '세무업은 부서가 미용업과 닮았다. 기업 회계를 중심으로 움직이는 회계업과는 많은 다른 부분이다'라는 부분에는 조금 이견이 있었습니다. 저희는 세무회계를 다루고 있기 때문에, 회계를 기본으로 하고 회계를 바탕으로 세무를 수행하는 업무입니다. 그래서 이 부분에 대해서 각자의 생각을 책을 읽으면서 더 깊이 생각해 볼 필요가 있다고 느꼈습니다.
그리고 오늘 영상에서 엘사께서 만화영화 얘기를 해주셨는데, 제가 그 사이에 '기러기'에 대해 찾아봤거든요. 나무 읽기 정보는 완전히 진실은 아니지만, 대체로 맞습니다. 기러기는 대장이 정해져 있는 게 아니고, 힘이 좋은 기러기들이 앞에서 나가서 비행을 한다고 해요. 왜냐하면, 앞에 선두가 V자형으로 서 있으면, 뒤에 있는 기러기들이 기류를 타고 편하게 따라갈 수 있기 때문입니다. 혼자서 비행하면 힘이 빠지기 때문에, 대장이 자주 교체된다고 합니다. 오늘 기러기 영상을 보면서 느낀 것은, 우리 모두가 대장이 될 수 있다는 것이었고, 우리가 맡은 자리에서 내가 리더라는 생각을 가지고 일을 하면 좋겠다는 생각이 들었습니다.
루피저는 이 책을 읽으면서 교육 시스템이 잘 갖춰져 있다는 것에 대해 감사하다는 생각이 들었어요. 미용업 자체는 어느 정도 실력을 갖추면 독립해서 작은 시스템으로 먹고 살기가 쉬운 구조라고 하는데, 그러다 보니 세무업도 사실은 작은 세무사무실을 많이 봐서, 아, 세무업도 미용업과 비슷한 점이 있구나라는 생각이 들었습니다. 실력을 갖춘다는 것은 계속 노력하고 성장을 해 나간다는 의미잖아요. 그래서 이렇게 옆에서 열정을 가지고 알려줄 수 있는 사람이 있다는 것에 너무 감사하고, 함께 성장하기 위해 교육을 하나하나 같이 해준다는 점이 책을 읽으면서 너무 감사하게 느껴졌습니다. 이상입니다.
케니저는 준오헤어와 우리가 가장 큰 공통점은 독서경영이라고 생각해요. 독서경영이 굉장히 중요한 부분인 것 같고, 책을 읽는 행위도 물론 중요하지만, 그걸 남들에게 공유하는 디테일이 우리가 더 발전할 수 있는 부분인 것 같습니다. 사실 저는 원래 책을 많이 읽는 사람이라 굳이 독서를 공유하지 않아도 괜찮다고 생각했었어요. 그런데 준오헤어 강의를 듣고 나서, '이게 독서라는 행위가 중요한 게 아니라 그 안에 담겨 있는 의미가 중요하다'는 걸 깨달았어요. 그 차이가 정말 중요한 것 같고, 회사에서 독서경영이라는 문화가 어디까지 적용되는지, 그 디테일의 차이가 큰 영향을 미치는 것 같습니다. 어제, 제가 11시 반쯤 집에 가서 11시 40분쯤 누웠는데, 마린이랑 오스틴, 밀러가 새벽 1시에 책을 올리더라고요. 그때 저는 '이 사람들 뭐지?'라고 생각했어요. 새벽 1시에 책을 올리다니, 물론 저도 늦게 올리긴 했지만요. 그걸 보면서, 이 사람들은 적어도 이 조직에서 디테일을 실천하려고 노력하는 사람들이구나, 나도 더 열심히 해야겠다고 다짐했습니다. 독서경영이 정말 중요하다는 생각을 했고, 저는 준오헤어와 우리가 가진 공통점이 바로 이 점이라고 생각합니다. 이상입니다.
제니책 187페이지에 '스태프의 근무 환경은 매우 열악하다. 하지만 이들은 일반적인 직장인들보다 분명한 목표를 가지고 있다'는 구절이 나오고, 그 아래에는 '배우지 않고 노력하지 않으면 성장할 수 없는 구조인 이유'라고 적혀 있는데, 저는 사촌 동생이 미용업에 종사하고 있어서 그 부분이 정말 와닿았어요. 사촌 동생은 대학을 졸업하고 미용업에 입사했는데, 스텝으로 일하면서 그 구조가 정말 열악하더라고요. 하루 종일 일을 하면서 배우긴 하지만, 배우는 비용을 내야 한다고 해요. 급여는 한 달에 60만 원에서 70만 원밖에 되지 않는데, 그걸로 생활이 가능한지 이해가 안 가더라고요. 그래서 '너 그걸 꼭 해야겠어?'라고 물어봤는데, 사촌 동생은 '언니, 이건 디자이너가 되기 위한 꼭 필요한 과정이야. 이 과정 없이 디자이너가 될 수 없어. 더 나아갈 수도 없어'라고 답하더군요.
그 말을 들으면서 이 구절이 더욱 와닿았어요. 사촌 동생이 정말 옳은 가치관을 가지고 성장을 잘 하고 있구나 느꼈고, 그래서 이 챕터가 저에게 더 큰 의미로 다가왔습니다. 사촌 동생이 그 업을 하고 있기 때문에 그 과정의 중요성을 잘 이해할 수 있었어요. 그래서 저도 지금에 머물지 않고 더 발전하고 배우려고 노력하면 더 성장할 수 있을 것 같다는 생각이 들었습니다.
그리고 아까 기러기 영상에서 기러기 한 마리가 지치거나 떨어지면, 다른 기러기들이 그 친구를 격려하며 같이 쉬었다가 다시 함께 날아간다고 했잖아요. 또 그 기러기가 죽었을 때 다시 복귀해서 함께 여행을 계속한다는 얘기도 있었죠. 저도 성장을 위해 노력하겠지만, 만약 도태된다고 해도 옆에서 누군가가 끌어주는 사람이 있다면, 그 힘을 받아 더 힘내서 앞으로 나아갈 수 있지 않을까라는 생각이 들었습니다.
레오저는 일단, 제가 알기로 준오헤어가 아마 파마 매출 1위일 거라고 생각해요. 제 친구도 거기를 다니는데, 매출이 1위인 이유는 단순히 오랫동안 장사를 해왔다거나 실력 차이가 확연하게 드러나서가 아니라, 독서 경영이나 중요하게 여기는 문화 덕분에 매출이 점점 올라서 1등이 되지 않았을까 생각이 들었습니다. 저희 청년들도 문화를 유지하면서 새로운 문화가 추가되고, 소통하는 방식이 늘어나게 된다면 세무 업계에서도 1등이 될 수 있지 않을까라는 생각을 먼저 했습니다.
그리고 정말 좋다고 생각한 문화 중 하나는 교육에 대한 문화인데요. 사실 다른 회사를 다녀본 적은 없지만, 이야기만 들어보면 다른 곳은 교육을 받을 기회도 없고, 그냥 하던 일만 급급하게 진행하며 야근을 하는 경우가 많다고 들었습니다. 하지만 저희는 시간을 쪼개서라도, 아니면 일부러 시간을 만들어서라도 교육을 진행하고, 교육 시스템의 중요성을 리더분들이 알려주시기 때문에, 더 성장할 수 있고 내가 성장해 나간다는 것을 느낄 수 있습니다. 그래서 이 교육 문화가 더욱 발전해 나가면 좋겠다는 생각을 했습니다. 이상입니다.
지니저는 이 부분을 보고, 왜 카스와 조셉이 이렇게 열정적으로 눈을 반짝이며 앞만 보고 달려가는지 좀 알 수 있었던 것 같아요. 왜냐하면, 이들이 롤모델이 있다는 것이 중요한데, 어떻게 보면 준오헤어를 롤모델로 삼은 카스와 조셉은 우리보다 더 성공한 사람들이고, 우리가 되고 싶은 방향을 보여주기 때문에 그들을 보며, 그들이 걸어온 길대로만 가면 우리가 성공할 수 있다는 답이 정해져 있는 거잖아요. 그래서 그걸 알기 때문에 이렇게 열정적으로 하실 수 있는 것 같고, 회사의 목표이자 저희 모두의 롤모델이지만, 저도 제 자신의 롤모델을 만들면 그 목표를 향해 나아가면서 동기부여가 생기고, 더 열심히 성장할 수 있는 마음이 생기지 않을까 하는 생각이 들었습니다.
저는 사실 책을 싫어하는 편인데, 아직도 책을 좋아한다고는 말하기 어려워요. 그런데 독서방에 들어가게 되면서, 의식적으로라도 이분들을 보며 자극을 받는 것 같아요. 이분들은 이렇게 힘든 상황에서도 똑같이 일하면서, 하루에 얼마나 책을 읽는지는 모르겠지만, 본인들의 느낀 바를 이렇게 전달해주고 하는데, 나는 그냥 보고만 있을 수는 없다는 생각이 들게 하면서, 저도 책을 조금씩 손을 대기 시작한 것 같습니다. 그래서 저에게는 정말 좋은 영향을 미치고 있는 것 같아요. 이상입니다.
루나이번 챕터의 내용은 준오헤어를 벤치마킹하는 이야기였는데요, 저희 송년회라고 해야 할까요? 그때 원장님을 뵙고 계속해서 준오헤어에 대한 얘기를 많이 들었었습니다. 그때 뵙고 나서 준오헤어의 경영 방식을 찾아보니까, 우리와 많이 비슷하다는 생각이 들었어요. ‘우리가 제대로 된 체화를 했구나’라고 생각하면서, 준오헤어 원장님의 말씀을 들으면서 조셉이랑 비슷하다는 생각을 많이 했습니다. 정말 비슷하다는 생각을 많이 했고, 그런 점들이 좋았어요.
결국 이곳에서도 고객과 팀원 간의 공유, 소통, 독서 등 여러 요소들이 중요하지만, 그 모든 것이 신뢰를 만들기 위한 바탕이 된다고 생각합니다. 내가 항상 듣는 교육 영상이나 나오는 얘기들이 모두 소통과 열려 있는 대화, 신뢰가 중요하다는 점을 다시 한 번 깨닫게 된 챕터였습니다. 이상입니다.
앤처음에 이 팁을 읽었을 때, 저도 ‘어, 미용실과 우리랑 업이 비슷하구나, 준오헤어가 진짜 대단하구나’라는 생각을 했었습니다. 그런데 이번에는 188페이지 중간 문단에 나온 내용이 좀 더 와닿았어요. '좋은 시스템을 가졌기 때문에, 건강한 팀 문화를 가졌기 때문에 우리는 그것을 벤치마킹한다. 그리고 그 뒤에 시스템을 자세히 들여다보면 따라 할 수 없는 것들이 많고, 비슷해 보이지만 디테일이 다르다'고 말씀하시더라고요.
그 이전에 읽었을 때는 그냥 넘어갔었는데, 지금 생각해보니 그만큼 많은 시도와 실패를 했기 때문에 그 디테일이 완성되었다고 생각합니다. 그래서 저희 처음에 멘탈에 대해 고민할 때, 그 숙소에서 수건도 없고 엄청 힘들었던 시간이 생각났어요. 수건 가져와야 된다고 했었는데, 이번에 다시 갔을 때는 수건도 많고, 방도 준비가 잘 돼 있었고, 그걸 보면서 '디테일은 확실히 많은 시도와 실패를 겪은 회사들만이 가질 수 있는 거구나'라는 생각이 들었습니다.
그만큼 엔디나 카를로스, 조셉, 나 잡스가 엄청 신경을 많이 쓰셨기 때문에 지금의 디테일이 올라갔다고 생각해요. 준오헤어도 많은 시간 동안 많은 시도와 실패를 겪었구나 싶었습니다. 우리도 지금 하고 있는 이 시도와 실패가 나중에 다른 사람들이 봤을 때 '와, 저기 정말 다르다, 디테일하다'라고 느껴질 거라고 생각해서, 지금 시도하고 있는 것들에 대해 다시 한 번 생각할 수 있었던 좋은 챕터였습니다.
모네저는 186페이지 하단에 있는 내용이 많이 와닿았어요. "같은 서비스를 제공하고 어떤 사람은 20만 원을 받고, 또 어떤 사람은 10만 원을 받는다. 결국 이 금액을 결정하는 중요한 요소는 고객이다. 오직 고객의 경험만이 결정권을 가졌다." 이 말이 정말 공감이 갔습니다.
우리 세무 서비스나 미용 서비스도 마찬가지예요. 미용실마다, 세무사 사무실마다 가격으로 경쟁하는 곳도 있고, 실력으로 경쟁하는 곳도 있다고 생각합니다. 어떤 곳은 똑같은 미용 헤어컷을 만 원에 제공하고, 어떤 곳은 3만 원을 넘게 받는데도 그렇게 붐비고, 그 이상의 매출을 만들어내는 그 차이는 결국 고객을 얼마나 만족시키는가에 달려있다고 생각해요. 그 만족은 디테일이 중요하다고 느꼈습니다.
그래서 뒤쪽에 보면 많은 사람들이 성공한 방법을 누구나 가져갈 수 있고 누구나 사용할 수 있지만, 그게 가피되지 않은 이유는 그들의 노력과 디테일을 반박하기 때문이라고 합니다. 그래서 이 말이 이어졌습니다. 우리가 누구나 할 수 없는 그 디테일을 가지기 위한 노력을 지금 만들어가고 있다고 생각해요. 물론 의장님들도 열심히 노력하시지만, 각자의 개성을 살리기 위해 더 노력하고 배우고 발전하기 위한 과정들을 통해, 결국 우리만의 디테일이 만들어지고, 우리가 남들과 다른, 다른 세무법인에서는 절대 따라올 수 없는 그런 디테일과 서비스를 만들어낼 수 있지 않을까라는 생각이 들었습니다.
앰버네, 준오헤어는 좋은 시스템과 좋은 문화를 갖추고 있고, 그 문화를 다른 곳에서도 벤치마킹하려고 했지만, 좋은 시스템만 받아들이고 그 좋은 문화에 들어가는 정성이나 시간 등을 간과했기 때문에 다른 곳은 준오헤어만큼 갈 수 없다는 부분이 인상 깊었습니다.
시스템은 따라 할 수 있지만, 좋은 문화를 형성하는 것은 쉽지 않고, 이를 유지하는 것은 더 어렵다고 생각해요. 그래서 저희 청년도 이런 좋은 문화를 유지하기 위해 아침마다 자리를 마련하고 독서 교육도 하고 멘탈 교육도 하고 있는데, 이 모든 것의 종착점은 건강한 팀 문화를 만드는 데 있다고 생각합니다.
이 '건강한'이라는 단어가 저희 청년들의 이미지와 너무 잘 맞아떨어져서 더욱 힘을 준 것 같아요. 이 건강한 팀 문화를 유지하기 위해 모두가 노력하고 있고, 그 노력이 지속된다면 저희가 다른 기업에 어떤 영향을 끼칠 수 있을지 궁금해지는 챕터였습니다. 이상입니다.
헤일리저는 그 191페이지에 "세무업은 각개 전투가 유리한 업종이다. 이건 세무업의 장점이자 발목을 잡는 단점인 셈이다"라는 문구가 인상이 깊었어요. 그래서 기존에 다녔던 곳도 그렇고, 원래 세무업이라는 곳은 개인적으로 실력을 쌓아 고객을 상대하는 업이라고 생각했었거든요. 그런데 이렇게 생각했던 것들이 사실은 우리 발목을 잡는 단점이었구나, 라는 생각을 했습니다.
준오헤어의 경우, 팀제를 운영하면서 디자인을 혼자서 잘하는 것이 아니라 스탭들과 연결해 고객 만족을 달성하는 데 힘을 쓴다고 하더라고요. 그것이 주요 경쟁력이 될 수 있었다는 점이 인상 깊었습니다. 이 얘기를 읽으면서, 세무업도 준오헤어의 사례를 따라가서 팀과 함께 고객 만족을 위해 하나의 목표를 향해 달려가는 방향으로 나아가는 게 세무업 발전의 답이 될 수 있겠구나, 라는 생각이 들었습니다.
저도 청년들과 함께 일하면서 이런 리더십, 즉 팀을 이끌어 가는 이상적인 자리에 도달해야겠다는 목표를 가지고 노력하는 사람이 되어야겠다고 다짐했습니다. 감사합니다.
써니저는 개인적으로 미용업과 세무업이 닮아 있다는 점에 초점을 맞추었는데요. 제가 자주 가는 미용실이 하나 있는데, 그곳도 디테일에 신경을 많이 쓰세요. 그래서 거기서 받은 감사한 말을 기억하고 있었는데, 준오헤어가 더 유명할 수 있는 이유는 아마 팀 문화 때문이지 않을까, 라는 생각이 들었습니다.
각기 다른 사람의 특징은 다르지만, 하나의 목표를 가지고 나아간다면 힘을 합쳐서 시너지를 더 강하게 낼 수 있다고 생각합니다. 저희도 스타일이 다르고 일하는 방식도 조금씩 다를 수 있지만, 그것을 표준화시키기 위해 노력하고 있고, 더 좋은 시너지를 내기 위해 노력하고 있습니다. 그래서 저도 개인적으로 그 부분에 더 힘을 보태야겠다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
온루저는 그 회사가 팀제로 운영된다는 시스템이 당연하다고 생각했었는데, 이 체계에서 세무 업계에서 팀제를 운영하지 않는 곳들이 많다는 사실을 알고 조금 놀랐습니다. 그 이유가 실패를 경험해서 개인이 운영하는 곳이 많다는 내용이 적혀 있었기 때문입니다.
그리고 스탭과 디자이너가 서로 협력하여 고객에게 좋은 결과를 전달한다는 책의 내용도 인상 깊었습니다. 저도 미용실에 가면 스탭과 디자이너 간의 합이 중요한 편인 것 같아요. 그들의 합이 잘 맞으면, 그 에너지가 고객에게 전달되는 경우가 많다고 느꼈습니다.
그래서 저도 이 내부에서 합을 잘 맞추는 것이 중요하다는 생각을 하게 되었습니다. 만약 합이 잘 맞지 않으면 그 분위기가 결국 고객에게 전달될 수 있기 때문에, 우리 내부에서도 잘 맞는 합을 이루는 것이 중요하다는 것을 깨달았습니다. 이 챕터에서 그런 생각을 하게 되었습니다.
카밀라저는 이 책을 읽기 전에 사실 세무업과 미용업이 닮은 점은 서비스업이라는 점만 닮았다고 생각했습니다. 다른 점은 굳이 없다고 생각했어요. 세무업이 좀 더 높은 수준이지 않을까, 이런 자만 아닌 자만을 가지고 있었던 것 같습니다.
그런데 이 챕터를 읽으면서, 아, 그게 아니었구나, 잘못 판단하고 있었구나 싶었습니다. 준오헤어는 독서 경영을 통해 성장하는 방식이고, 우리가 전통적으로 따르던 세무업의 옛날 방식은 사실 사무장들이 운영하던 방식이었고요. 배운 것도 사무장에게 배웠고, 따라 한 것도 사무장에게 따라 했습니다.
하지만 이 챕터를 읽으면서 느낀 것은, 독서 경영이 정말 맞는 방향인 것 같고, 조금씩 조금씩 독서를 통해 경영을 배우면서 우리 청년들과 함께 이끌어 나가면 무너지지 않고 잘 성장할 수 있겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 이제는 우리 청년들을 잘 따라가겠다는 다짐을 했습니다.
모아나저는 책을 읽으면서 가장 먼저 떠오른 것이 이번 성형회에서 강윤호 박사님이 강의를 해주실 때였어요. 강의를 들으면서 정말 많이 닮았다는 생각이 들었는데, 그중에서도 ‘IT 기업이다’라는 말이 기억에 남아요. 그때 PPT에서 준오헤어가 IT 기업이라고 언급됐었는데, 그걸 보면서 우리도 약간 데이터 플랫폼 회사처럼 느껴졌습니다. 그래서 그 생각이 가장 많이 떠오르고 기억에 남았어요.
책을 읽으면서 준오헤어의 시스템에 대한 내용도 나왔는데, 그 강의 내용이 계속 생각났습니다. 저는 준오헤어의 교육 시스템이 정말 대단하다고 느꼈어요. 사실 한국뿐만 아니라 외국에서도 교육을 받으러 오는 이유는 그 교육이 실력 있고, 그 결과들이 잘 나타났기 때문이라고 생각합니다. 그런 교육들이 많은 사람들에게 긍정적인 결과를 주었기 때문에 외국에서도 오게 되는 거겠죠.
그래서 저희 청년들의 교육 시스템도 계속 반복되고 시행착오를 겪으면서 더 자리를 잡을 것 같다고 생각해요. 그리고 나중에는 세무업을 넘어서 기업들이 인재를 양성할 때 필요한 교육의 발판이 되면 참 좋겠다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
마리아저는 준오헤어의 문화에 집중을 했습니다. 저희가 벤치마킹하고 있잖아요. 그런데 이 문화 자체가 단순히 팀원들의 성장을 위한 것만이 아니라, 모두가 함께 성장하기 위해서 그 문화를 만들어가고 있다고 생각해요. 건강한 팀 문화를 가졌기 때문에 준오헤어가 좋아진다고 말씀하시는데, 저희 송년회 때 그 강의를 하시던 모습이 떠오릅니다. 열정 넘치게 강의를 하시고 목이 쉬셨지만, 그 모습에서 저희 조셉과 비슷한 느낌을 받았어요. 저희 의사님들이나 리더들이 정말 본보기가 되어주고 계시고, 그런 모습 덕분에 저희도 계속 열정과 성장을 갈망하게 되는 것 같습니다.
그리고 이 문화는 절대로 시간이 들이지 않으면 만들어낼 수 없다고 하셨는데, 저는 이 말에 동의합니다. 이를 장기적인 투자나 적금에 비유할 수 있다고 생각해요. 돈을 모으는 게 참 힘든 일이잖아요. 사고 싶은 것도 많고, 일이 많을 텐데도 일정 기간 꾸준히 납입을 해야만 이자라는 결과를 받을 수 있죠. 저희도 마찬가지로, 나의 미래를 위해 지금 투자하고 성장한다면 언젠가 그 투자한 만큼의 결실을 얻게 될 거라고 생각합니다. 차라리 개인 브랜드와 청년들의 브랜드가 될 수 있지 않을까, 그런 생각을 하게 된 챕터였습니다.
이상입니다.
조이저는 189페이지에서 "정신과 문화가 더 중요하다"는 말과 "건강한 정신과 문화가 있다면 얼마든지 다시 일어날 수 있다"는 부분이 인상 깊었습니다. 기업이란 개인이 성공한 방법들을 기반으로 하지만, 그 방법들을 제대로 흡수하지 못하면 결국 무너지게 되죠. 그런데 저희 청년들은 지금 그런 기반을 다져가고 있다고 생각합니다. 예를 들어, 주노헤어에서 하고 있는 독서 문화나 교육 문화 같은 것들을 계속 이어가고 있죠. 이런 것들이 계속해서 이어진다면, 세무업에서도 주노헤어처럼 성공적인 모델을 만들 수 있지 않을까 하는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
노아저는 우선 강윤선 대표님의 강의를 들었을 때도 그렇고, 책을 봤을 때도 그렇고, 정말 청년들과 많이 닮아 있다는 생각을 했습니다. 그만큼 우리가 가고 있는 길이 정말 좋고 올바른 길이라는 확신을 가지게 되었고, 준오헤어가 성공한 길을 잘 벤치마킹해서 세무업계의 준오헤어가 될 수 있겠다는 희망을 느꼈습니다. 그리고 얼마 전에 조셉의 케미 영상을 봤을 때, 그 내용이 정말 마음에 와닿았습니다. 요즘 제가 바쁘다는 핑계로 주력도 안 하고, 책도 소홀히 하며 살고 있었는데, 케리도 강윤선 대표님도 그렇게 대단하고 바쁘신 분들이 그렇게 열심히 살고 있다는 걸 보면서, "내가 왜 그런 걸 안 하고 살았을까?"라고 반성하게 되었습니다. 생각만으로는 사람이 쉽게 바뀌지 않으니까, 다시 한번 잠깐이라도 시도하려고 노력해야겠다고 다짐하게 되었습니다. 네, 이상입니다.
알렉스이번 챕터를 읽고 가장 기억에 남은 문장은 188페이지에 있는 "전문가인 기업은 개인의 의견이고, 영향력이 있는 국가들은 고객이다"라는 문장이었습니다. 저는 이 문장이 지금 저희 회사에 가장 적합하다고 생각했습니다. 일반적인 규정이나 세무 업무는 고객의 평가도 중요하겠지만, 이미 정형화되어 있기 때문에 그 틀 속에서 일을 진행하며 고객에게 도움을 주는 방식으로 진행됩니다. 하지만 단순히 세무 업무를 처리할 수 있는 능력만으로는 기업의 임의적 결정이나 매출이 높아지지는 않을 것이라고 생각합니다. 이상입니다.
릴리(한남대)이 책을 읽기 전까지는 준오헤어를 그냥 미용업체라고만 생각했었습니다. 그런데 여기에 샘물이라는 점에도 불구하고 준오헤어를 벤치마킹한다는 사실에 놀랐습니다. 또한, "결국 직원들은 리더에 의해 열정을 얻기도 하고 배우기도 한다"는 원장의 말이 있는데, 여기서 일하면서 보니 이 말이 정말 맞다고 생각합니다. 모든 리더분들이 열정이 넘치고, 이렇게 꾸준한 성장세를 보인다면 준오헤어가 가진 문화보다 더 강력한 문화를 만들 수 있지 않을까라는 생각을 했습니다.
듀크방금 전 알렉스가 청년들을 저희 회사라고 표현하셨는데, 객관적으로 얘기하는 그런 부분일 수도 있겠지만, 정말 감사하게 말씀을 해주셨고, 아마 모두 비슷한 마음을 가지고 계셨을 것 같아요. 이번에 준오헤어에서 가장 인상적이었던 점은 시스템을 따라 하는 것이 맞지만, 그것들을 실패하는 이유는 문화와 정신 같은 것들을 고려하지 못했기 때문이라는 부분이었어요. 문장을 그대로는 기억나지 않지만, 그 부분을 읽으면서 제 경험과 맞아떨어졌다고 생각했어요. 그 중 하나가 원천팀과 관련된 부분인데요, 3주 전에 제주도에서 숙부님이 오셨을 때 원천팀을 배우고 싶어 하셔서, 그 전날 마린과 얘기하고 바로 티켓을 예약해서 오신 케이스가 있었습니다. 그때 마린이 바쁘셔서 제가 공개를 좀 했었는데, 미리 여쭤본 결과 다 공개해도 된다고 하셔서, 공개를 하게 되었어요. 그래서 그때는 어떤 내용을 공개할지 고민을 하다가, 결국 "다 공개"한다고 하는 의미가 무엇인지 생각해 보았어요. 시스템의 문제가 아니라, 사람들이 그 생각을 공유하고 있다는 것이 중요하다는 걸 깨달았죠. 그래서 앉혀놓고 그 문화를 만들고, 일하는 방식 자체는 그렇게 중요한 게 아니라, 모두가 같은 생각과 마음을 가지고 그 문화를 만들어가야 한다고 말씀드린 게 기억에 남아요. 앞으로 규모가 더 커질 거라고 생각하는데, 사람들이 많아지면 더 모으기가 어려워지기 때문에, 중간 관리자로서 청년들이 해야 할 역할이 분명히 있다고 생각해요. 우리가 먼저 잘 준비되어야 하고, 그 준비된 것들을 잘 전달해서 규모가 커졌을 때 하나로 묶을 수 있도록 각자의 자리에서 노력해야겠다는 마음을 가지게 되었습니다.
존이 책을 읽으면서 준오헤어와 일반 미용실의 다른 점에 대해 생각해봤습니다. 솔직히, 집 앞의 미용실과 준오헤어의 차이점은 남들이 시도하지 않는 걸 시도하는 것이라고 생각해요. 어느 미용실에서 책을 읽자고 하고, 또 어느 미용실에서 갑자기 IT 개발을 하자고 선뜻 시도할 수 있겠어요? 준오헤어는 그런 도전을 계속해왔기 때문에 특별한 점이 있다고 느껴집니다.
우리 세무법인 청년들도 마찬가지로 대한민국에서 길을 걷다 보면 많은 사람들이 저희 세무법인을 알고 있죠. 그런데 우리가 다른 점은 시도하지 않았던 것들을 시도하고, 알지 못하는 것에 대해 배우려는 자세를 가지고 있다는 점입니다.
그리고 이번 챕터를 읽으면서 송년회에서 했던 강의를 다시 한 번 생각해봤습니다. 그 중에서 가장 인상 깊었던 부분은 누군가가 "왜 이렇게 준오헤어는 비싸요?"라고 물었을 때, "준오헤어라는 브랜드"라고 대답한 부분이었어요. 저희가 "세금법인 청년들입니다"라고 당당히 말씀드릴 수 있는 날이 머지않았다는 생각을 다시 하게 되었습니다.
이상입니다.
오스틴이번 챕터를 듣고 두 가지 정도 떠오른 점이 있습니다.
첫 번째로, 81쪽에서 "디자이너의 실력이 아무리 좋아도 팀의 업무 흐름을 일정하게 유지하지 못한다면, 팀의 성장이 어렵다"라는 부분을 읽고 느낀 점인데요. 저는 이 문장을 보며 "새로운 디자이너가 팀에 합류하더라도 감사한 마음과 열린 태도가 없다면, 스태프들의 마음을 얻기가 어렵다"라는 생각이 들었습니다. 그렇게 되면 스태프들로부터 인정받기 어려워지고, 결국 개인의 성장에도 한계가 생긴다고 느꼈습니다. 그래서 저는 태도와 꾸준함이 정말 중요하다는 생각을 다시 한번 하게 되었습니다.
두 번째로, 아까 이야기했던 내용과 비슷한 부분에서 저도 공감했습니다. 그런데 거기에 더해, 저는 "사람에 대한 케어"를 더욱 중요하게 여겨야겠다는 생각이 들었어요. 아무리 개인의 역량이 뛰어나고 문화가 좋더라도, 그 자체로는 한계가 있다고 생각합니다. 하지만 동료들과 함께하고, 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어간다면 그 가능성은 무한하다고 느꼈습니다.
청년대에서도 지금 함께하는 문화를 만들어가기 위해 노력하고 있잖아요. 그런 문화가 있다는 점에서 감사함을 느꼈고, 이 문화를 계속 이어나가고 싶다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
알린제가 해당 챕터를 읽으면서 느낀 점은, 남들이 성공적인 성과를 낸 사례가 있다면, 때로는 그것을 따라할 줄도 알아야 한다는 점입니다. 물론 누군가는 "속임수다", "준오헤어를 따라 했다"라는 말을 할 수도 있겠지만, 좋은 사례를 참고하고 배우는 것은 중요하다고 생각합니다.
남들보다 앞서 나가는 것도 중요하지만, 때로는 한 발 뒤로 물러나 앞서가는 사람들을 관찰하며 그들의 성공적인 사례를 따라가고, 실패한 사례는 교훈으로 삼아 대비할 수 있어야 한다고 느꼈습니다. 이런 과정이 처음에는 미흡해 보일 수 있겠지만, 결국에는 성공으로 가는 좋은 길을 만들어줄 거라고 생각합니다.
세무법인청년들이 준오헤어를 롤모델로 삼는 것도 이런 맥락이라고 생각합니다. 그들이 좋은 성과를 낸 방식을 따라가며 배우고, 시간이 지나면서 청년대만의 스타일과 방식으로 잘 스며들게 된다면, 청년대도 롤모델이었던 준오헤어처럼 훌륭한 기업으로 자리 잡을 수 있을 겁니다. 나아가, 남들이 청년대를 "따라하고 싶을 만큼 본받을 기업"으로 여기는 날이 올 수 있다고 믿습니다.
릴리이번 챕터를 읽으면서 준오헤어가 인성과 독서 경영을 중요시한다는 부분이 가장 눈에 띄었습니다. 2024년 초반부터 조셉이 "미용업과 우리 세무법인은 정말 흡사하다, 똑같다"라고 말씀하셨던 게 기억나는데요. 사실 송년회에서 강윤선 대표님을 직접 뵙기 전까지는 약간 의아했습니다. "어떻게 미용 서비스업과 세무 기장·세금 업무가 비슷하다는 거지?" 하고 표면적으로만 생각했을 때는 완전히 이해가 되지 않았거든요.
하지만 송년회에서 강윤선 대표님의 발표와 말씀을 들으면서 "이거 우리 청년대에서 하는 건데?", "이거 우리 문화인데?" 하고 느끼는 순간이 많았습니다. 그제야 정말로 두 업종이 흡사하구나, 우리가 성공을 위해 하고 있는 것들이 이미 준오헤어에서 이루어진 것들이구나 하고 깨닫게 되었어요. 조셉이 왜 미용업과 비슷하다고 말씀하셨는지 와닿지 않았던 부분도 강윤선 대표님을 치열하게 캐스팅하셔서 직접 설명을 들을 수 있게 해주신 덕분에 큰 그림을 볼 수 있었던 것 같아 정말 감사했습니다.
또 독서 경영에 관한 부분도 매우 인상 깊었습니다. 물론 책을 읽는 것은 그 자체로 좋은 일이지만, 단순히 읽는 것만으로 끝나는 게 아니라 청년대 안에서 더 열심히 책을 읽어야겠다는 생각이 들었어요. 각자 업무에서 더 잘하고 싶고, 제안한 내용이 성공적으로 흘러가기를 바라는 욕심들이 있을 텐데, 책을 읽지 않고 하는 말은 힘이 없다는 것을 느꼈습니다.
지금 우리 팀원들 중에서도 따져보면 조셉이나 카스만큼 책을 많이 읽은 사람은 정말 드물 것 같습니다. 그런데 그분들보다 더 열심히 책을 읽고, 대표님이 어떤 말씀을 하셨을 때도 "그건 아닌 것 같고, 이게 더 좋을 것 같습니다"라고 자신 있게 의견을 제시할 수 있으려면, 결국 책을 읽고 자기계발을 해야 한다고 생각했어요.
그래서 어제도 야근으로 많이 힘들었고 12시가 넘었지만, "한 장이라도 읽자"는 마음으로 책을 읽었습니다. 이 과정이 단순히 기록에 머무르지 않고, 회사와 저 자신에게 의미 있는 발자취를 남긴다고 생각합니다. 앞으로 청년대 안에서 제가 어떻게 성장할지도 기대되고요.
이런 인성과 독서 경영의 문화가 청년대 주니어들에게도 조금 더 무겁게 와닿아서, 다 같이 잘 실천해 나가기를 바라는 마음입니다.
1월17일
클로이저는 이번에 팀원과 팀장의 입장에서 관점을 나누어 생각해보게 되었는데요.
먼저, 팀원의 입장에서는 내적 동기를 찾는 데에 집중해야겠다는 생각이 많이 들었습니다. 사실 외적 동기는 내가 스스로 채울 수 있는 것이 아니고, 내적 동기도 스스로 찾지 못하면 결국에는 큰 의미가 없다고 생각합니다. 내적 동기는 리더가 환경을 조성해줄 수는 있지만, 그 안에서 스스로 찾아야 하는 것은 본인의 몫이라고 느꼈습니다. 그래서 내적 동기를 찾는 법을 익히는 것이 중요하다고 생각했습니다.
반면, 리더의 입장에서는 두 가지가 중요하다고 느꼈습니다.
첫 번째는 꾸준한 인센티브 제공의 중요성입니다. 소모퍼즐 사례를 보면서, 둘째 날에는 초콜릿이라는 보상이 주어져 동기가 강화되었지만, 셋째 날 보상이 사라지자 동기가 약화되었다는 점이 인상적이었는데요. 리더라면 팀원들에게 꾸준히 제공할 수 있는 지속적인 인센티브를 약속하는 것이 중요하겠다고 느꼈습니다.
두 번째는 팀원이 내적 동기를 느낄 수 있는 환경을 조성하는 것입니다. 예를 들어, 저희 기장팀의 경우 성취감과 목표 달성을 위한 환경을 조성할 수 있지 않을까라는 생각이 들었어요. 팀원들이 스스로 계획을 세우고 마감일이나 목표치를 설정하며 달성할 수 있도록 돕는 환경을 제공한다면, 자연스럽게 내적 동기가 생길 수 있을 것 같다고 느꼈습니다.
이처럼 팀원의 입장에서는 스스로 내적 동기를 찾는 법을 익히는 것이 중요하고, 팀장의 입장에서는 꾸준한 인센티브와 내적 동기를 촉진하는 환경을 조성하는 것이 중요하다고 느낀 챕터였습니다.
이상입니다.
제이미영상을 보면서 느낀 점은, 건강하고 장기적으로 목표에 도전하기 위해서는 내적 동기가 필요하다는 것이었습니다. 이 이야기를 들으며 저의 내적 동기에 대해 생각해보는 시간이 되었는데요.
제가 생각했을 때, 현재 저의 내적 동기는 성취감과 성장인 것 같습니다. 세무소비 청년대에 와서 가장 크게 느꼈던 점은 회사가 저에게 끊임없이 생각할 기회를 준다는 것입니다. 회사는 물음표를 던져주는 방식으로 저를 자극하고 있는데요.
예를 들어, "너는 어떻게 생각하니?", "나는 이렇게 생각하는데, 너의 의견은 어떠니?"라는 질문을 통해 제게 스스로 고민하고 생각할 수 있는 기회를 제공합니다.
그중에서도 가장 인상 깊었던 말은 "실패는 무서운 것이 아니다"라는 말이었습니다. 사실 저는 성취감과 성장에 있어서 실패가 항상 두렵게 느껴졌습니다. 그런데 회사는 실패를 무서워하지 말고, 오히려 실패를 발판 삼아 더 성장할 수 있다고 지속적으로 알려주고 있습니다.
그래서 이제는, 피할 수 없다면 그 성장을 위해 실패조차 즐겨야 할 때가 아닐까라는 생각을 하게 되었습니다. 감사합니다.
루피이 강의를 들으면서 내적 보상이나 내적 동기의 중요성을 더욱 깊게 생각하게 되었는데요. 막상 "내게 내적 동기가 무엇일까?"라고 스스로 물어보면, 뚜렷하게 자리 잡힌 것이 없는 것 같다는 생각이 들었습니다.
특히 강의에서 인센티브의 단점으로 주의가 분산되고, 목표가 변질되며, 행동이 지속되지 않는 것을 이야기하신 부분이 인상적이었어요. 그걸 들으면서 "지금 나에게 내적 동기가 확실히 잡혀 있지 않기 때문에, 내가 하는 일을 지속적으로 이어가기 어렵지 않을까?"라는 생각이 들었습니다.
그래서 앞으로는 내가 어떤 내적 동기를 가질 수 있을지, 그리고 내가 얻을 수 있는 내적 보상이 무엇인지 더 깊게 고민해보고, 그 부분을 찾기 위해 노력해야겠다고 느꼈습니다.
이상입니다.
케니실험 결과를 보며 느낀 점은, 원숭이와 초등학생을 대상으로 한 실험이었지만, 우리는 초등학생도 아니고 더 높은 지능을 가지고 있으니 인센티브는 적절히 주어져야 한다는 것은 당연하다고 생각합니다.
그리고 내적 동기와 외적 동기를 놓고 보았을 때, 제가 가장 중요하다고 생각하는 요소는 동료들입니다.
결국, 외적 동기에서 동기부여를 해주는 것도 동료들이고, 내적 동기를 형성하는 데 발판이 되는 것도 동료들이라고 생각합니다.
그 동료들이 어떤 문화를 가지고 있는지, 어떤 생각을 하고 어떻게 서로를 도와주는지가 동기부여의 핵심이라고 느꼈습니다. 그래서 저 역시 좋은 동료가 되어 동기부여를 받고, 또 동기부여를 주는 존재가 되어야겠다고 다짐하게 되었습니다.
제니오늘 본 동영상을 보며, 어렸을 때 기억에 남았던 드라마의 한 구절이 떠올랐습니다.
어릴 적에 제가 착한 일을 하면 부모님께서 스티커를 붙여주셨던 일이 있었어요. 스티커를 다 모으면 보상이 주어졌는데, 한창 재미를 붙였을 때는 언니와 경쟁도 하면서 더 많은 스티커를 모아 빨리 보상을 받고 싶어서 착한 일을 많이 하려고 노력했던 기억이 납니다.
그런데 시간이 지나면서 보상에 대한 흥미가 어느 정도 충족되고 나니, 그 일에 대한 동기가 점차 약해지고 행동도 변질되는 것을 느꼈습니다.
또, 최근에 본 '우리들의 블루스'라는 드라마의 한 장면이 떠올랐어요. 한 아이가 시험을 잘 보고 부모님과 외식을 하게 되는 장면이었는데요. 그 아이가 부모님께 "이번에 시험을 잘 봤으니 강아지를 키우게 해주시면 안 돼요?"라고 묻습니다.
그때 엄마가 한 말이 기억에 남습니다.
"키우고 싶으면 키워. 그런데 네가 시험을 못 봤어도 우리는 이렇게 같이 밥을 먹었을 거고, 네가 강아지를 키우고 싶었다면 그때도 키우게 했을 거야."
이 장면을 보면서, 부모는 아이에게 외적 보상이 아니라 내적 보상의 중요성을 알려주고 싶었던 게 아닐까 하는 생각이 들었습니다.
그래서 저도 나중에 아이를 키우게 된다면, 내적 보상을 충족시켜주는 부모가 될 수 있었으면 좋겠다는 생각을 했습니다.
레오저도 제니와 비슷한 경험이 있는데요. 예전에 영어 공부를 할 수 있는 앱을 사용한 적이 있어요.
그 앱에서는 단어를 하나씩 맞출 때마다 포인트가 적립돼서, 편의점에서 초코에몽 같은 걸 살 수 있는 시스템이 있었어요. 처음에는 초코에몽처럼 무료로 먹을 수 있는 보상이 너무 좋아서 정말 열심히 했어요. 하지만 포인트가 쌓이는 속도가 너무 느리다 보니 점점 흥미를 잃게 되더라고요. 결국에는 몇백 개씩 열심히 풀다가 재미를 잃고, 외적 동기도 사라지고, 내적 동기도 생기지 않으면서 결국 포기하게 되었던 경험이 있습니다.
이 영상을 보면서 다시 한번 느꼈던 건, 내가 하는 일에는 외적 동기가 분명히 필요하지만, 내적 동기가 없으면 오래 지속하기 어렵겠다는 점이었어요.
스스로 성장과 성취감을 느낄 수 있는 내적 동기를 채워야만, 동료들에게도 긍정적인 에너지를 줄 수 있고, 나 자신도 더 오래 버티고 성장할 수 있겠구나 하는 생각을 했습니다.
지니저도 제니가 한 말을 듣고 생각난 게 있는데요. 제가 아이를 키우는 건 아니지만, 제 조카를 가까이에서 보면서 느낀 점이 있어요. 처음에는 "이거 하면 이모가 이거 해줄게" 하면 조카가 정말 신나서 열심히 하더라고요. 그런데 나중에는 양치를 하거나 당연히 해야 할 행동조차도 "양치하면 이거 사줄 거야" 같은 보상을 요구하게 되더라고요. 모든 행동에 대해 보상을 원하게 된 걸 보고 "아, 내가 이렇게 하면 안 되겠구나"라는 생각이 들었어요.
아이에게 뭔가를 하라고 할 때, 단순히 보상을 무조건적으로 주면 행동이 변질될 수 있다는 걸 깨달았어요. 아이가 스스로 자발적으로 행동하도록 만들어야 하는데, 제가 너무 보상에만 집중했던 것 같아요. 제니가 스티커 이야기를 하는 걸 들으면서 정말 공감이 많이 됐습니다.
그리고 회사에서 일하면서 저 역시 성과급 같은 외적 보상도 중요하다고 생각하지만, 그보다 더 중요한 건 내적 동기라고 느꼈어요. "내가 왜 이 일을 계속하는가?", "왜 야근을 하면서도 포기하지 않고 열심히 하는가?"를 스스로 생각해 봤을 때, 성장이라는 요소가 정말 크더라고요. 회사에서 일하며 내 안에 있는 자존감이 높아지고, 내면이 점점 강해지는 게 느껴져서 이 부분이 저에게는 정말 중요하다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
엘사저도 제니가 하신 말씀을 듣고 생각난 경험이 하나 있는데요. 초등학생 때 받아쓰기 시험을 봤어요. 저도 100점을 맞고 다른 친구도 100점을 맞았는데, 그 친구가 다음 날 "우리 엄마가 나 받아쓰기 100점 맞았다고 인형 사줬어"라고 말하는 거예요. 그래서 저는 저희 엄마에게 가서 "엄마, 나 100점 맞았는데 왜 안 사줘?"라고 하니까, 엄마가 "그럼 그 집 가서 사"라고 하시더라고요.
나중에 보니까 그 친구는 100점을 맞기 위해서 컨닝페이퍼를 만들어서 베끼더라고요. 그걸 보고 나는 저렇게 되지 말아야겠다고 다짐했고, 이 강의를 들으면서 그런 저희 엄마에게 감사하다는 생각이 들었습니다.
그리고 지금 현재 팀에서는 성취감을 많이 얻고 성장할 수 있도록 내적 동기와 외적 동기를 많이 주세요. 그만큼 저도 팀원들에게 내적 동기를 줄 수 있는 사람이 되어야겠다고 생각했습니다.
이상입니다.
요르우리는 필요에 의해 일을 찾고 직장을 다닙니다. 물론 직장인에게 보상은 굉장히 중요한 동기가 될 수 있습니다. 이 부분은 모두 인정하고 알고 있는 사실입니다. 하지만 인생을 놓고 봤을 때, 보상만이 중요한 가치가 될 수는 없다고 생각합니다. 보상이 목적이 되어서는 안 되며, 보상을 넘어서서 지속적인 성장과 만족을 얻기 위해서는 어떤 선택과 태도를 가져야 할지에 대해 고민할 필요가 있습니다. 자기 인생을 돌아보고, 나의 관점을 계속 점검하는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
제인제가 영상을 보고 이 문제를 해결했을 때, 성취나 즐거움으로 내적 동기를 받는 것도 당연히 중요하지만, 사실 내적 동기가 약해졌을 때 외적 보상도 중요하다고 생각했습니다. 아무리 외적 보상을 많이 줘도 내적 동기가 없으면 그것이 사실 보상으로 느껴지지 않잖아요. 그래서 일을 하거나 일상생활에서 무언가를 했을 때 그에 맞는 외적 보상을 받는 것이 정말 중요하다고 느꼈습니다. 그리고 외적 보상을 받았을 때, 그것을 내적 동기로 이어지게 하는 나의 태도와 자세가 중요하다는 것을 깨달았습니다.
이상입니다.
모네이번 강의를 들으면서, 스스로의 결정과 행동에 대한 목표 의식과, 리더가 그 과정에서 칭찬과 격려를 더해줄 때 훨씬 더 큰 시너지를 일으킬 수 있다는 생각이 들었습니다. 예전에 카르마님께서 말씀해주신 내용이 떠오르는데, 아이가 받 쓰기를 원래 잘 못 했었는데 어느 날 열심히 노력한 끝에 점수를 크게 얻었을 때, 칭찬은 "와, 너 받아쓰기 진짜 잘했네"가 아니라, "이번에 내가 이걸 위해서 노력한 거 진짜 잘했어"라며 그 과정에 대한 칭찬이었던 기억이 갑자기 떠올랐습니다. 저도 어제 연속된 주말 출근을 하면서 아침에 팀장님께서 "잘하고 있다"고 격려해 주시고, 그런 인정을 받으면서 업무를 좀 더 힘내서 할 수 있었습니다. 결국, 주변에서 노력과 과정에 대한 인정과 격려가 이어진다면, 내가 더 노력하고 발전하기 위해 시도할 수 있는 원동력이 되는 것 같다는 생각이 들었습니다.
앤일단은 내적 동기를 일으킬 수 있어야 한다고 생각해서 이 강의를 들었습니다. 확실히 우리가 일을 할 때 "이거 하면 뭐 줄게"라는 방식이 있으면, 그 보상에 더 신경을 쓰게 되는 것을 알 수 있습니다. 저도 친구를 만날 때, 친해지기 위해 뭔가를 사주는 것보다는 때로는 특별한 날이 아니어도 생각이 났을 때 사주는 게 더 효과적이라는 걸 느낀 적이 많습니다. 그래서 확실히 보상은 그 일 자체에 대한 흥미를 높이기보다는, 보상에 대한 흥미를 유발하기 때문에, 만약에 내가 능가하는 성과를 이루었을 때는 정말 가끔, 즐거움을 위해 적절하게 사용하는 것이 좋다고 생각합니다. 예를 들면, 흥미를 높이려면 그 일이 더 즐거워야 하기 때문에, 그런 질문을 더 많이 하는 리더가 더 좋은 리더라고 생각합니다. 감사합니다.
루나외적 동기와 내적 동기로 나눴을 때, 외적 동기도 중요하지만 내적 동기가 훨씬 더 중요하다고 생각합니다. 리더는 내적 동기를 끌어올릴 수 있도록 교육하고, 근무를 해야 한다고 했습니다. 처음에 이 강의를 들었을 때, 내적 동기를 어떻게 끌어올릴 수 있을지 잘 몰랐습니다. '엄마의 마음처럼 끌어올려야 하는 것인가?'라는 생각도 들었죠. 그때는 제 영향력이 부족하다고 생각했습니다. 하지만 교육을 듣고 나서, 내가 잘 교육받은 리더라면 내적 동기를 끌어올리는 것이 그렇게 어렵지 않겠구나라는 생각이 들었습니다. 리더로서의 역할이나 영향력이 더 중요하다는 생각도 들었고, 지속 가능한 성과가 중요하다는 것도 깨달았습니다. 성과도 중요하지만, 그 성과를 지속할 수 있는 능력도 매우 중요하다는 생각이 들었습니다.
앰버보상의 한계에 대해서 생각해 봤는데, 보상은 한 번 주어지면 자꾸 그것을 수단으로만 생각하게 되는 것 같아요. 그래서 결국 어떤 단계를 뛰어넘지 못하게 되는 것 같습니다. 그래서 보상의 즐거움을 찾는 것이 중요한데, 그 즐거움을 찾기 위해서는 내적 동기가 유발되어야 합니다. 그 내적 동기를 오래 지속시키려면 성취감과 자기 만족감이 필요합니다. 이 성취감과 자기 만족감을 오랫동안 유지하려면 주변인의 지지가 가장 중요하다고 생각합니다. 물론 자기 자신에 대한 믿음도 중요하지만, 주변의 한마디나 그 성과에 대한 인정이 자기 만족감을 높여주고, 이를 지속할 수 있는 중요한 요소가 된다고 생각했습니다.
헤일리저는 이제 성과금이라는 것이 단순히 좋다고만 생각했었습니다. 그런데 강의를 들으면서, 아, 정말 그게 단순히 생각할 일이 아니구나, 라는 생각이 들었습니다. 성과급을 받을 때는 좋지만, 그 성과를 계속 내고 성과급을 받을 수 있는 것이 아니라는 점을 깨달았습니다. 만약 나중에 성과급을 받지 못하게 된다면 오히려 의욕이 떨어질 수도 있다는 결과를 낳을 수 있겠구나, 하는 생각이 들었습니다. 그래서 외적 보상보다는 내적 동기, 나만의 내적 보상 시스템을 더 찾아봐야겠다는 생각을 하게 되었습니다.
또한, 내적 동기가 미치는 영향에 대해 생각하면서, 내적 동기가 외적 동기보다 강하고 지속적인 만족을 준다는 부분에서 특히 지속성에 대해 깊이 생각하게 되었습니다. 저는 항상 제 삶의 방향이 지속적인 성장을 위한 것이라고 생각하는 편인데, 끈기가 부족하고 잘 흔들리는 성격이라 그런 것 같아요. 그래서 이 지속적인 동기를 개발하려면, 청년대에서 말하는 의미 있는 동기에 대해 나의 업에 대해 잘 성찰하고 고민하는 수단들을 많이 가져야겠다고 결심했습니다. 감사합니다.
써니저는 주변을 봐도 사람들이 회사에 다니면 성과급에만 집중하는 경향이 많다는 걸 많이 느꼈습니다. "이번에는 성과급이 얼마나 나올 것 같아?"라며, 일을 열심히 하는 것보다 성과급에만 신경 쓰는 모습을 자주 보게 되죠. 그렇게 되면 영상에서 말했던 것처럼, 성장은 없고 보상에만 집중하게 되어, 결국 그 일 자체가 의미 없게 느껴지는 경우가 많습니다. 그런데 그렇다고 성과급이 전혀 없으면, 단기적으로는 내가 열심히 할 수 있을까 하는 의문이 들기도 합니다. 사실 성과급도 필요한 부분이죠.
그래서 제가 생각했을 때, 성과급이 중요하다고만 느끼는 것보다는, 리더로서 단기적인 평가를 이용하는 것도 필요하지만, 장기적으로는 내적 동기가 더 중요하다는 생각이 들었습니다. 목표가 명확하게 세워지고 그에 대한 보상이 주어진다면, 그 보상은 내적 동기일 수도 있고 외적 보상일 수도 있으니까요. 그런 방식으로 보상이 이루어질 때, 더 나은 결과가 나올 수 있다는 생각이 듭니다. 이상입니다.
온루저는 그 문제 자체에 흥미를 가질 수 있도록 유도하는 점이 조금 어렵다고 느꼈습니다. 그렇게 하려면, 자기 자신부터 먼저 그 문제에 흥미를 가져야 한다고 생각했습니다. 그래서 현 시점에서 기준을 맞추어 생각해 보았는데, 이 일이 왜 중요한지에 대한 어려운 질문보다는, 단순히 내가 지금 하고 있는 일을 느끼면서 재미를 느끼고, 그 과정에서 흥미를 가지는 것이 더 중요하다고 생각했습니다. 지금 이 시점에서 문제를 해결해 가는 과정이 조금 재미있게 느껴지는데, 이게 내적 동기로 다가갔으면 좋겠다는 생각을 했습니다. 이상입니다.
카밀라이 강의를 들으면서 저희 아이 생각이 났어요. 저희 아이가 초등학교에 들어가면서 한글을 못 떼었거든요. 그래서 한글을 떼기 위해서 "이거 잘 읽으면 선물을 줄게" 하면서 유도를 했었어요. "너 이거 잘 읽으면 선물 줄 거야" 이렇게 말이죠. 그런데 아이는 그 선물을 받기 위해서 몰래 속이려고 하기도 했고, "엄마, 이거 사줄 거지?" 하면서 선물을 계속 물어보더라고요. 그래서 "사줄 거야, 근데 이거 잘 읽어야 돼" 이렇게 얘기했어요. 사실 읽기는 했지만 정확하게 또박또박 읽지는 못했어요. 그래도 성의는 보여서 약속대로 선물을 줬습니다.
그런데 얼마 후 받아쓰기 시험을 보았는데, 성적이 너무 엉망이었어요. 그래서 "이렇게 해서 받아쓰기를 잘 할 수 있을 것 같아? 안 될 것 같아"라고 했더니, 아이가 "엄마, 백 점 맞으면 선물 또 줄 거야?" 이렇게 물었어요. 그래서 점점 점수가 오르더니 마지막에는 학교가 끝날 즈음에 백 점을 맞고 선물을 받았어요. 그때 아이가 가장 좋아하던 선물을 주었죠. 그 후로 아이는 "선물을 주겠다"는 말을 먼저 하지 않고, 스스로 열심히 해서 점수를 맞추고 선물을 받았어요.
이게 내적 동기와 외적 동기의 차이가 아닐까 싶다는 생각이 들었습니다.
릴리저는 같은 돈을 줘도 무엇을 앞에 내세우냐에 따라 직원들의 미래가 달라질 수 있다고 생각하게 되었습니다. 돈을 앞에 내세우면 단기적인 눈에 띄는 성과는 있을 수 있지만, 계속해서 돈을 올려주지 않으면 장기적인 발전은 없을 것 같다는 생각이 들었습니다. 그래서 내적 동기를 앞에 내세우고, 회사와 개인의 성장을 함께 도모해야겠다고 느꼈습니다. 또 강의에서 제일 인상 깊었던 부분은 리더가 이 원리를 이해하고 계속해서 내적 동기를 자극하는 상황을 만들어줘야 한다는 점이었습니다. 지금 저희가 청년들 안에서 진행하는 멘탈 솔저나 독서 경영, 매일 30분씩 하는 청년 주니어 활동도 내적 동기를 키워주려는 하나의 교육으로 진행되고 있는 부분인데, 청년들은 이렇게 내적 동기를 계속 자극하고 관성을 제거하려고 합니다. 비록 당장은 힘들겠지만, 이를 통해 앞으로의 미래를 위한 투자를 하고 있다는 생각이 들었습니다.
오스틴강의를 듣고 처음 든 생각은, 일단 리더가 먼저 내적 동기를 이끌어낼 수 있어야 하고, 내적 동기에 대해 더 생각하고 느껴야겠다는 것이었습니다. 그래야 팀원들에게도 용기를 심어줄 수 있다고 생각했습니다. 그 생각이 들면서, 저희 청년들에 대해서도 생각을 해봤습니다. 제가 처음 청년들에 입사했을 때는 아무것도 몰랐습니다. 신입이었으니까요. 그때는 제가 무엇을 해야 할지 정말 아무것도 알지 못했어요. 그런데 그때 저를 이끌어 준 리더분들이 정책이나 방식, 그리고 재미있는 방법들로 이끌어 주셨습니다. 그때마다 리더분들은 일관성 있는 말씀을 해주셨고, 그 과정에서 책의 중요성도 느끼게 되었으며, 청년들에게는 어떻게 성장해야 할지, 어떻게 방향성을 가지고 나아가야 할지에 대한 동기를 많이 심어주셨습니다. 이런 점에 대해 감명을 받으면서, "어디 회사에서 이렇게까지 동기 부여를 받고 배울 수 있을까?"라는 생각이 들었습니다. 그래서 지금까지 함께 성장해온 청년들에게 감사함을 느꼈고, 저도 그런 동기를 줄 수 있는 리더가 되고 싶다는 생각을 하게 된 강의였습니다.
존강의를 보면서, 다른 사람이 팀원에게 내적 동기를 유발하게 하려면, 나부터가 내적 동기가 잘 유지되어 있어야 한다는 생각이 들었습니다. 그리고 중간에 인센티브나 보상 같은 방법으로 동기를 유발하는 것에 대해 생각해보면, 어릴 때 부모님께서 "설거지하면 천 원 줄게", "청소기 돌리면 천 원 줄게" 이런 식으로 보상을 주셨던 기억이 나요. 그때, 그러면 엄마가 하기 싫어하는 일이구나, 귀찮은 일이구나 라는 인식이 생겼던 것 같아요. 그래서 이런 방식으로 보상을 계속 주다 보면, 그 일이 좋지 않게 인식될 수 있겠다는 생각이 들었습니다. 이런 부분에 대해서 강의를 통해 다시 한 번 생각해보게 된 점이었습니다. 이상입니다.
듀크그분이 제가 하고 싶었던 말을 대표로 해주셔서, 저도 그 말에 동의합니다. 특히 트럼프토리나 원천팀의 경우, 세무업을 하다 보면 단순하고 반복적인 일을 해야 할 때가 많습니다. 그래서 그런 일을 혼자서 하는 것보다 함께 나눠서 하는 게 더 빠르고, 업무를 부탁해야 할 상황이 올 때도 있습니다. 그때마다 제가 의도적으로 하려고 하는 게, "이 일을 왜 하는 것인가?"를 생각하게 만드는 것입니다. 대부분은 잘 모르지만, 일을 중요한 일이라고 인식시켜주는 것이 리더의 역할이라고 생각합니다. 그래서 리더가 일을 배분할 때는 그 일이 왜 중요한지, 누구에게 중요한지, 그 일을 했을 때 어떤 효과가 발생하는지 등을 먼저 파악하고 있어야 합니다. 그래야 업무 배분을 할 때 "왜 우리가 해야 하지?"라는 질문이 나오지 않도록, 사전에 잘 설명해야 합니다.
이번에 매출 전달을 할 때 도움을 요청했었는데, 그 부분에 대해서 감사하게 생각하고, 그 일이 저에게도 중요하다는 걸 다시 한 번 느꼈습니다. 그리고 원천팀 이야기가 나왔는데, 죄송합니다. 원천팀은 센스가 부족한 부분도 있지만, 부가세 팀은 과제나 인센티브와 관련된 구조가 다르기 때문에, 원천팀에서는 인센티브가 없이 일을 하게 됩니다. 저는 이 점이 더 중요하다고 생각합니다. 세무업계에서 경력이 쌓이면 자연스럽게 인센티브 경험도 쌓일 것이라 생각합니다. 물론 저는 경험이 있지만, 그러면 사람들은 모르게 기대하는 부분이 생길 수 있다는 점이죠. 그게 잘못된 건 아니지만, 원천팀에서 승무 경력자를 뽑는 것에 대해 조심스러웠던 이유는 이런 점 때문입니다. 그래서 이를 잘 설명할 수 있도록 준비해야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
릴리(한남대)저는 강의를 듣기 전까지 보상이 있어야 업무의 효율이 높아질 거라고 단순히 생각했었는데, 오히려 보상이 인지와 흥미를 잃게 한다는 점이 좀 놀라웠습니다. 이제는 내적 보상보다는 내적 동기를 더 중요시해야겠다는 생각을 하게 되었습니다. 이상입니다.
알렉스저는 강의 내용 중에서 외적 보상의 부작용 중 하나인 목적의 본질에 대해 집중해 보았습니다. 팀은 하나의 목표를 향해 나아가는 좋은 과정이어야 하는데, 만약 목적의 본질이 흐려지면 팀 전체적으로 개개인에게 영향을 미치고, 그로 인해 과업의 가치가 많이 떨어지게 됩니다. 이러한 점을 방지하기 위해서는 자신이 해야 하는 일과 그 일을 왜 해야 하는지를 자주 상기시키면서, 자신이 나아가야 할 방향을 뚜렷하게 다시 체크할 수 있는 부분이 가장 중요하다고 생각합니다. 이상입니다.
마리아저는 영상을 보고 학창 시절이 떠올랐습니다. 부모님이 예를 들면 약속을 하시면, 시험에서 90점을 받으면 그만큼만 공부하는 그런 스타일이었고, 원래 식습관도 정말 안 좋았는데 "이거 먹으면 뭐 사줄게" 하면 딱 두 개만 먹고 그만두는 스타일이었어요. 그런데 저희 부모님이 조금 자랑하고 싶어하셔서 교대에서 작은 틈만 보여도 주변에 자랑하기 좋아하셔서 그럴 때는 정말 열심히 하기도 했습니다. 그런 경험을 통해 물질적인 보상과 칭찬, 인정받고 싶은 내적 동기 간의 차이가 있다고 생각했습니다.
그럼 장기적으로 내적 동기를 부여하는 방법이 무엇일까 생각해봤는데, 우리가 성장하지 않으면 안 된다는 말을 하기도 하고, 계속 성과를 밀어붙이잖아요. 그 이유는 보상을 추구하기보다는 세무업과 그 업에 대한 애정을 바탕으로 성장을 추구하고 있기 때문이라고 생각합니다. 우리가 다 같이 성과를 외치고 있다는 것 자체가 팀원들의 동기를 자극하고, 그 동기만으로도 장기적으로 계속해서 발전할 수 있겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
모아나저는 강의를 보고 첫 번째로 든 생각은, 팀원의 내적 동기를 알기 위해서는 정말 많은 소통이 필요하겠다는 생각이었습니다. 이 사람은 무엇을 중요하게 생각하고, 무엇을 좋아하고 싫어하며, 어떤 일을 할 때 뿌듯함을 느끼는지 알기 위해서는 속 이야기도 나누어야 할 수도 있다고 생각이 들어서, 소통을 정말 열심히 해야겠다는 생각이 들었습니다. 만약 내가 이 사람에 대해 잘 모르는데 어떻게 동기를 부여할 수 있을까, 아니면 내가 동기를 줄 수는 없더라도 어떻게 그 환경을 만들어줄 수 있을까라는 고민이 들었습니다. 그래서 적절한 분배는 필요할 수 있겠지만, 아예 외적 동기를 배제하는 것은 어려운 일 같다는 생각이 들었습니다. 사람마다 내적 동기가 중요하기도 하지만, 외적 동기를 더 좋아하는 사람도 있기 때문입니다. 그래서 적절한 분배가 필요하다고 생각하고, 외적 동기를 줄 때는 그 목표의 의미에 집중하면서, 하고 있는 일에 대한 의미를 다시 한 번 깨워주는 것이 좋을 것 같습니다.
그리고 저는 올해 제 내적 동기를 일깨우기 위해 독서 5권을 목표로 세웠습니다. 그 중에서도 60권 중 청년 필터 재열권을 목표로 하고 있어요. 이렇게 작은 목표들을 하나씩 세워가면, 조금씩 알아갈 수 있지 않을까라는 생각이 들었던 강의였습니다.
노아저는 아무래도 저희 업계의 본질적인 특성이 생각났습니다. 보통 사람들이 회사를 선택할 때 급여나 다른 조건도 중요하지만, 사실 대부분 급여가 중요한 이유 중 하나입니다. 특히나 저희와 같은 업계에서는 그렇죠. 처음에는 그저 급여와 조건 때문에 가볍게 입사를 하게 되는데, 시간이 지나면서 기본적인 마인드가 바뀌는 경우가 많습니다. 회사에서 조금만 마음에 안 들거나 맞지 않는 부분이 발견되면 쉽게 그만두고 이직을 하게 되는 이런 업계 특성이 있습니다. 청년들 입사 후에 느낀 점은, 대부분 회사에서 내가 어떤 모습이 되고 싶은지, 목표를 이루고 이 회사의 미래를 어떻게 함께 그려갈지에 대한 상상조차 하지 않는다는 것입니다. 이 업계 자체가 그런 경향이 강한데, 저는 단순히 몇 년 동안 경력을 쌓고 급여를 올리기보다는, 정말 이 회사에서 내가 무엇을 이루고 싶은지 명확히 설정하고, 그런 내적 동기를 강하게 강화시켜서 목표를 이뤄가야겠다는 생각을 했습니다. 이상입니다.
조이존이 말씀해 주신 것처럼, 어렸을 때 체험을 통해 100원씩 준다던가, 대학생이나 고등학생 때는 자격증을 딸 때 외적 동기처럼 단발성의 보상이 있었습니다. 자격증도 한 번 딴 후에는 그만인 거잖아요. 그런 외적 동기보다는 내적 동기가 지속적으로 할 수 있는 무언가를 줄 수 있다는 점을 생각하게 된 강의였고요. 그러기 위해서는 저희가 건강한 동기 부여를 해야 하고, 과업의 가치를 높여야 하는 거잖아요. 지금 저희가 진행하고 있는 2025년 핵심 역량을 작성하는 일이 떠오릅니다. 저는 그와 관련해 습관과 꿈을 작성하는 것이 떠올랐습니다. 그걸 진지하게 다시 한번 생각하고, 다시 설정해 봐야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
알린성과급이 좋은 것은 사실이지만, 높은 성과급만을 바라보면서 본인의 욕심으로 인해 업무가 과중해졌을 때, 애초에 본인의 역량이 제대로 발휘되지 못할 수 있습니다. 또한, 예전에는 하지 않던 실수가 발생하고, 업무 성과의 질이 떨어질 수도 있으며, 본인의 건강 또한 나빠질 수 있다고 생각합니다. 그렇기 때문에, 물론 영등포가 노아 님께서 말씀하셨듯이 외적 보상의 성과급도 적절하게 중요한 부분이지만, 내적 동기에도 집중하고 이를 생각할 수 있을 때 본인의 실력 발전에 도움이 되고, 장기적으로는 업무를 효율적으로 진행할 수 있을 것 같다고 생각됩니다. 이상입니다.
1월20일
클로이먼저 생각을 공유해 보자면, 처음 강의를 들었을 때 딱 떠오른 생각은 "세무대리는 외적 동기와 내적 동기를 골고루 잘 받을 수 있는 직업이겠다"는 것이었습니다. 외적 동기 같은 경우, 저희가 반복적인 업무를 하는 경우도 많다고 생각합니다. 특히 신고 업무의 경우, 익숙한 업체의 신고를 처리할 때는 반복적인 일을 하고 있다는 느낌이 들 때가 많습니다. 그런데 그런 업무를 하면서도 새로운 사실을 발견하게 되는 경우가 많습니다. 저희 같은 경우에도 매일 새로운 것을 발견하는 것 같아요. 정말 같은 업체라도 새로운 사실이 하나씩 나오게 되면, 그걸 다루고 얘기하는 과정 자체가 내적 동기를 일으킬 수 있는 충분한 환경이라고 생각합니다.
조금 더 구체적으로 이야기하자면, 내적 동기 같은 경우에는 저희가 단순하고 반복적인 업무를 할 때 효과가 좋다고 하셨던 말이 생각이 나는데, 예전에 카스가 멘탈에서 했던 말이 떠오릅니다. 카스는 "가만히 있는 사람은 가만히 있는 사람대로 필요하고, 열정적인 사람은 열정적인 사람대로 필요하다"고 했어요. 모든 사람이 핵심 인력일 필요는 없지만, 분명한 것은 우리가 갖추고 있는 환경에서 핵심 인력과 주변 인력이 모두 필요하다는 것입니다.
내적 동기를 제대로 부여하려면 사실 자율적인 목표 설정이 필요하다는 점이 정말 중요하다고 생각했습니다. 이번 부가세 신고를 하면서도 더 느꼈는데, 남이 목표를 설정해주고 내가 그 개수를 채우는 것보다는 내가 스스로 목표를 설정하고 그 목표 안에서 내가 얼마나 성취했는지를 확인하는 것이 훨씬 더 큰 성취감을 주는 것 같습니다. 그래서 이런 자율적인 목표 설정이 정말 중요하구나, 라는 생각이 들었어요. 그러려면, 예를 들어 새로운 사람들이 입사했을 때 이들을 기다려줄 수 있는 능력도 필요하겠구나 싶었습니다. 그만큼 우리는 시간에 쫓기면서 업무를 해야 하는 직종이기도 하지만, 그들을 기다려줄 수 있는 여유도 필요하겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
요르오늘은 별 생각 없이 영상을 봤는데, 일을 오래 하다 보니 내적 동기와 외적 동기의 의미나 가치를 잊고 살았던 것 같아요. 그런데 요 며칠 이 영상을 보면서 저의 첫 시작에 내적 동기와 외적 동기가 무엇이었는지를 되돌아보게 되는 기회가 되었습니다. 결론은, 인생에 주어진 자기 인생의 소명이나 사명은 스스로 찾아가는 것이고, 그런 소명이나 사명감을 올바른 가치관으로 연결시켜 일을 하거나 삶을 살 때 조화로운 균형을 이룰 수 있다면, 우리가 이런 교육도 받고 여러 가지 경험들을 하는 이유도 거기에 있지 않나 싶습니다.
일을 즐기는 사람은 좋아하는 사람보다는 항상 위에 있고, 어쩔 수 없이 하는 사람보다는 즐기는 사람이 되는 쪽이 훨씬 더 인생에 도움이 되지 않을까요? 여기까지입니다.
제인오늘 영상을 보고 생각하는 시간에 잠깐 제이미랑도 얘기를 했는데, 지금은 아직 신입이라 외적 동기보다는 내적 동기가 더 큰 편이에요. 하나하나 배우면서 성취감을 느끼고 성장하는 느낌이 들어서 외적 동기도 엄청 많이 느끼고 있구요. 사실 생각해보니까 외적 보상도 물질적인 것만이 아니라, 제가 뭔가 배우고 성장하면 옆에서 엄청나게 응원을 해주세요. 그게 정말 기분이 좋더라고요.
그래서 그런 보상도 받으면서, 비록 주어진 업무를 하고 있지만, 제가 이 일을 끝내기 위해서 주도적으로 조금씩은 해보고 있다고 생각해서 기분이 좋고요. 최근에는 내적 동기와 외적 동기가 정말 조화롭게 잘 맞아가는 것 같아서 감사한 하루하루를 살고 있는 것 같습니다. 이상입니다.
제이미어제에 이어 오늘 영상을 보면서 계속 떠나지 않았던 생각은, 청년들이 이 두 가지를 모두 충족하기 위해 많이 노력하고 있다는 점입니다. 그 점을 저도 인지하고 있고, 사실 이런 회사를 만나기가 정말 힘들어요.
외적 보상에 대해서는, 저희가 부가세 확정 신고나 예정 신고처럼 조금 끊어서 생각할 수 있는 신고 업무가 있는데, 그런 부분은 어느 정도 반복 작업에 해당한다고 생각합니다. 물론 이러한 업무에 대해 보상을 주는 회사도 있지만, 그걸 계속 반복하면서도 장기적으로 내적 동기까지 충족시킬 수 있는 회사는 많지 않다고 생각해요. 그런 회사를 만났다는 것에 대해 저는 정말 감사하다는 생각을 하면서 영상을 봤습니다. 이상입니다.
루피저는 영상을 보고는 특별히 생각이 나지 않았는데, 클로이 말씀이 나오면서 멘탈 솔저 때가 생각났어요.
그때 제가 처음엔 힘들다는 이야기를 들어서 조금 겁을 먹고 참여했었는데, 막상 가보니 너무 좋은 이야기들을 해주시고, "앞으로 청년들은 이렇게 갈 거고, 이렇게 성장했으면 좋겠다"는 이야기를 들으면서 그때 청년들에 대해 잘 알 수 있었던 것 같아요. 그곳에서도 내적 동기와 성장에 대한 이야기를 많이 하다 보니, 내적 동기를 키워줄 수 있는 기회가 정말 다행이라는 생각이 들었습니다. 멘탈 솔저가 정말 좋은 프로그램인 것 같아요. 이상입니다.
제니저는 오늘 어제와 오늘 동영상을 보면서 제 경험담이 떠올랐어요. 텍스 팀과 격리 팀의 인센티브 받는 퍼센티지나 양식이 다른 걸로 알고 있는데, 저희 경기 팀은 일정 매출을 달성하면 그 매출에 대해 %로 인센티브를 주거든요. 저는 이미 매출을 충족하고 인센티브를 받는 입장에서, 한 업체 한 업체가 새로 유입될 때마다 예전에는 단순하고 반복적인 서비스만 했기 때문에 외적 보상이 더 컸던 것 같아요. "그래, 단순하고 반복적인 일이니까, 그러면 업체에 최대한 많이 끌어올 수 있도록 해서 나도 돈을 더 많이 벌겠지"라고 생각했죠.
그런데 이렇게 되니까 서비스 질이 많이 떨어지더라고요. 그래서 고객 만족도가 확실히 낮아지고, 유출되는 업체들이 많아졌어요. 그래서 조금 더 높은 수준의 서비스를 제공해야겠다고 생각했을 때, 새로 유입되는 업체마다 매번 새로운 도전이었고, 새로운 것을 배우고 인지하는 과정이 너무 재미있었어요. 그런데 이 과정을 놓치고 싶지 않아서, 새로 유입될 때마다 좀 망설여지기도 했죠. 왜냐하면, 제가 예전에 그 상황을 또 만들게 될까 봐 걱정이 되어서요. 업체가 많으면 많을수록 좋지만, 그로 인해 서비스 질이 낮아져서 고객 만족도가 떨어지면 안 될까 하는 우려도 있었어요.
이 경험을 통해 저는 외적 동기보다는 내적 동기에 대해 더 큰 의미를 두게 된 계기였던 것 같아요. 그래서 이 동영상에서 말하고 싶은 점이 무엇인지 조금 알 것 같다는 생각이 들었습니다.
레오저도 경리팀에서 일을 하다 보면, 격리 업무가 사실 단순하고 반복적인 업무라고 생각했어요. 가끔씩 창의력을 요구하는 일이 있긴 하지만, 결국 큰 틀에서는 제시간에 제때 해야 할 단순하고 반복적인 업무가 저희의 주된 업무이죠. 단순하고 반복적인 업무를 할 때 외적 동기가 좀 더 강화된다고 말씀하셨는데, 저도 이 업무를 하면서 외적으로 뭔가 보상을 받고 싶어 하는 심리가 계속 드는 느낌을 받았어요. 하지만 사실 그만큼 받을 만한 실력도 아직 아니고, 실제로 그런 보상을 받은 적도 없죠. 그럼에도 불구하고, 내적 동기를 충족시킬 만한 기회는 없었던 것 같아요.
그런데 이번 교육과 강의를 들으면서, 단순하고 반복적인 업무를 하면서도 내적 동기를 자극할 수 있는 기회가 된 것 같다는 생각이 들었습니다. 제가 스스로 깨닫지 못해도, 주변 사람들이 공동 회장님을 통해 내적 동기를 깨우쳐주고, 중요한 본질의 가치를 알려주려고 한다는 걸 깨달으면서, 저도 그에 동기화되어야겠다는 생각을 하게 되었습니다.
지니내적 동기라는 게 정말 중요한 힘인 것 같아요. 내가 하고 싶어지는 그런 힘이죠. 이번 부가세 신고 기간 전에 저는 저만의 목표를 설정했는데, 첫 번째 목표는 반려를 최대한 줄여보자는 것이었고, 두 번째는 같은 반려를 다시 내지 말자는 것이었어요. 그 목표를 설정하고 부가세 신고를 시작하면서, 제가 더 반려를 내지 않겠다는 목표에 집중하게 되더라고요. 그러다 보니 결과물이 이전보다 더 좋아지고, 반려 개수가 줄어들면서 성취감도 올라갔습니다. 이제는 신고를 빨리빨리 끝내야겠다는 생각보다는, 거래처에 대해서 좀 더 세심하게 보고, 그 과정에서 즐기게 되더라고요.
그래서 이런 동기가 참 중요하다는 걸 깨닫게 됐고, 앞으로도 작은 목표라도 계속 설정하면서 성취감을 더 키워나가야겠다고 생각했습니다.
엘사지금은 배우는 모든 것이 새롭고 신기해서 일을 즐겁게 하고 있는데, 나중에 10년 차, 20년 차가 되었을 때는 업무가 익숙해져서 지치고, 반복적인 일만 하게 될 것 같아요. 그때는 새로운 것들을 찾으려고 할 것 같고, 단순히 대표님의 신고만 하는 것이 아니라, 대표님들이 필요한 게 무엇인지 고민해 봐야겠다고 생각했습니다.
현재는 부가세 신고서를 만드는 속도가 좀 느려서, 신고서만 만드는 데 집중했던 것 같아요. 그로 인해 사소한 부분에서 반려가 많이 나기도 했는데, 앞으로는 조금 더 신경 써서 신고서를 작성해야겠다고 다짐했습니다.
루나외적 동기의 장단점에 대해 들었는데, 외적 동기는 단기적인 성과를 볼 때는 효율적이고, 단순하고 빠른 결과를 가져오지만, 장기적으로 보면 그 보상이 가치보다 더 줄어들 수 있어, 악영향을 미칠 수 있다는 점을 알게 되었습니다. 사실, 이는 모두 알고 있는 사실이지만, 현실에서는 사람들의 동기가 종종 경제 활동, 즉 돈을 벌기 위한 목적에 더 집중되곤 합니다. 그래서 외적 동기와 내적 동기를 잘 조절하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그 안에서 본질적인 가치를 잃지 않고 경제 활동을 이어나가는 게 중요하지 않을까 싶습니다.
저는 아직 어리지만, 친구들이나 가족들과 이런 이야기를 나누면, 돈을 벌 수 있는 수단이나 방법은 많다고 생각합니다. 우리가 지금 큰 돈을 벌지는 않지만, 여기서 함께 웃으며 일하는 이유는 나만의 가치가 있기 때문이지 않을까 하는 생각이 들었습니다. 그 과정이 계속 발전하는 것이 아닐까 싶습니다.
세무업은 신고 기간에 정말 바쁜 업무인데, 시작하기 전에 두려움과 불안함이 있긴 하지만, 한편으로는 '이제 시작이구나' 하는 도파민이 생기기도 합니다. 목표를 달성했을 때의 성취감은 정말 큰 보람이 되고, 그 속에서 나만의 가치를 찾을 수 있다는 생각이 듭니다. 그래서 많은 사람들이 경제 활동을 통해 자기만의 가치를 찾아가며 즐겁게 일을 할 수 있는 환경이 되었으면 좋겠다고 생각했습니다.
앤내적 동기와 외적 동기를 이번에 동시에 많이 설명해주셨는데, 외적 동기는 단기간에 단순 반복된 일에서 효과적이라고 하셨고, 내적 동기는 장기적으로 업에 대한 흥미를 일으켜 지속성이 좋다고 말씀하셨습니다. 그래서 사람들이 외적 동기에 더 신경을 쓰게 되는구나 하는 생각을 했어요. 왜냐하면 외적 동기는 단기간에 단순 반복된 일에서 더 효과적이다 보니 결과가 빨리 보이기 때문에 사람들이 그것에 더 집중한다고 생각했거든요. 반면, 내적 동기는 실질적으로 일에 대한 흥미가 얼마나 올라갔는지, 지속할 수 있는지에 대한 결과를 보기 어려운 것 같아요.
그래서 리더가 내적 동기를 일으키겠다고 마음을 먹었다면, 그 사람에 대한 지속적인 관심을 가져야 한다는 생각이 들었습니다. 이 사람이 오늘은 일에 대한 흥미가 10이고, 내일은 20, 또 내일은 30이라는 식으로 측정할 수 없으니까, 꾸준히 그 사람에게 관심을 가지고, 그 과정에서 잘하고 있다고 인정하고 칭찬해주는 것이 중요하겠구나 생각이 들었어요.
만약 제가 리더가 된다면, 스스로 내적 동기를 일으키는 방법을 어느 정도는 알고 있어야 팀원들에게 '나는 이렇게 내적 동기를 일으켰어'라고 알려줄 수 있을 것 같아요. 한 사람 한 사람에게 내적 동기를 일으킬 수 있으면 정말 좋겠지만, 그게 어렵다면 스스로 내적 동기를 일으킬 수 있도록 돕는 방법은 독서가 가장 좋다고 생각합니다. 내가 나 스스로를 알아야 내가 좋아하는 일이 무엇인지, 그때 내적 동기가 일어날 수 있기 때문입니다.
그래서 우리가 모두 함께 책을 읽는 것도, 한 사람 한 사람에게 '이렇게 하면 좋겠다'는 방법을 알려주는 게 아니라, 각자가 스스로 알아가는 과정이 필요하구나 싶었습니다. 독서는 확실히 스스로에게 매우 좋은 방향이었구나 생각이 든 강의였습니다. 감사합니다.
앰버외적 동기와 내적 동기에 대한 강의를 들었는데, 일단 외적 동기는 일정 수준 이상이 되면 더 이상의 가치를 부여받지 못한다고 들었습니다. 예를 들어, 월급이나 성과급이 아무리 높다고 해도 어느 금액 이상이 넘어가면 거기에서 만족을 못 느끼는 사람이 많다고 하더라고요. 그래서 자연스럽게 내적 동기에 집중하게 된다고 들었습니다.
저는 그 이야기를 듣고 내적 동기에 더 집중해서 좀 더 생각해봤습니다. 내적 동기는 자신만의 즐거움과 호기심을 바탕으로 자기 만족을 통해 성취감을 더 높여야 강화된다고 하는데, 이 과정에서 기여도가 더 중요하다고 생각했습니다. 왜냐하면 저도 지금 조금씩 일을 재밌게 하고 있는데, 다른 동료들에게 어떻게 도움이 될 수 있을까 생각하면서 기여하는 부분에서 더 기쁨을 느끼는 것 같아요. 그래서 남에게 기여할 수 있다는 부분을 찾으면 내적 동기가 더 강화된다는 생각이 들었습니다. 저는 그 부분에 더 집중해서 생각해보는 시간을 가졌습니다.
이상입니다.
헤일리저는 영상을 보면서, 주변 인력에게는 외적 동기를 활용하는 것이 효과적이고, 핵심 인력에게는 내적 동기를 일으키는 것이 중요하다는 내용이 인상 깊었습니다. 그러면서 내가 과연 주변 인력에 머물 것인가, 아니면 핵심 인력으로 발전할 것인가를 깊이 생각해 보게 되었습니다.
내가 핵심 인력이 되려면, 외적 동기에 연연하거나 그에 따라 내 선택을 좌우하는 것이 아니라, 내적 동기를 계속 강화시키고 관리해 나가야겠다고 생각하게 되었습니다. 그렇다면 어떻게 관리할 수 있을까 고민했을 때, 아까 앤이 말씀하셨던 것처럼 독서가 나에 대한 흥미와 내가 생각하고 있는 근본적인 것들을 찾아내는 데 가장 효과적인 방법이라고 느꼈습니다. 또한, 독서를 통해 얻은 생각은 혼자만 간직하기보다는 공유함으로써 생각을 정리할 수 있는 효과가 있는 것 같아요.
그리고 멘탈 솔저 같은 프로그램을 통해 내적 동기 중심으로 교육을 받는 것도 좋은 방법이라는 생각이 들었습니다. 그래서 앞으로도 이런 교육에 적극적으로 참여해야겠다고 다짐하게 되었습니다. 감사합니다.
써니저는 앞에서 다들 말씀해 주셔서 조금 겹치는 부분이 있지만, 외적 동기의 효과는 한계가 있다고 생각합니다. 그리고 내적 동기를 봤을 때, 창의성이 요구되기 때문에 결국 생각하는 행위가 필요하다고 느꼈습니다. 그래서 이런 부분에서 청년들이 정말 잘 이루어지고 있구나라는 생각이 들었습니다.
저는 지금도 일하는 게 어렵지만, 천천히 하나씩 해 나가고 있다 보니 기쁨을 느끼고 있습니다. 그래서 제가 먼저 이런 기쁨을 느껴보고 나서, 그 다음에는 팀원들이 어떻게 하고 있는지를 파악하고 함께 이끌어 나갈 수 있는 그런 사람이 되었으면 좋겠습니다.
온루내적 동기와 외적 동기를 조화롭게 조성하는 것은 제가 조금 어렵다고 느꼈습니다. 일단 내적 동기를 저부터 스스로 단단하게 잡아야 하는데, 그 방법은 앞에서 말씀하셨듯이 독서라고 생각합니다. 그런데 독서만 하는 게 아니라 기록을 하고, 그 기록을 공유하는 것도 정말 중요하다고 생각합니다.
제가 독서를 하면서 기록해 놓은 것들을 되돌아보면, "아, 이런 생각을 했었구나" 하면서 그때와 다른 생각을 하게 되는 경우가 많습니다. 그래서 저는 그런 기록과 독서를 통해 내적 동기가 점점 잡아가고 있다고 느끼고 있습니다. 앞으로도 그렇게 해야겠다고 다짐하고 있습니다. 이상입니다.
카밀라이 영상을 보면서 외적 동기와 내적 동기를 적절하게 활용해야 한다는 생각을 했습니다. 그 활용법이 무엇인지, 그리고 이 활용을 하기 전에 제가 먼저 대상에 대해 한번 테스트해보는 것도 괜찮지 않을까 싶었습니다.
내적 동기는 안정적인 생각과 마음, 그리고 물질적인 부분도 포함된다고 생각하고, 외적 동기는 말 그대로 물질적인 부분만 포함된다고 생각했습니다. 이런 생각을 하다 보니 저는 그동안 외적 동기만 생각하며 살았기 때문에 몸도 힘들고 마음도 힘들었던 것 같다는 생각이 들었습니다.
이번에는 핵심 인물이 되어 독서를 많이 하고, 독서를 한다고 해서 반드시 변화가 생기는 것은 아니지만, 그 내용에 담긴 의미들을 다시 한번 생각해보고, 이를 바탕으로 참여하고 끌어가고 싶은 마음이 들었습니다. 이상입니다.
오스틴일단 첫 번째로 드는 생각은 내적 동기와 외적 동기를 적절히 잘 사용해야겠다는 생각이 들었습니다. 사실 이 부분이 가장 고민이 많이 되고 예민한 부분인 것 같아요. 어떻게 해야 외적 동기를 적절하게 이용할 수 있을까, 그리고 그것이 어떻게 더 도움이 될 수 있을까 하는 생각이 들었습니다.
두 번째로, 이를 바탕으로 청년들이 떠올랐습니다. 청년들은 여러 방면에서 창의적이고 많은 도전을 하잖아요. 그렇다면 청년들에게 어떤 동기가 더 중요할까 하는 생각을 하게 되었고, 그 부분에서는 내적 동기가 매우 중요하다고 느꼈습니다. 개인의 성장도 중요하지만, 함께 성장하는 문화를 지향해야겠다는 생각이 들었습니다. 이를 위해 리더라면 계속해서 성취감을 느낄 수 있는 환경을 조성해야겠다고 생각했습니다.
결국, 개인의 성장도 중요하지만, 기업과 함께 같은 방향으로 나아가는 리더가 되어야겠다는 결론을 내린 강의였습니다. 이상입니다.
존저오 오스틴과 같은 생각을 했습니다. 단순 반복적인 일을 할 때는 내적 동기가 중요하고, 창의적이고 새로운 것을 해야 할 때는 외적 동기가 중요하다는 것입니다. 예를 들어, 단순히 밀가루를 뿌리고 월병을 만드는 사람들에게는 "월병 몇 개 만들면 이만큼 줄게"라고 말하는 것이 더 효과적이지 않을까 생각했습니다. 솔직히 월병 공장에서 내가 만든 월병을 통해 다른 사람에게 행복을 주는 것이 아니라, 단순히 몇 개 만들면 얼마를 준다는 외적 보상이 더 동기를 부여할 것 같다는 생각이 듭니다.
반면, 창의적인 일에서는 "왜 창의적이어야 하지?"라는 질문에 대해 해답을 찾을 수 있도록 도와줘야겠다는 생각을 했습니다. 또 오스틴께서 말씀하신 것처럼, 청년들이 그런 점을 이야기했는데, 이런 일을 해 나갈 때는 나 또한 그런 의지가 있어야 한다는 점이 중요합니다. 그렇기 때문에 새로운 사람을 채용할 때도 이런 방향에 맞는 사람을 채용하는 것이, 지속적으로 일을 끌어갈 수 있게 하는 중요한 요인일 수 있겠다는 생각을 했습니다. 청년들이 하는 복사 후 프로그램이나 채용 시스템이 잘 갖춰져 있다는 점이 인상적이었다는 생각을 하게 된 강의였습니다. 이상입니다.
듀크저도 이 강의를 듣고 제일 처음에 생각난 것이 저희 영등포에서 사용하는 '연봉계획서'라는 표현입니다. 연봉 변경을 계획서를 통해 진행하는데, 이걸 아버지에게도 설명하면서, 스타트업에서 이런 방식이 뿌듯했던 기억이 났습니다. 그 핵심은 스스로 목표를 설정하고 그것을 매년 지속적으로 이어가는 점에서 장점이 있다고 생각했습니다. 자신이 계획한 것을 한 번 더 리마인드하고, 그것을 얼마나 실현했는지 되돌아보며, 올해는 무엇을 어떻게 할지 써보는 과정이 중요한 것 같습니다. 이렇게 하는 것이 꼭 인센티브와 연결되지는 않겠지만, 그 과정 자체가 의미 있다고 생각합니다.
또, 그런 생각을 하면서 앞으로도 다른 직원들이 오더라도 이런 방식들이 계속 이어졌으면 좋겠다고 생각했습니다. 아까 종과 오스틴이 얘기한 것처럼, 기업 문화를 만드는 것이 정말 중요합니다. 성과금이나 인센티브가 자연스러운 문화로 자리잡을 수 있도록 말이죠. 인센티브가 다 사라진 세무 법인도 상상해 볼 수 있습니다. 예를 들어, 인센티브가 월급에 이미 반영되어 있다는 형태로 바뀔 수도 있을 것 같다는 생각이 들었습니다. 결국, 직원들이 직접 설정한 목표가 그들의 성과로 이어지고, 그로 인해 직원들이 만족하는 회사가 되었으면 좋겠다는 생각을 했습니다.
릴리(한남대)영상에서 반복적이고 단순한 일을 할 때는 외적 동기가 좋다고 나왔지만, 이는 장기적으로 동기 상실을 초래한다고 언급되었습니다. 그래서 저는 과업의 중요성과 의미를 중시하며, 내적 동기를 키우는 데 중점을 둬야겠다고 생각했습니다.
알렉스저는 고1 때 점수를 올리기 위해 공부를 한 적이 있습니다. 그 당시 제가 사용하던 글러브가 많이 낡았었는데, 모의고사 평균을 올리면 부모님께서 글러브를 바꿔주신다고 하셔서 2주 정도 열심히 공부한 적이 있습니다. 잠시 동안은 공부를 열심히 했지만, 그 이후에는 다시 공부를 하지 않게 된 것 같습니다. 그래서 내적 동기는, 만약 자신이 하고 있는 일이 창의적인 일이라면, 외적인 보상만으로는 지속하기 어렵다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
조이외적 동기가 필요한 상황은 단기적으로 반복적인 업무를 지속적으로 할 때 필요하다고 권수님께서 말씀해 주셨는데요. 저는 그럴 때 반복적이고 단순한 작업에 대해 기준을 잘 세워 외적 동기를 부여해야 하지 않을까? 라는 생각을 했습니다. 그리고 강의 내에서 핵심 직원과 그 외 직원으로 나누어, 핵심 직원은 내적 동기를, 그 외 직원은 외적 동기를 부여해야 한다고 하셨는데, 저는 그렇게 나누어지더라도 스스로 내적 동기를 잘 지니고 있어야 지속적으로 발전하고 성장할 수 있는 직원들이 될 수 있지 않을까? 라는 생각을 하게 되었습니다. 이상입니다.
모아나오늘 영상을 보고 생각이 든 게, 나만의 내적 동기를 찾아야겠다고 생각했습니다. 그걸 찾기 위해서는 내가 무엇을 재미있어하고, 무엇을 좋아하며, 무엇을 싫어하는지를 알아가는 시간이 필요할 것 같습니다. 예를 들면 여행을 가거나, 책을 읽거나, 맛있는 음식을 먹으러 다니는 것처럼 다양한 경험을 해보는 게 중요하겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
노아어제와 내용이 비슷하긴 한데, 어제는 내가 어떻게 내적 동기를 얻을 수 있을까? 생각했다면, 오늘은 내가 어떻게 내적 동기를 줄 수 있을까? 하는 생각을 해봤습니다. 미래에 제가 자식을 가질지는 모르겠지만, 어떻게 내적 동기를 줄 수 있을지 고민을 하다가, 사람마다 내적 동기를 얻을 수 있는 방식이 다를 것 같다는 생각이 들었습니다. 그래서 그 사람을 파악하고, 처음에는 내적 동기로 다가가야 하는 사람도 있고, 작은 목표를 설정하고 그것을 이루어가면서 큰 목표를 내적 동기로 삼아 성장할 수 있는 사람도 있을 것 같아요. 일단 사람과 충분히 소통하고 파악하는 것이 가장 중요하다고 생각했습니다. 그리고 저도 제 핵심 멘토에게 상담을 받으면서 많은 것을 배우고 적응했기 때문에, 나중에는 비슷한 방법으로 잘 적용해볼 수 있도록 해야겠다고 생각했습니다.
마리아오늘 영상을 보면서 갑자기 '업의 의미'에 대해 생각해봤습니다. 면접 볼 때 조셉이 업의 의미에 대해 질문을 하셨는데, 그때 생각을 많이 했었습니다. 나는 왜 일을 할까? 생각해보니, 저는 재미를 느끼고 있긴 한데 정확히 말로 설명하기 어렵더라고요. 매년 새로운 수업, 그리고 신고 기간도 어렵지만, 그 속에서 대표님들을 도와주겠다는 뿌듯함도 있어요. 그래서 일을 하고 있지만, 사실 제 업이 그렇게 야구나 축구처럼 재미있는 업은 아니잖아요. 그런데 공장에서 하는 단순한 일을 생각해보면, 그 일도 과연 재미있게 느낄 수 있을까? 라는 생각이 들었어요. 같은 급여를 받는다고 해도 재미있는 일이라면 더 좋겠다는 생각이었습니다.
그러다가 갑자기 '동물의 숲'이나 '마인크래프트' 게임이 떠올랐어요. 단순히 채집하고 땅을 파고 물건을 얻어내는 것만 보면 재미없는 게임처럼 보이지만, 그 게임을 통해 나만의 섬을 꾸미고, 집을 만들며 성장하는 과정에서 흥미가 생기고 재미를 느끼게 되는 거죠. 그래서 이와 같은 방식으로 많은 유저들이 이 게임을 즐길 수 있었던 이유도 그런 재미에 있다고 생각합니다.
제가 만약 리더가 된다면, 팀원들에게 성장의 비전을 보여주고, 그들이 자신의 업에서 의미를 깨닫게 해주어야겠다고 생각했습니다. 그들이 자신만의 성을 만들어갈 수 있음을 보여줘야겠다는 생각을 하게 되었습니다. 이 강의를 통해 이런 생각을 하게 되었고, 이상입니다.
알린저는 교육 강의를 통해서 어제에 이어 오늘도 내적 동기의 중요성에 대해 다시 한 번 생각하게 되었습니다. 그리고 저희가 하고 있는 일은, 신고를 직접 해보시면 알겠지만, 단순 반복적인 업무가 있을 수 있습니다. 하지만 매년 세법이 규정되는 부분도 있고, 새로운 세법이 계속해서 등장하기 때문에 꾸준히 탐구해야 하는 직업이라고 생각합니다. 그래서 앞으로 이 업계에서 장기적으로 지속적으로 근무하고자 하는 의지가 있는 사람들은, 아무래도 그에 맞는 준비를 우선시해야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
릴리저는 오늘 강의를 듣고, 보상이나 기본적인 생활 유지를 위해 금전적인 지원이 중요하다고 생각하게 되었습니다. 외적 동기는 내가 조절할 수 없는 부분이지만, 내적 동기는 내 마음가짐만 있다면 얼마든지 펼칠 수 있다고 느꼈습니다. 그래서 내가 내적 동기를 만들어 외적 동기가 따라오도록 해야겠다고 생각했습니다. 점점 단순 반복적인 일은 AI가 대체하고, 우리는 청년들 안에서 계속해서 생각하고 창의적인 아이디어를 내야 하는 일이 많아질 것입니다. 그래서 이러한 업무의 비중이 커지면서, 내적 동기가 더욱 중요해지는 청년들 안의 문화가 맞다고 생각했습니다. 이상입니다.
1월21일
클로이처음에 스티븐 잡스에 대한 사례가 나왔는데, 저는 이 예시를 보면서 사실 그 5분 만에 동기부여가 됐다는 말이 과연 다른 사람이었어도 가능했을까라는 생각이 들었습니다. 그만큼 스티븐 잡스는 애플 회사를 처음 창립했을 때부터 그 비전과 가치관을 실현한 사람이었기 때문에, 그 과정에서 직원들에게 충분한 신뢰를 보여준 사람이었기 때문에, 그 업무의 가치를 전달했을 때 직원들이 제대로 이해하고 받아들였을 것이라고 생각했습니다. 이와 관련해 저희가 저번 주에 들었던 신뢰에 대한 영상이 자연스럽게 떠올랐습니다.
또한, 장학금 모금 세 그룹에 대한 사례도 나왔는데, 이를 들으면서 자연스럽게 저희가 거래처 미팅하는 것들이 떠올랐습니다. 장학금 모금 예시를 생각해 봤을 때, 내가 후원하고 있는 친구를 만나고 그들의 이야기를 들을 때, '내가 그들의 인생에 끼어들어도 될까?'라는 생각이 들면서도, 동시에 '내가 그들의 인생에 어떤 도움이 되고 있다'는 생각이 들었습니다. 그렇게 되면 실제로 모금을 많이 할 수 있을 것 같다고 생각했는데, 동시에 저희 거래처 미팅도 마찬가지라고 생각합니다. 거래처 미팅을 할 때, 대표님들과 얘기하면서 그분들이 사업적인 고민을 어떤 것들을 하고 있는지, 그리고 그런 과정에서 우리가 세무적으로 해결할 수 있는 부분이 무엇인지 얘기하다 보면, 내가 이분들에게 어떤 가치를 실현할 수 있는지 좀 더 구체적으로 설정할 수 있다고 생각합니다. 이런 점에서 거래처 미팅의 중요성을 다시 한 번 깨달았습니다.
그리고 뒤에서 아이가 스스로 해결할 수 있는 시간을 줘야 한다는 이야기가 있었는데, 결국에는 자율성과 책임감을 동시에 가지는 것이 참 어려운 것이라고 생각합니다. 저희가 새로운 분이 오시거나 세무사 사무실에서 처음 일하는 분들에게 업무를 알려줄 때도, 이전에 이렇게 했으니 이렇게 하라고 하는 것이 아니라, 먼저 해결할 수 있는 방법을 안내하고, 그에 대한 정확하고 구체적인 업무 지시를 해야겠다고 생각한 챕터였습니다. 이상입니다.
제인오늘 며칠 동안 영상을 보고, 제가 최근에 읽은 책이 생각이 났습니다. 그 책은 원 띵이라는 책인데, 그 책의 내용이 이번 영상과 좀 비슷한 부분이 있어요. 그 책도 삶에서 나만의 신념과 의도에 따라 행동해야 한다고 말합니다. 단순히 남의 방식을 따라 하지 말고, 나만의 방식대로 계획하고 실행하는 것의 중요성을 강조하죠. 그리고 그게 확실히 내적 동기와 일맥상통하는 부분인 것 같습니다.
결국, 내 삶의 주도권은 내가 잡아야 한다는 메시지인데, 사실 이 말은 듣기에는 너무 당연하고 쉬운 것처럼 들리지만, 살면서 평소에는 그렇게 생각하지 않고 살고 있는 것 같더라고요. 그래서 그 부분을 책과 영상을 보면서 다시 한번 생각하게 됐습니다. 이게 정말 중요한 부분인데, 저는 그동안 너무 생각하지 않고 살았던 것에 대해 반성을 하게 됐습니다.
그리고 이 책과 영상에서 말하는 삶의 태도는 "남들의 방식을 따라 하지 말라"는 것이었지만, 제가 일을 배우면서 사실 남들을 열심히 따라가고 있는 입장입니다. 지금은 열심히 따라가고 있지만, 나중에는 어깨를 나란히 달리겠다는 다짐을 했습니다. 이상입니다.
제이미스티브 잡스는 비전을 설명하고 업무의 시작과 끝을 명확히 한 다음, 가치를 경험을 통해 전달하는 것이 내적 동기를 5분 만에 높일 수 있다고 말하지만, 저는 사실 이게 사람마다 다를 거라고 생각합니다. 이유는 제가 직접 경험을 해봤기 때문이에요. 청년들이 동기를 부여받을 수 있도록 환경을 조성하고 노력하는 것에는 한계가 있다고 생각해요. 만약 제가 마음을 열지 않으면, 결국 변화는 일어나지 않는다고 봅니다.
저는 내적 동기에서 성장과 성취를 얘기했었는데, 그 본질은 결국 스스로 마음을 열고 준비가 되어 있어야 이 도움들을 받을 수 있다는 점입니다. 회사에서 제공하는 환경이나 동료들의 도움을 받을 수 있는 기회를 갖는 것이 시작이라고 생각해요. 저도 성장과 성취를 이루어온 과정에서 첫 번째는 제 마음을 열었기 때문이에요. 이 도움을 받아들이겠다, 이 교육을 내가 받아들이겠다라고 마음을 먹은 게 크지만, 제가 마음을 열 수 있도록 도와준 건 동료들이었고, 그런 분위기를 만들어준 건 회사라고 생각합니다.
결국, 동료들을 따라가고 회사를 따라가다 보니, 뒤돌아보면 저는 성장해 있었어요. 그래서 이게 가치의 경험이라고 한다면, 저는 지금 여기에 있는 누구든 저처럼 경험을 해볼 수 있을 거라고 생각합니다. 이상입니다.
루피오늘 영상을 보면서 내적 동기를 높이는 방법 중 하나가 스스로 무언가를 하고 싶게 만드는 것이라고 했는데, 저는 뭔가 스스로 힘으로 한다는 게 조금 어려워 보였어요. 회사에 들어오기 전까지는 누가 시키는 것만 하고, 정해진 업무만 하다 보니까 스스로 뭔가 찾아서 하는 일이 거의 없었던 것 같아요. 뭔가 스스로 한다고 해봤자, 그렇게 도움 되는 일은 아니었던 것 같고요. 그래서 스스로 내가 할 일을 찾아서 한다는 게 아직도 조금 어렵지만, 지금은 처음 들어왔을 때보다는 괜찮아진 것 같아요. 그래도 여전히 이 부분은 어렵고, 스스로 한다는 게 확실히 책임감 있는 일이고, 그런 일들을 내가 찾아서 했다는 것에 성취감을 얻을 수 있을 것 같아요. 그래서 저는 내가 할 수 있는 일이 무엇인지, 만약 이 일을 한다면 어떤 과정을 거쳐 처리해야 할지에 대해 1단계씩 생각하면서 정리해보는 시간을 가져야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
제니오늘 동영상을 보면서, 사실 제 입사 당시가 생각났어요. 1년 차 미만일 때, 보통 사람들이 3, 6, 9, 12개월을 고비라고 하잖아요. 저도 1년 차 미만일 때 그 시기에 따라 그런 감정이 오더라고요. "내가 하고 있는 일이 정말 의미가 있을까?"라는 부정적인 생각이 그때마다 조금씩 올라왔어요. 왜냐하면 눈에 보이는 성과가 없고, 또 직접 대면해서 대표님의 의견을 들을 수 있는 게 아니라서요. 그때마다 "내가 과연 이걸 해?" 하는 생각이 들었고, "이게 대표님에게 진짜 의미가 있을까?"라는 의문도 들었죠. 그래서 내가 하는 일에 대한 가치를 모르다 보니, 업무의 시작과 끝을 명확히 하라는 말씀을 들었지만, 그 시작조차 하기 싫었던 거예요.
그럴 때마다 항상 제 의견을 들어주시고, 앤디와 팀께서 많은 노력을 기울여 주셨어요. 본인 시간을 쪼개가며 저를 설득하려고 해주셨죠. 그래서 이 작업이 왜 필요한지, 이로써 대표님에게 어떤 영향을 줄 수 있는지에 대해 몇 시간이고 얘기해 주셨기 때문에, 그 시간이 없었다면 저는 이 자리에 없었을 거라는 생각이 들어요. 아마 그 시기에 퇴사를 했을 수도 있겠다고 생각합니다.
오늘 그 사례를 보니까, 제게는 스티브 잡스보다는 진이 계셨기 때문에 리더로서 그런 내적 동기를 느낄 수 있지 않았나 싶어요. 그래서 지금 청년들과 함께 이 자리에 있을 수 있는 것 같습니다. 이상입니다.
레오저는 일단 스티브 잡스가 애플이 위기에 처했을 때 들어와서 5분 만에 사람들을 사로잡았고, 그로 인해 애플이 성장하고 성공했다고 이야기하는데, 사실 그게 스티브 잡스가 대단한 사람이어서만 가능했다고 생각하지 않아요. 이 직원들이 동기화되고 그를 따라갔기 때문에 성공이 있었던 거고, 직원들이 따라갈 수 있었던 이유는 애플이 위기였기 때문이 아닐까 하는 생각을 했습니다. 그래서 "뭐라도 해보자"는 마음가짐이 생긴 것 같아요.
그리고 이 부분은 제가 많이 공감한 부분인데, 시작과 끝을 정해 놓아야 한다는 점입니다. 어떤 공부를 시작해도 끝이 없으면 목표가 흐릿해지더라고요. 그래서 공부할 때도 많이 느꼈고, 이 점에 대해 공감이 많이 갔습니다.
현재 내적 동기와 외적 동기에 관련된 영상을 3개째 이어서 보고 있는데, 리더들이 이런 내용을 연속적으로 보여주시는 이유가 있지 않을까 싶어요. 리더분들이 우리와의 내적 동기가 부족하다고 생각하시고, 이를 강화시키고 싶으신 게 아닐까 하는 생각이 듭니다. 저희도 내적 동기에 대해 강한 마음을 가져야겠다고 다짐하게 되었습니다.
그리고 업무적으로 말씀드리면, 어떤 실패나 실수를 했을 때, 그것을 스스로 해결할 수 있게 만들어주는 분위기가 참 좋습니다. 지금 청년들은 이런 분위기가 너무 좋고 감사하고, 이것이 저의 내적 동기를 강화하는 계기가 되어가고 있는 것 같아서 정말 고맙다고 말씀드리고 싶습니다.
지니저는 레오가 하는 말을 듣고 약간 반성해야겠다고 느꼈어요. 오늘 영상을 딱 틀어주셨을 때, "또 동기심, 또 동기, 내외 동기" 맞아, 오늘은 원숭이는 안 나왔지만 진짜 너무 많이 본 얼굴들이 계속 나와서 왜 자꾸 똑같은 걸 보여주시는 걸까라는 생각을 속으로 많이 했거든요. 그런데 레오가 이렇게 다르게 생각할 수 있구나, 회사에서 정말 이 부분을 강조하고 싶어서 우리에게 계속 알려주시는 거구나, 라고 생각하게 되었어요. 그래서 반성의 계기가 되었습니다. 이런 공유하는 시간이 정말 중요한 것 같아요.
저 혼자만 이 영상을 봤다면, 저만의 안 좋은 생각을 했을 텐데, 이렇게 레오라는 사람이 이런 생각을 하고 있다는 것을 공유받으면서 좋은 영향을 받을 수 있어서 정말 좋았습니다. 그리고 이 영상에서는 직원들의 사기가 저하됐을 때 스티브 잡스가 회사의 비전을 직원에게 알려줘야 한다고 했는데, 저는 그게 정말 중요하다고 생각해요. 왜냐하면, 저도 얼마 오래 다니지 않았지만 처음에는 내가 하는 일들이 내가 이 회사에 도움이 되는지에 대한 의문을 많이 가졌었거든요. 왜냐하면 그만큼 실력도 부족하고, 능력도 그리 좋지 않은 신입이었기 때문이죠.
그래서 항상 '이 사람들이 과연 나를 필요로 할까?'라는 생각을 많이 했어요. 그런데 회사의 비전에서 "청년들에겐 능력이 시간이 지나면 늘지만, 인성은 바른 사람을 찾기 힘들다"는 걸 알려주셨을 때, "아, 이건 내가 할 수 있겠다"라는 생각이 들었어요. 만약 그런 부분을 알려주지 않으셨다면, 저는 일만 잘하면 이 회사에서 좋은 사람이 될 거라고 생각했을 텐데, 이렇게 비전을 알려주셨기 때문에 다른 인성을 가진 사람들과 함께 모여 있지 않나 싶습니다.
엘사어제 제 거래처 대표님과의 대화에서 내적 동기를 느꼈어요. 저는 그 거래처 사장님과 전화할 때마다 항상 무서워서 벌벌 떨었고, 요청하신 자료를 보내드리면 항상 감사하다는 말도 없이, 카톡은 제가 먼저 보내면 그분은 한 번도 답장을 안 하셨어요. 그런데 어제 처음으로 진짜로 "감사합니다"라고 말씀하시더라구요. 그 말을 듣고 너무 기분이 좋았어요.
그래서 만약 제가 내적 동기와 외적 동기에 대한 강의를 듣지 않았다면, 그분의 말이 제 마음에 와닿지 않았을 것 같아요. 그런 동기들이 제 마음속에 박히는 게 마음가짐도 중요하다는 생각을 했습니다. 또, 내적 동기를 키우려면 업무의 시작과 끝을 명확히 알아야 한다고 하는데, 저는 항상 시작만 하고 끝맺음을 잘 못했던 것 같아요. 그래서 앞으로는 그 부분을 반성하고, 끝맺음을 확실히 해서 잘 마무리한다고 생각했습니다.
요르업무 스킬과 숙련도는 시간이 해결해 준다고 하는데, 절대 그렇지 않아요. 저는 신입으로 들어왔어요. 새로움은 어디에나 있고, 본인의 선택과 의지에 따라 어떤 새로움을 경험하고 또 어떤 경험을 축적하느냐는 각자의 선택과 의지에 달려 있다고 생각합니다. 저는 늦은 나이에 들어와서 새롭게 청년으로 거듭나면서 몰랐던 프로그램들을 사용하며, 아 이 세상에 우리 업계가 이렇게 발전하고 이렇게 넓어지고, 이렇게 다양한 것들이 많구나를 우리 청년들이 들어와서 알게 되었어요. 그래서 업무 스킬과 청년들은 시간이 해결해 준다는 말은 절대 진실이 아니라는 거예요. 하지만 그 시간이 헛되이 보내지는 않아요. 왜냐하면 그 시간 안에는 우리 업무에 대한 이해도가 쌓이기 때문이에요.
이해도란, 우리가 대하는 사람들은 물론 일은 서류와 문서를 다루지만, 결국 사람과 사람과의 대면이에요. 직접 가서 대면하지 않더라도 그 사람의 일을 우리가 돌봐주고 지원해야만 그 일이 원활하게 성장할 수 있잖아요. 그런 부분에서 업무 이해도의 중요성을 여러분들이 꼭 인식하고 이 업무에 임했으면 좋겠습니다.
카밀라저는 이 영상을 보고, 예전에 세무사무실에서 일할 때가 생각났어요. 전화로 업체랑 상담할 때와 직접 사장님을 찾아가서 "사장님, 안녕하세요! 어떻게 지내셨어요?"라고 대화할 때의 차이가 많이 느껴졌거든요. 전화로 상담할 때는 아무것도 모르고 있었을 때, 예를 들어 경비 입력할 때와, 대표님을 직접 찾아가서 그 업무 환경이나 스타일을 알고 경비를 입력할 때의 차이가 엄청났어요. 그때는 그게 내적 동기였는지 몰랐는데, 이 영상을 보면서 "아, 이게 내적 동기였구나!" 라는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
온루저는 외적 동기와 내적 동기에 관한 영상을 계속 시청하고 있는데, 저는 외적 동기보다는 내적 동기가 더 중요하다고 생각했어요. 그래서 내적 동기에 조금 더 집중해서 생각했던 것 같아요. 그런데 오늘 아침에 SNS 영상을 보면서도, 지금 강의를 들으면서도 외적 동기도 목표를 명확히 하고 중요하다는 점이 굉장히 깊이 와닿았습니다. 이상입니다.
써니저는 이 업을 시작하면서 내적 동기가 없었다면 절대 시도하지 않았을 거라고 생각해요. 지금 청년들에서는 멘탈이나 이런 교육을 통해 내적 동기를 높이기 위해 많이 노력하는 것 같아요. 만약 제가 리더가 된다면, 가치를 설명하고 팀원들이 그것을 이해할 수 있게 만들어주는 것이 리더의 역할이라고 생각합니다. 그러기 위해서는 제가 먼저 이 회사에 동기화가 되어, 제 생각을 정리해서 얘기해야겠다고 생각했습니다. 이상입니다.
헤일리영상을 보면서 내적 동기를 높이는 방법 중 하나가 업무의 시작과 끝을 명확하게 정하고, 업무의 가치에 대해서 생각하는 것이라는 점을 깨달았습니다. 그러면서 '나에게 있어 업무의 가치가 무엇일까?'라는 질문을 던졌을 때, 저는 일단 동료들을 도와주며 그들이 힘을 얻는 모습을 볼 때, 마음이 기쁘고 보람을 느낀다고 생각했습니다. 그리고 고객들이 도움을 받고 감사의 말을 전할 때도 큰 보람을 느낍니다. 이게 제가 느끼는 업무의 가치가 될 수 있겠다는 생각이 들었습니다. 또한, 업무의 시작과 끝을 명확히 하기 위해 제 나름대로 체크리스트나 타임 트래커를 만들어 실천하는 것이 하나의 적용점이 될 수 있겠다고 생각했습니다. 이렇게 내적 동기를 강화하는 데 힘써야겠다고 다짐했습니다. 감사합니다.
앰버갈수록 영상을 보면서 내적 동기의 중요성에 대해 점점 더 생각하게 되었는데요. 내적 동기를 강화하려면 일단 목표가 뚜렷해야 하고, 목표를 설정할 때 너무 크거나 광범위하게 두지 않고 세분화하는 것이 중요하다는 걸 느꼈습니다. 목표를 세분화해서 한 눈에 볼 수 있도록 작게 나누고, 이를 하나하나 성취감이 보이도록 이루어 나가는 것이 중요하다고 생각했습니다. 목표가 눈에 보이니까 자신이 성장하는 걸 볼 수 있고, 그 성장을 볼 수 있어야 지속할 수 있다는 생각이 들었습니다.
그리고 그럴 때 자신에게 너무 엄격하지 않아야 한다는 생각도 들었습니다. 자신에게 너무 엄격하면 그걸 지속할 수 없기 때문에 그런 점에 주의해야 한다고 생각했습니다. 또한, 주변 사람들 중에서 변화된 모습을 보이면, 그걸 잘 관찰하고 그 사람에게 말해주는 것도 중요하다는 생각을 했습니다.
모네저는 제 남편이 작년에 배달 투잡으로 잠깐 일을 했을 때 생각이 났는데요. 그때 배달을 시작했거든요. 사람이 많이 필요한 시간이거나 날씨가 좋지 않으면 그 시간에 배달을 하면 인센티브가 추가로 지급되었어요. 예를 들어, 6시부터 9시까지 배달을 하면 한 건당 만 원 이상이 배달비용으로 나왔고, 그런 식으로 인센티브를 받았죠. 그러면 남편이 피곤해서 쉬고 싶어도 그때는 나가서 일을 하곤 했습니다.
그래서 생각해보니 업종마다 인센티브가 확실히 필요하다는 점을 느꼈어요. 그런데 그런 인센티브가 정말 긍정적인 효과를 나타내는 것인가, 라는 생각이 들었습니다. 우리가 이 업에서 일할 때, 시간별이나 시기별로 인센티브가 목표가 된다면, 이 업을 과연 지속할 수 있을지, 우리가 정신적으로 괜찮을지 의문이 생기더라고요.
그래서 이 업에서는 정말 내적 동기가 중요하다는 생각을 했습니다. 내가 1년을 오롯이 끌고 가려면 내 목표가 명확해야 하고, 그 목표가 회사의 방향과 맞아야만 지속적으로 성장할 수 있다는 생각을 많이 했습니다. 내적 동기를 뚜렷이 하고, 회사와 동기화되어 팀원들과 한 가지 목표를 향해 나아간다면, 자연스럽게 팀의 성과도 올라가고, 최대 성과를 끌어낼 수 있을 것입니다. 그리고 그러면 나의 성장과 함께 외적 동기도 자연스럽게 따라올 수 있지 않을까, 라는 생각을 했습니다.
앤그 업무의 시작과 끝, 그리고 그 사람에게 주어질 가치를 리더는 전달하면서 업무를 해야 한다고 말씀하셨는데, 사실 내가 알고 있는 것을 말하는 것과 모르는 것을 알려주는 것은 다르다고 생각했습니다. 그래서 업무의 시작과 끝, 그리고 나에게 있는 가치는 리더부터 그 업무에 대해 생각해야겠구나, 라는 생각을 많이 했습니다.
그래서 내가 어떤 업무를 맡든지 감사한 태도와 그 업무를 조금이라도 더 배우려는 마음과 관심이 있으면, 일을 부탁하거나 전달할 때 말하는 사소한 말 한 마디, 말투가 크게 달라질 수 있다는 생각이 들었습니다. 나부터 일하는 자세와 생각이 달라져야, 내 팀원들이나 동료들도 업무에 대한 생각이나 자세가 많이 달라질 거라고 생각했습니다.
모든 업무에서 똑같이 생각할 수는 없겠지만, 혹시 내가 사소하거나 별거 아니라고 생각했던 업무에서 또 새로운 것이 생길 수도 있다는 점을 배우려는 자세로 받아들이는 것이 중요하다는 강의였습니다.
이상입니다.
루나오늘 들은 강의에서 가치를 스스로 알게 하고, 업무의 시작과 끝을 명확하게 알려주는 것이 중요하다고 말씀하셨는데, 저는 그 가치를 알게 하는 것이 작은 경험에서부터 나온다고 생각합니다. 그래서 작은 일이더라도 자신의 목표를 달성하고, 계획대로 이루어졌을 때 느끼는 성취감을 작은 일부터 경험해야 한다고 생각했습니다.
또한, 본인의 일을 스스로 가치 있게 알게 하는 것이 중요하다고 했는데, 제가 결재를 볼 때도 단순히 "틀렸어", "왜 이렇게 한 거야?"라고 말하기보다는, 잘못된 점이나 다른 방법이 있을 때 "이런 이유로 이런 방법이 있다"거나 "이 부분에서 잘못 생각한 것 같다"고 명확하게 제시하는 편입니다. 그러다 보면 제가 결재를 보고 있을 때 옆에서 반려가 될지 말지 지켜보는 눈초리가 느껴집니다. 그럴 때 귀엽기도 하다가도, 한 번에 통과가 되면 옆에서 안도의 숨소리가 들리고, 저도 눈을 마주치면서 "정말 잘했다"고 말하게 됩니다.
이런 작은 경험들이 쌓여가는 것이 팀원들에게 가치를 알게 해주는 데 도움이 된다고 생각합니다. 저도 작은 경험을 통해 성취감을 쌓아가며 일하는 가치를 찾아야 하고, 그것을 전달해 주고 도움을 줄 수 있는 사람이 되어야겠다는 생각을 했습니다.
이상입니다.
케니강의를 듣고 다른 분들의 생각을 공유하면서 가장 많이 든 생각은, 내가 이 업을 했을 때의 경험입니다. 단순히 이번 부가세 신고를 할 때, 내가 부가세 신고를 하고 고객들에게 결과를 알려줄 때, "이걸 왜 알려줘야 할까?"라는 의문이 들었습니다. 우리는 부가세 신고를 잘 했고, 신고서를 보내면 되는데, 왜 고객에게 전화로 안내를 해줘야 하는지 궁금했어요. 그저 수수료를 청구해야 하니까, 아니면 "부가세 신고 끝났으니 알려준다" 정도면 될 텐데, 그렇게 생각했었습니다.
저는 카톡으로 한 줄만 보내면 되지 않을까, "신고 잘 끝났으니까 수수료 입금해 주세요"라고요. 지금 왜 우리가 일일이 다 전화를 해야 하는지 의문이 들었습니다. 제 생각엔 효율적이지 않다고 느꼈어요. 그런데, 문득 이런 생각이 들었습니다. 어찌 됐든 우리가 하는 일은 고객 창출과 고객 만족을 위한 일인데, 그럼 우리가 전화를 해서 이 부가세 신고를 하는 본질은 무엇일까? 그 본질을 생각해봤을 때, 우리가 하는 일은 고객이 사업을 잘 할 수 있게 돕는 것, 즉 사업이 잘 돌아갈 수 있도록 도와주는 것이 우리의 역할이고, 이를 통해 고객 만족을 실현하는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다.
만약 이 본질을 이해하지 못한 채, 아까 저처럼 그냥 카톡으로 한 줄만 보내고 수수료만 잘 수금하면 된다고 생각한다면, 당장엔 효율적일 수 있지만, 장기적으로 그런 방식의 회사들은 결국 고객들이 이탈할 것이라고 생각합니다. 왜냐하면 고객 입장에서는 만족을 느끼지 못하기 때문입니다.
오스틴강의를 듣고 첫 번째로 들었던 생각은, 스티브 잡스가 직원들의 동기부여를 끌어낼 수 있었던 이유가, 어떻게 보면 자신이 아니라 업무의 시작과 끝을 자세히 잘 알고 있었기 때문이지 않았을까 하는 생각이 들었습니다. 결국 자신의 업무를 잘 모르고 신념이나 목표도 명확하지 않은 사람이 과연 내적 동기를 끌어낼 수 있을까라는 의문이 생겼습니다.
두 번째로는, 리더라면 내적 동기를 끌어낼 수 있도록 신념을 명확하게 잘 알고 있어야겠다는 생각을 했습니다. 왜냐하면, 특히 신입일 때는 신념이나 업무에 대해 잘 모르는 부분이 많잖아요. 그렇다면 다른 사람들에게 큰 영향을 받게 되는데, 만약 내 주변에 잘못된 신념과 가치를 가진 사람이 있다면, 그 방향으로 나도 빠질 수밖에 없다고 생각합니다.
최근에 들었던 말 중 하나는 도대표님이 하신 말인데, 신념을 너무 쉽게 정하면 안 된다고 하셨습니다. 자기 자신에 대한 신념이나 기준을 너무 쉽게 정하는 것은 위험하다는 거죠. 왜냐하면, 잘못된 방향으로 빠지게 될 수도 있고, 그 믿음이 생기면 엄청 비효율적으로 흘러갈 수 있기 때문입니다. 그래서 많은 경험을 쌓는 것이 중요하고, 그 경험을 다른 사람에게 전달할 수 있는 능력도 리더에게 필요한 중요한 역량이지 않나 생각하게 됐습니다.
존강의를 들으면서, 스티브 잡스가 무너져 가던 회사를 일으켜 세운 것을 생각하게 됐습니다. 스티브 잡스가 직원들에게 일의 방향성을 제시하고 내적 동기를 부여할 수 있었던 이유는, 그가 애플의 비전을 이미 정하고, 그것을 실현하기 위해서 직원들을 이끌겠다는 확고한 생각이 있었기 때문이라고 생각합니다. 그래서 리더는 직원들에게 내적 동기를 심어주기 전에, 먼저 자신의 내적 동기가 무엇인지, 내가 왜 이 일을 하는지, 또 일이 왜 중요한지를 먼저 생각하고 실천해야 하는 사람이구나라는 깨달음을 얻었습니다.
듀크우선, 스티브 잡스가 애플에 복귀한 후 어떻게 회사를 휘어잡을 수 있었는지, 그리고 어떻게 그렇게 강력한 말을 할 수 있었는지에 대해 생각해보았습니다. 저는 그 10년간의 공백 기간 동안에도 스티브 잡스가 계속해서 베풀 생각을 했을 것 같다는 생각이 듭니다. 애플을 만든 사람으로서, 그가 그동안 쌓아온 경험과 비전이 강력하게 작용했을 거라 생각합니다. 물론 동기부여를 할 때 이유를 만들고 계획을 세우는 것도 중요하지만, 시작하는 단계에서 내가 무언가를 만들어볼 수 있다는 자신감이 강하게 작용하는 것 같습니다. 예를 들어, 오천출도 그렇고 이번 연말정산 홈페이지도 제가 아이디어를 던진 건 아니지만, 그 과정에서 제가 아이디어를 확인하고, 결국 일이 진행되었죠. 제 아이디어가 아니었음에도 불구하고, 그런 경험을 통해 사업에 대한 애착이 생겼습니다. 그래서 나중에 리더가 된다면, 남의 아이디어라도 그것을 내 것으로 만들어보겠다는 마음을 갖고 일을 하면 자연스럽게 동기부여가 생기지 않을까 하는 생각이 들었습니다.
리더가 된다면, 규칙이 중요하지만 그 규칙 안에서 신입들이나 새로운 프로젝트를 하는 사람들이 자유롭게 활동할 수 있는 바운더리를 설정하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그 사람에게 어느 정도 자유를 부여할 것인가는 리더가 결정해야 할 부분이죠. 그런 결정을 내리기 위해서는 그 사람과 많이 소통하고, 재발견하는 과정이 중요하다고 다시금 느꼈습니다.
릴리(한남대)저는 내적 동기를 위해서는 자발적인 동기와 지속적인 발전이 중요하다고 생각합니다. 이를 위해서는 스티브 잡스가 했던 것처럼 업무의 시작과 끝을 확실히 하고, 업무의 가치와 중요성을 인지하는 것이 필요합니다. 그렇게 조직의 성과와 팀원들의 성장을 이끌어내는 것이 중요한 과정이 아닐까 생각합니다.
알렉스스스로 하고 싶은 마음을 갖게 하는 것과 업무의 시작과 끝을 스스로 정하는 것이 중요하다고 영상에서 설명하였습니다. 업무의 시작과 끝을 명확하게 설정하는 것과 같은 의미이며, 이를 스스로 해결함으로써 내적 동기를 확실하게 높일 수 있다고 생각합니다. 이상입니다.
조이저는 그 강의를 들으면서 업무의 시작과 끝을 제시해야 한다는 포인트에 중점을 뒀는데요. 첫 번째로 생각한 것은 업무에 대한 포인트입니다. 저희는 지금 블루를 사용하고 있잖아요. 블루에서 마감일을 지정하고 사용하고 있는데, 이 부분이 강의 내용과 연결되는 포인트 같다고 느꼈습니다. 제가 입사하고 나서 원천세 업무에 대해 잘 몰랐을 때, 이 업무의 마감일이나 제출 기한을 잘 모르고 있었거든요. 그런데 마감일이 확실하게 지정되니까 언제까지 이 업무를 마감해야 하는지 알 수 있어서 좋았습니다. 그래서 블루에서 이런 부분을 지정해 주는 것이 내적 동기를 충족시킬 수 있지 않을까 하는 생각을 했습니다.
두 번째로는, 저희가 아침마당 비전을 외치고 있잖아요. 그 비전에서 28년도, 33년도 목표를 설정해 두고, 듀크, 버스틴, 릴리께서도 각자의 비전을 올려주시고 계시죠. 그것이 개인의 비전이 아니라, 현재 기업 안에서 함께 외치고 있는 비전이라고 생각합니다. 이렇게 비전과 목표를 설정하고 계속해서 이를 외치게 되면, 내적 동기도 상승하고 성과도 효율적으로 올릴 수 있지 않을까라는 생각을 하게 되었습니다.
이상입니다.
모아나제가 오늘 영상을 보면서 들었던 생각은, ‘내가 가진 내적 동기가 이 회사와 회사가 가려는 방향과 맞을까?’라는 것이었습니다. 결국, 회사와 함께 가야 하는 사람은 리더들인데, 만약 내가 내적으로 얻는 동기가 회사와 가는 방향과 맞지 않다면, 회사와 오래 갈 수 없겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 회사 내에서는 동기를 찾을 때, 회사의 방향성이나 목표를 함께 고려해서 찾아야겠다는 생각이 들었습니다. 그래야 회사와 함께 오래 갈 수 있겠다고 느꼈습니다.
이상입니다.
마리아“비전과 목표를 보여줘라”라는 말이 나왔을 때, 저는 우리가 아침마다 외치는 비전들이나 모든 것들이 이미 시각화되어 공유되고 있다는 생각이 들었습니다. 그리고 "자신에게 어떤 가치를 가지고 있는지 그 과정을 이해시켜라"라고 했을 때, 스스로 외적인 가치를 끌어올리는 방법에는 협업과 공유가 있다고 생각했습니다. 단순히 "같이 일하고 있다"고 설명하는 것이 아니라, 미션으로 다시 말하자면, “이 팀의 가치를 높이는 거야”라는 공유를 할 수 있는 리더가 되어야겠다는 생각이 들었습니다. 시작과 끝을 일관되게 끌고 가야지만, 따라오는 사람들도 어지럽지 않고, 그 맞는 방향으로 끝을 같이 바라볼 수 있을 것 같다는 생각이 들어서, 리더로서 중심을 잡아야겠다고 느꼈습니다.
이상입니다.
노아우선 저는 기존에 일해왔던 방식이 생각납니다. 사실, 저희는 기본적으로 세무사 업무에서 창의력이 많이 요구되지 않거든요. 그래서 뭘 더 변화해야 할지, 발전해야 할지 그런 생각을 하지 않으며, 그냥 업무적인 스킬만 늘리면서 일을 했습니다. 그런데 청년들이 와서 내적 동기가 확립되어야 발전하고 싶은 목표가 생기고, 그로 인해 호기심과 창의력이 따라오는구나 라는 것을 느꼈습니다. 사실, 업무의 시작과 끝을 정하라는 말이 있는데, 저희 일에서는 오늘 할 일을 정해놔도 그걸 맞추기가 쉽지 않거든요. 예를 들어, 부가세 신고 기간 동안 거의 매일 긴급 회의를 했던 것 같습니다. 그럼에도 불구하고 리더는 저희에게 항상 감사하지만, 해야 할 일을 지키지 못하더라도 계속 대화하고 소통하면서 우선순위를 명확히 해야 한다는 점이 정말 중요하다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
알린저는 회사가 추구하는 목표와 방향성에 대해, 회사 CEO와 높은 직급의 사람들만 서로 소통하고 생각하는 것이 아니라, 구성원들에게도 회사의 목표를 충분히 설명하고 이해시켜야 한다고 생각합니다. 구성원들이 단순히 "회사의 목표가 이러니까 따라 해라"라는 방식이 아니라, 소통을 통해 회사의 목표를 명확히 이해하고, 각자 동일한 목표 의식과 내적 동기를 가질 수 있도록 끌어올리는 것이 바람직한 리더의 모습이지 않을까 생각이 들었습니다.
릴리저는 오늘 강의를 보고, 두 가지 중에서 '업무의 시작과 끝을 명확하게 하고 업무의 의미를 전달해야 한다'는 부분에서 업무의 의미가 정말 중요하다고 생각하게 되었습니다. 기존 청년들이 하고 있는 분업이나 협업이 있기 전에, 원래 실무자 사무실은 A부터 Z까지 담당자가 혼자서 했고, 기장을 많이 치는 것이 그들의 능력이었거든요. 그런데 그 당시의 일들이 지금 청년들이 하는 일과 비교하면, '이게 무슨 의미가 있지?' 혹은 '다른 나라 이야기하는 것처럼 느껴질 수 있겠다'라는 생각이 들었습니다.
저 같은 경우에는 계속 까를루스나 조셉에게 듣고, '우리는 데이터 플랫폼 회사다', 'PPT 회사다'라는 우리 회사의 방향과 업무의 의미를 계속 들으니까, '아, 내가 어떤 방향으로 일을 설계하고 움직여야겠구나'라고 생각하게 되었습니다. 그렇게 미래가 그려지면서, 체력적으로 힘들어도 일이 재미있어지고 힘을 낼 수 있게 되더라고요. 그래서 업무의 의미를 계속적으로 상기시켜주는 것이 굉장히 중요하다고 생각합니다.
그다음으로, 만약 내 팀원이 생기거나 제가 나중에 아이를 낳았을 때, 욕심이 생겨서 하나하나 간섭하며 알려주고 싶을 수도 있지만, 여기서 말했던 것처럼 자율성과 책임감을 부여해야 한다는 점을 보고, 지나치게 간섭하지 않고 스스로 해결할 수 있도록 믿고 지켜봐 줘야겠다는 생각을 했습니다. 그래서 저는 옆에서 업무의 의미를 계속 부여해주고, 시작과 끝만 알려주고, 그 중간 과정은 스스로 하도록 해야겠다고 생각했습니다.
1월22일
독서나눔 - “우리는청년들입니다” 194-203p “100명의 전문가로 이루어진 법인 컨설팅 펌”
우리는 기장전문회사가 아니다. 데이터플랫폼회사다!!!
제이미챕터부터가 너무 익숙했어요. 저희가 매일 아침 외치고 있는 저희의 비전인데, 사실 여기서도 의문이 드는 문장이 하나 있었습니다. 우리가 입으로 함께 외친다고 해서 미래가 정말 바뀔까?라는 질문이었죠. 처음에 이런 걸 외칠 때, 너무 낯설어서 다단계 같은 느낌도 들고, 세뇌당하는 것 같다는 생각을 한 적도 있었어요. 그런데 매일 외치다 보니, 맞아요, 그게 아니었어요. 이제 명확해졌습니다. 내가 가고자 하는 길이 있고, 이게 회사의 방향성이라는 것을 깨닫게 되었어요. 보통 회사의 방향성을 모르고 일하는 직원들이 훨씬 많다고 생각해요. 그러면 자기가 하는 일에만 집중하게 되는데, 그게 내적, 외적 동기가 부족해지는 원인이 되는 거죠. 그런데 매일 이렇게 외치고 시작하는 것 자체가 중요한 거예요. 그리고 저희는 이것뿐만 아니라 블루홀, 청년 광장 같은 다양한 문화도 형성돼 있죠. 말하는 것뿐만 아니라 계속 보고 듣고 하니까, 이게 저희에게 굉장히 큰 가치가 되고 조직 문화를 만들어 가는 데 큰 도움이 됩니다. 그래서 따라가기가 너무 수월해요.
또, 저희는 배우고 학습하는 조직인데, 사실 그 과정에서 공유가 잘 안 되는 경우가 많아요. 다른 사람이 뭔가 했다고 해서 그게 모두의 일이 되는 건 아니기 때문에, 자문을 구할 수는 있지만 결국 스스로 헤쳐 나가야 할 방법을 찾는 데 시간이 또 소요됩니다. 그런데 저희는 이미 공유하는 문화가 잘 형성되어 있기 때문에, 한 사람의 경험을 저희가 통해 보고, "아, 이런 방향으로 갈 수 있구나"를 알 수 있어요. 그 길을 따라가면 업무적으로도 시간 단축이 훨씬 더 잘 되죠. 그래서 이 부분을 읽으면서 정말 좋은 회사를 만났다고 생각했습니다. 저는 시계 방향으로 가지 않습니다. 역으로 갑니다.
제인저도 오늘 여기 차트를 읽고 제니와 비슷하게, 제가 항상 외치는 비전을 다시 글로 보니까 뭔가 느낌이 새로웠어요. 그래서 비전이 "이렇게 달성할 것이다, 될 것이다"라고 끝나잖아요. 다른 사람들은 목표나 꿈을 이야기할 때 "하고 싶다", "그랬으면 좋겠다"라고 끝나는 경우가 많은데, "달성할 것이다, 될 것이다" 이렇게 보니까 단순한 희망사항이 아니라 진짜 달성하겠다는 굳은 의지가 느껴져서, 평소에는 습관적으로 외치긴 했지만, 글로 보니까 "아, 진짜 이게 될 수도 있지 않을까?"라는 생각이 들었습니다.
두 번째로 느낀 건, 여기서 공유와 관련된 이야기가 나왔는데요. 저는 이 자리에 앉아 있으면서 제 주변에 제임, 요르나, 앤과 본인들의 케이스에 대해 같이 토론, 아닌 토론, 의견을 나누는 시간이 많았어요. 보통은 못 알아듣는 게 90%지만, 여러 번 듣다 보니까 익숙해지면서 그 단어나 내용에 대해서 조금씩 더 이해가 가는 것 같고, 그걸 듣는 것만으로도 뭔가 쌓여가는 느낌이 들어서 좋았습니다. 특히 이 세 분이 일을 하면서 본인 거래처들의 세금을 좀 더 낮추려고 많이 노력하시는 모습을 보면서, 진짜 존경스럽고, 내가 맡고 있는 일도 진지하게 해야겠다는 생각이 들었습니다. 그리고 맞은편 팀에서도 정말 많은 의견을 공유하시고, 팀장님도 엄청 많이 말씀해 주셔서, 우리 팀도 그렇고 저 팀도 그렇고, 본인 거래처에 애정을 갖고 고민하시는 모습이 인상 깊었습니다. 고객들이 다 알아주지 않아도, 그런 노력하는 모습을 보면서 감동을 느꼈던 챕터였습니다. 감사합니다.
요르우리 아침마다 외치는 가치 중에서 꽂히는 두 가지가 있는데, 바로 1000억 원의 매출과 100명의 전문가입니다.
먼저, 천억 원의 매출에 대해 생각해 보면, 과연 회사가 천억 원의 매출을 달성했을 때 나에게 주어질 외적 보상은 얼마나 클까 하는 기대감도 생깁니다. 또, "100명의 전문가"라는 문장을 보면서, 이 회사가 100명의 전문가로 이루어진 컨설팅 회사가 되었을 때 내가 어떤 역할을 하고 있을까 하는 내적 동기가 발동하는 것 같습니다.
그래서 앞서 말씀하신 대로, 이 목표가 어떻게 들으면 허무맹랑한 외침일 수도 있지만, 항상 목표는 조금 높게 설정해도 되지 않을까요? 여러분은 최고고, 우리는 잘 할 수 있습니다.
이상입니다.
엘사사실 저는 이 회사를 처음 왔을 때, 이 비전을 외치는 것이 그냥 쉽게 외치는 것처럼 느껴졌습니다. 솔직히 말하면, 약간 종교의 주기도문처럼, 그런 느낌이었어요. 그때는 제가 그 문장 하나하나의 의미를 잘 생각하지 않고 그냥 억지로 해야겠다는 생각을 했기 때문에 그렇게 느껴졌던 것 같습니다. 그런데 지금은 그 문장의 의미도 알고, 뜻도 알고, 왜 이런 문장들을 만들어서 저희에게 매일 아침에 외치게 하는지 알게 되었기 때문에 오히려 더 감사한 마음이 들고요.
그리고 저희 화장실 비밀번호가 20**이고, 3층 비밀번호가 20**잖아요. 아, 아니죠, 20**이네요. 이렇게 가까운 곳에서 이런 의미를 생각할 수 있어서 너무 좋았습니다.
그리고 198쪽과 199쪽에 청년들이 이수할 때, 베짱이처럼 보내지 않고 서로 채워야 할 걸 채우고 배워야 할 걸 배우면서 교육을 해야 된다고 나와 있었는데, 사실 저는 지금 바쁜 시기지만, 비수기 때는 좀 놀아야겠다라고 잘못 생각하고 있던 것 같아서 반성하는 시간을 가졌습니다.
지니저는 이 챕터를 읽으면서 비전을 외친다는 게 처음엔 다들 어색하고 나랑은 거리가 멀다고 느끼는 사람들이 많았을 것 같아요. 저도 그렇게 생각했었고요. 그런데 뭔가 내가 생각한 대로, 말하는 대로 그걸 자꾸 하게 되면 그게 이뤄진다고 하잖아요.
그리고 다른 사람들도 예전에 안보영 세무사님이 뭐든지 적으셨던 걸 실제로 이루셨다고 말씀해주신 것처럼, 내가 하고 싶은 바를 계속 외치다 보면 그쪽으로 향할 수밖에 없는 것 같아요. 그래서 같은 목표를 가지고 우리 직원, 동료들이 하나의 목표를 가지고 간다는 게 참 중요한 것 같습니다.
그리고 설령 다른 사람들이 이 비전에 대해 다른 생각을 가지고 있다면, 부정적으로 “안 될 거다”고 생각하는 사람이 있어도, 지금 과반수 이상이 긍정적으로 생각하고 있다고 느끼기 때문에 사람들의 힘은 묻힐 거라고 생각해요. 이 긍정적인 힘이 더 커서, 그 힘으로 저희는 꼭 이 비전을, 우리가 가진 이 문화들을 더 발전시켜서 반드시 성공할 수 있을 거라고 믿고 있습니다.
레오저도 비슷하게, 구호를 외치는 게 처음에는 굉장히 낯설고, 다단계나 사이비라고 하는 얘기를 많이 들었어요. 주변에서 그런 말을 많이 했죠. 저도 처음에는 낯설었지만 계속 하다 보니까 사람도 익숙해지고, 이걸 하는 이유가 뭘까 하고 생각해봤을 때, 정말 이런 목표가 있을 수 있고, 이 비전이 있을 거라는 걸 느꼈습니다.
그리고 이 비전이 따라오지 못하는 사람들을 동기화시키기 위해서, 따라오는 사람들을 앞세워서 외치면 뒤에 있는 사람들이 어느 정도 동기화되지 않을까 하는 생각을 했습니다. 그래서 외치거나 이야기하거나 계속해서 반복적으로 목표를 이야기해주는 이유가 그런 효과를 주기 때문이 아닐까 싶어요. 내 말과 회사의 말에 동기화시키는 효과가 있고, 그 효과가 좋을 거라고 생각했습니다. 그래서 저는 이 방식이 좋다고 생각합니다.
그리고 제인이 아까 사람들의 이야기를 듣는 게 신입 초보의 입장에서 너무 고맙고 감사하다고 하셨잖아요. 저도 그런 점을 너무 좋아하는데, 사실 저희 팀에서는 1팀과 2팀의 목소리가 잘 들리지 않아요. 그래서 제가 선택한 방법은 블롭을 염탐하는 거예요. 여기저기 페이스 순서대로 정렬하거나 우선순위를 정리해서 중요한 것들만 골라서 보는 방식인데, 저는 이 방법이 굉장히 유익하다고 생각합니다. 한번 해보시면 정말 유익한 정보가 많기 때문에, 저도 개인적으로 그렇게 많이 활용하고 있습니다. 정말 좋은 방법이라고 생각해요.
제니저는 입사하고 나서 중간쯤에 이 비전을 처음 외쳤을 때가 생각납니다. 그때 당시에 몇몇 분들은 이 비전에 대해 낯설고 조금 어색해하시는 분들이 많았던 것 같아요. 사실, 몇몇이 아니라 대다수가 그랬던 것 같습니다. 저도 처음에 그 비전을 들었을 때, 그나마 입사한 지 꽤 된 상황에서 접했음에도 불구하고 낯설었는데, 만약 제가 입사하자마자 이 비전을 처음 외치는 사람이라면 아마 "이거 다단계 같겠다"라고 생각할 수도 있었을 것 같아요.
그렇다고 다단계가 나쁜 건 아니라고 생각해요. 다단계도 결국 한 가지 목표를 설정하고, 그 목표를 향해 동기화되어 함께 나아가는 조직이기 때문입니다. 그런데 196페이지에 보면 "천억 원의 매출을 달성할 것이다"라는 비전이 나와 있는데, 처음에 딱 들었을 때 "천억 원, 과연 할 수 있을까?"라고 생각했어요. 그런데 이 비전을 외치면서 느껴지는 건, 뭔가 이 목표를 달성할 수 있을 것 같다는 느낌이 들었어요. 그 비전을 들으면서 속으로 "아멘"이라는 생각이 자연스럽게 나더라고요. 주님을 믿는 건 아니지만, 주님이 있다면 제발 이 목표가 이루어지게 해달라는 의미로요.
그리고 여기 196페이지에 보면 2022년도 기준으로 세무업 1위가 400억 원을 겨우 넘지 못했다고 하더라고요. 2위, 3위도 마찬가지였고, 그래서 천억 원의 매출이 얼마나 큰 매출인지 절실히 와닿았어요. 1위 매출의 2~3배를 해야 된다고 생각하니, 과연 할 수 있을까 하는 의문도 들었습니다. 그런데 생각해보니까, 1위, 2위, 3위가 과연 우리처럼 이렇게 비전을 공유하고 외치며 목표를 삼고 있을까? 이미 상위권에 있는 사람들이 과연 더 올라갈 공간이 있을까 하는 의문이 들었습니다.
오히려 우리가 하나의 목표를 가지고 비전을 공유하는 우리야말로 상승세에 있을 것이고, 하락세는 없지 않을까 하는 생각이 들었습니다. 만약 그 목표를 지원해주는 직원들이 있다면 충분히 가능하지 않을까 생각하게 되었습니다. 이상입니다.
루피우선, 이 책을 보자마자 생각난 건 저희 아침에 외치는 비전이었어요. 책을 읽으면서 '함께 꿈꾸고, 함께 목표를 외치는 것에 집중한다'는 부분에서 저희 비전 외치는 것과 10계명 외치는 게 엄청 생각났습니다. 아침마다 모두 함께 저희 목표를 외치면서, 이 목표를 향해 달려가자는 의미로 외치는 것 같아요. 매일 아침 목표를 다시 새기는 과정이, 청년들이 어떤 목표를 가지고 있고 앞으로 어떻게 나아갈지 다시 다짐하는 순간인 것 같습니다. 그래서 이렇게 아침에 다 같이 비전을 외치는 게 밖에서는 이상하게 보일 수 있을지 모르지만, 안에서는 정말 중요한 활동이라는 것을 이 챕터를 읽으면서 느꼈습니다.
그리고 '우리는 배우고 학습하고 확인하는 조직이다'라는 부분이 있죠. 이 부분도 보고, 저랑 엘사랑 입사한 지 딱 1개월째 되던 시점에 교육을 받으면서 강의를 보고, 저희 말하기 실력을 높이기 위해 강의를 요약해서 영상을 찍고 올리기도 했는데, 그때가 갑자기 생각나더라고요. 사실 제가 지금 친구들에게 입사 이야기를 들어보면, 이렇게 교육을 시켜주는 회사가 잘 없어요. 대부분 바로 일을 시작하죠. 그래서 확실히 청년대는 다른 회사와는 다르고, 이게 특별한 거구나라고 생각하게 해주는 문구였던 것 같아요.
그리고 '블루홀' 이야기가 나오는데, 이 블루홀을 만약 다른 회사가 카피한다고 해도 그 조직에서 사용할 수 없을 것이다, 라는 부분에서 공감이 갔어요. 사실 저도 처음 들어와서 블루홀을 사용했을 때는 업무일지 외에는 잘 쓰지 않았어요. 그리고 업무일지조차도 일일이 작성하는 것이 익숙하지 않아서 사실 그걸 쓰는 것 자체도 힘들었거든요. 어떤 일을 해야 할지 잘 몰랐고, 내가 써도 괜찮은지 자신이 없어서 망설였죠. 하지만 지금은 열심히 쓰고 있다고 생각합니다. 그런데 지난 목요일에 블루홀에 대해 이야기할 때, 이 블루홀이 청년대에서 얼마나 중요한지 확실히 알게 되었어요. 그때 지니가 정말 열심히 의견을 내주셨고, 그걸 보면서 블루홀이 청년대에서 얼마나 중요한 시스템인지를 다시 한 번 느꼈습니다. 만약 다른 회사에서 블루홀을 쓴다고 해도 청년대처럼 열정적으로 활용할 사람은 없을 거라는 걸 알게 됐습니다.
이상입니다.
클로이다른 분들도 비전에 대해 얘기하셨잖아요. 저희도 처음 회의에 참석했을 때가 생각나네요. 그때 다 같이 비전을 외칠 때, 저는 그냥 립싱크로 입 모양만 따라 했던 기억이 나요. 지금은 제이미가 말씀하신 것처럼 그 비전이 정말 제 눈에 명확히 보여요. 하루하루 성장하고 있다는 게 느껴지고, 청년들이 분명히 제가 처음 입사했을 때와는 다르게 더 많이 성장해 있는 걸 보면서 정말 신기하다고 느껴요. 카스나 조셉이 말씀하신 것들이 하나씩 이루어지는 걸 보면서, 저는 그저 신기하고 대단하다는 생각이 들었어요. 제 주변에서 목표를 얘기하고 그것을 실현하는 모습을 본 적이 없기 때문에, 이 회사가 성장하는 모습을 보면서 정말 놀라웠습니다.
그런데 뒤에 전문가라는 얘기가 나오잖아요. 과연 내가 이 회사에 걸맞는 사람이 되려면 나도 같이 성장하는 사람이 되어야겠다라는 생각이 많이 들었어요. 그래서 조셉이 말씀하셨던, 카스가 말씀하셨던 그 핵심 역량에 대해서 더 고민을 해야겠다는 생각을 했고요. 분명히 회사가 성장하는데 내가 도태된다면, 회사도 그렇지만 나 역시 힘들 거라고 생각해요. 그래서 나뿐만 아니라 다른 사람에게도 좋은 영향을 끼칠 수 있는 동료가 되어야겠다는 생각이 들었어요.
197페이지에 그런 말이 있어요. "조금 느리더라도 이러한 생각을 공유하고 문화를 동기화할 수 있는 사람과 조직을 지향하기 때문이다. 이거는 결국엔 곱하기의 성장을 할 거라고 믿는다"라는 얘기가 적혀 있는데, 사실 저희는 아직 크지 않은 조직이라고 생각해요. 분명히 저희는 100명의 전문가로 이루어진 더 큰 조직이 될 거라고 믿어요. 그래서 지금은 채용 과정에서 저희 리더분들이 1시간 면접을 보고 굉장히 많은 시간과 노력을 투입하시잖아요. 하지만 나중에는 저희가 많은 인원들을 채용하면서도, 그 모두가 좋은 사람들일 거라서 자연스럽게 그 좋은 분위기에 휩쓸려서, 혹은 그 좋은 분위기가 맞다고 느끼고 자연스럽게 따라올 수 있는 문화가 형성되지 않을까? 라는 생각이 들었어요. 그래서 나중에는 조직이 커지는 속도가 지금보다 훨씬 빨라지지 않을까? 라는 생각이 듭니다.
앤책의 백명의 전문가로 이루어진 법인 컨설팅 펌이라는 챕터를 그때 같이 읽었는데, 처음 194페이지를 시작할 때 우리가 예전에 외쳤던 2033년 비전이 생각났어요. 원래는 단순히 백 명의 전문가로 이루어진 컨설팅 회사였잖아요. 그런데 지금은 '바른 인성'도 있고, 최근에 '잔디'를 보니까 '겸손, 검소, 검사'를 아는 청년들로 조금씩 바뀌더라고요. 처음에는 우리가 컨설팅 회사로 가야 한다고 생각했을 때, 아마 그 비전을 나눠 주셨던 것 같아요. 그런데 점점 전문가에 대한 디테일이 조금씩 달라지고 있는 것 같아요.
그래서 저희도 잔디에 올라오는 내용이 혹시 달라질 수도 있으니 계속 신경 써 주시면 감사하겠습니다. 저도 책을 읽으며 느낀 점을 나누겠습니다. 저는 이 책을 읽으면서, 지금 아무래도 부가세 신고 기관에서 일하다 보니 세금에 대한 부분이 더 신경이 쓰였어요. 특히 202페이지 마지막 문단에 "세금의 장기적인 관리는 실력의 디테일이 필요하다"라고 적혀 있던 부분이 인상 깊었어요.
어제 저녁에 한 거래처에서 지금 당장 세금만 신경 쓰시는 대표님이 계셔서, 우리가 먼 미래를 바라보거나 리스크를 생각해서 안내를 드릴 때, 그걸 싫어하시는 경우가 있었어요. 그래서 저희는 안내할 때, 지금 당장 세금도 중요하지만, 더 먼 미래를 바라보고 이렇게 계속 가면 나중에 큰 일이 날 수 있다거나, 지금은 부가세를 안 낼 수 있지만 나중에 내야 할 수 있다는 관점을 전달하고 있어요. 그런데 생각보다 이런 실력에는 세무 지식도 필요하지만, 대표님을 설득할 수 있는 능력도 굉장히 중요하다는 생각이 들었어요.
예전에는 세무 조사나 세무서에서 연락이 오면 진짜 내가 잘못했을 때나 이상한 경우에만 연락이 오는 줄 알았는데, 요즘은 이상하지 않거나 잘못된 게 아니어도 연락이 오는 경우가 많아요. 그래서 오히려 오래 하신 대표님들이 더 생각을 바꾸기 어려운 경우가 많아요. "옛날에 내가 이렇게 십 년을 했는데, 한 번도 연락이 안 왔다"고 하시는 분들께, 제가 아직 일한 지 십 년이 안 되니까 "그래도 나올 거예요"라고 말하면, 보통 "너가 뭘 알아?" 이런 식으로 넘어가시기도 해요.
그래서 세무적인 실력도 중요하지만, 대표님을 설득할 수 있는 능력도 굉장히 필요하다는 생각이 들어요. 요즘에는 청년 주니어로서 말을 하거나 다른 사람들의 이야기를 들을 때, 그때를 생각하면서 조금 더 귀 기울이게 되더라고요. 물론 리더를 위해서 듣는 자리이기도 하지만, 여기서 배운 것들이 나중에 대표님들에게도 도움이 될 수 있겠다는 생각이 들어요. 이번 챕터를 읽으면서, 청년 주니어 시간에 리더뿐만 아니라 대표님에게도 말하는 것도 연습할 필요가 있겠다고 느꼈습니다. 이상입니다.
모네199페이지에 청년들의 IT 시스템인 블루홀에 대해 "일반적인 조직이 소지하기에는 매우 효과적이다. 단언컨대, 다른 조직이 따라가기 어렵다"는 부분이 있었는데, 이 부분에서 '어렵다'는 표현은 사실 거의 불가능에 가까운 의미를 담고 있다고 느꼈어요. 시스템 자체는 따라갈 수 있을지 몰라도, 만약 그것을 카피한다고 해도 그 조직이 실제로 사용하게 만들기는 정말 어려운 일이라고 생각합니다.
여기서 가장 중요한 것은, 시스템을 만드는 것도 물론 많은 능력과 비용이 들어가는 부분이긴 하지만, 그 시스템을 실제로 활용하게 만드는 '문화 조성'이 제일 어렵다는 점이에요. 프로그램 개발은 어느 정도 돈과 사람을 투자하면 가능한 일일 수 있지만, 그 문화를 만드는 건 정말 다른 차원의 문제라고 느껴졌습니다.
이 업계에서 개인주의가 극심한데, 모든 사람들이 '나의 업'을 공유하고, 누군가와 협업하며, 내 일이면 누군가에게 도와달라고 요청하고, 누군가가 나에게 도움을 요청하는 것도 기꺼이 받아들이는 그런 문화를 조성하는 것이 거의 불가능에 가까운 일이죠. 그 문화가 자연스럽게 형성되어야만, 모두가 함께 문제를 해결해 나가는 분위기가 만들어질 수 있습니다.
그 문화를 조성하기 위해선, 청년주니어 교육이라든지, 원래 있었던 카를로스와 함께하는 시간 같은 대화의 장을 계속 마련하고, 의견을 소통하며, 세뇌라고 할 수 있을 정도로 매일 같은 메시지를 반복하는 것도 중요하다고 생각해요. 그만큼 우리의 목표인 2033년 비전을 계속해서 외치며, 모든 직원들의 머릿속에 그 비전이 깊이 박히게 된다면, 그것이 결국 블루홀이 잘 활용되고 성공하는 이유일 거라고 느꼈습니다.
케니저 책을 읽으면서, 원래 기업이라는 게 근본적으로 프랜차이즈 역할을 한다고 생각했어요. 우리가 단순하게 생각하면, 천억 원의 매출을 달성하려면 프랜차이즈처럼, 기장을 오만 원에 하고, 신고 대리를 오만 원에 맡기고, 직원들이 열심히 일을 하면 매출은 상승하겠죠. 그런데 청년들은 그렇게 하지 않더라고요. 기장도 하지 않아도 되고, 신고 대리도 하지 않아도 된다면, 도대체 뭐가 중요한 걸까? 저는 그게 항상 의문이었어요. 말로는 매출 천억을 달성한다고 하는데, 도대체 뭘 갖고 할 거냐는 생각이 들었죠.
그런데 나중에 이해하게 된 건, 결국 사람이 모이면 매출은 따라온다는 거였어요. 돈이 당장 중요한 게 아니라, 사람을 모으는 것이 중요하다는 걸 알게 됐습니다. 그 사람들을 모으기 위해 우리는 우리를 알리는 작업을 해야 한다고 말하더라고요.
그 이야기를 듣고 요즘 드는 생각은, 저희가 수원시청뿐만 아니라 영등포 등 다른 지역에서 이력서를 한 번 공고하면 삼사십 명씩 지원이 온다는 거예요. 이게 정말 신기한데, 제가 예전에 여러 번 공고를 올려본 경험이 있어서 그런지, 막상 지원자가 많이 오려면 엄청난 광고비를 쏟아부어야 한다고 생각했거든요. 그런데 청년들은 광고도 없이, 이름만으로 공고를 올려도 그만큼 지원자가 몰려드는 거예요. 그러니까 좋은 인재들이 이미 준비가 되어 있고, 그 인재들이 청년들에게 와서 지원할 준비가 되어 있다는 거죠. 그만큼 폭발적인 확장이 가능하다는 생각이 듭니다.
그리고 아까 모네가 얘기한 "자다가 툭 찔러도 나오는" 이런 말도 안 되는 이야기를 하는 회사들이 대한민국에 여러 군데 있다는 이야기도 들었어요. 사실 저도 그게 문화 충격이었는데, 삼성도 그런 회사 중 하나입니다. 삼성은 매일 아침 전 직원이 '삼성맨 선서'를 한다고 하더라고요. 처음에는 그게 이해가 안 갔어요. 삼성이라는 대기업이 그렇게 한다는 게 상상이 안 갔죠. 그런데 그걸 보면서, '아, 그게 자부심을 만들어주는구나'라는 생각을 하게 됐습니다.
루나저는 이번 챕터에서 "100명의 전문가로 이루어진 법인 컨설팅 펌"에 대해 읽으면서, 저희 비전인 2028년에는 100명의 전문가로 이루어진 컨설팅 회사가 될 것이라는 부분이 떠올랐습니다. 이 전문가라는 개념이 책에서 나온 대로, "우리는 고객 가치를 제공할 수 있어야 존재의 의미가 있는 조직이다. 고객에게 전문가로서 서비스를 제공해야 한다"고 나와 있습니다.
그런데, 이 전문가라는 게 사실 어디까지가 전문가고, 어디까지가 비전문가인지 구분하기가 쉽지 않아요. 예를 들어, 세무사 자격증이 몇 개 있는 사람이 전문가로 구분될 수 있지만, 그것만으로 전문성을 판단할 수는 없으니까요. 그래서 이 집단에서 전문가를 창출해낸다는 게 좀 더 세부적인 기준이 필요하다고 생각했고, 그 기준을 지금 만들어 가고 있는 과정이 아닌가라는 생각이 들었습니다.
만약 100명의 전문가가 모인다면, 각자 고유한 역량들이 있을 것이고, 기본적인 역량이나 인성, 능력은 모두 공통적인 전제 하에 서로 반비례하는 상태로, 각자가 더 큰 영향을 발휘할 수 있는 분야에서 전문가로 성장해나가야 한다고 생각합니다. 이를 위해 각 분야별로 전문성을 인정하고, 역량에 대해 관찰하며, 데이터베이스를 구축해 나가는 과정이 필요할 것 같습니다. 예를 들어, 특정 분야의 전문가는 그 분야에 맞는 세무 기장이나 다양한 프로젝트를 맡아서 진행하게 된다면, 백명의 전문가를 넘어서는, 실제로 1000억 원 매출을 달성할 수 있는 기업이 될 수 있겠다는 생각이 들었습니다.
이번 챕터를 읽으면서 그런 가능성에 대해 많은 생각을 하게 되었습니다. 이상입니다.
앰버이번 책에서는 청년들이 집중하는 것이, 같은 꿈을 꾸고 같은 목표를 외치며 그 목표를 공유하고, 그 문화를 형성하는 것의 중요성에 대해 얘기하고 있었습니다. 그런데 그 문화를 형성하는 데 중요한 것은 계속해서 배우려는 자세와 의지가 있고, 그 배운 것을 동료들과 소통할 수 있는 열린 자세와 태도가 중요하다는 점을 강조하셨습니다.
저는 부가세 신고를 처음 해보면서 이번 기간에 두 가지를 느꼈습니다. 첫째, 제가 하는 말 한 마디가 청년들의 이미지를 대표할 수 있기 때문에, 말을 할 때 전문성과 정확성이 있어야 한다는 것을 깨달았습니다. 둘째, 힘든 기간에 옆에서 힘들어하고 있을 때, 누군가 다가와서 문제를 묻고 도와주는 동료들이 있다는 점에서, 소통이 잘 되는 문화가 형성되어 있다는 것을 느꼈습니다. 이러한 문화 덕분에 자연스럽게 어려운 시기를 잘 이겨낼 수 있었다는 생각이 듭니다. 그래서 힘든 시간이었지만 감사한 시간을 보내고 있다고 최근에 생각하게 되었습니다.
감사합니다.
헤일리저는 201페이지에 있는 "일차적으로 우기가 만들려고 하는 대표는 컨설팅 전문가 100명이다"라는 문구를 보면서 청년들이 그리는 그림을 생각하게 됐습니다. 항상 들어왔던 이야기지만, 청년들은 팀장 중심의 조직을 만들려고 합니다. 그래서 한 명의 팀장이 기업의 생로병사와 같은 전반적인 과정을 관리하고, 컨설팅을 해주는 그런 팀을 이끄는 것이 그 팀장의 의의라고 생각합니다. 그런 팀장을 양성하는 과정에서 조직 문화나 능력적인 부분도 중요하게 배양하려고 한다는 생각이 들었습니다.
그림을 보면서 "내가 그런 대단한 사람이 될 수 있겠구나" 싶으면서도, 여기 있는 청년들이 모두 같은 교육을 받고 하나 둘씩 그렇게 되어가는 모습을 지켜보면서 저도 자신감을 쌓을 수 있겠다는 생각이 들었습니다. 그리고 한 사람으로서 내가 다니고 있는 직장의 미래를 꿈꾸고, 그에 대해 자부심을 느끼는 것이 정말 중요하다는 생각을 하게 되었습니다. 그래서 이 조직 안에서 내가 정말 열심히 정진해야겠다는 다짐을 하게 된 챕터였습니다.
감사합니다.
써니저는 일단 가장 먼저 떠오르는 단어가 '전문가'인데요, 아직 저는 전문가가 아닌 것 같다는 생각이 들어서, 지금은 제가 배우고 성장하는 시기라고 느꼈습니다. 그래서 이 시기를 잘 보내야 진정한 전문가가 될 수 있겠다는 생각이 들었고, 책에서 나왔던 것처럼 단순히 세금 신고만 잘하는 것이 아니라, 장기적으로 컨설팅을 해주는 것이 바로 제가 원하는 방향이기도 하기 때문에, 청년들 안에서 그런 것들을 배우고 경험할 수 있음에 감사하다는 느낌이 들었습니다.
이상입니다.
온루저는 책에서 좋은 내용들이 많았지만, 가장 인상 깊었던 문구는 "거처를 바꾸려고 하는 게 아니라, 함께 꿈꾸고 함께 목표를 외치는 것에 집중한다"라는 문구입니다. 이 말이 가장 마음에 와닿았는데, 과연 제가 다른 회사에 들어가 혼자 스스로 목표를 갖고 그냥 혼자만의 노력으로 살았다면, 지금까지 꿈꾸고 있는 일들을 과연 할 수 있었을까라는 생각이 많이 들었습니다.
그래서 아침에 주니어 교육 때 외치는 문구들, 교육 끝날 때 외치는 문구들, 그리고 회의를 잠깐씩 하면서 오늘 하루의 목표를 함께 공유하는 시간들이 있었기에 지금까지 잘 성장하고 있지 않나라는 생각이 듭니다.
이상입니다.
릴리저는 이번 부분을 읽고 가장 인상 깊었던 게 두 가지가 있었는데, 첫 번째는 195쪽에 나오는 "함께 꿈을 꾸고 함께 입으로 뱉어내는 작은 힘에서 시작되었다"는 부분이었어요. 이 부분이 굉장히 인상적이었는데, 저희는 매일매일 비전을 외치고 함께 꿈을 꿀 수는 있어도, 그걸 실제로 입 밖으로 내뱉는 순간은 많지 않은 것 같아요. 그런데 그걸 입 밖으로 내뱉는 순간, 그 다음에는 동료들에게도 계속 말을 해주고, 까를로스와 조셉처럼 같은 언어를 쓰는 순간 그 힘은 더 커진다고 생각하거든요. 그래서 저도 이걸 입 밖으로 내뱉는 연습을 해야 하고, 그 순간부터 변화가 시작된다고 생각이 들어서 이 부분이 굉장히 중요하고 인상 깊었습니다.
그다음은 198쪽에 나오는 "우리는 배우고 학습하고 확인하는 조직이다. 이런 문화를 견디지 못하는 직원은 결국 떠나게 된다"는 부분이었어요. 제가 채용 관련 업무를 하면서 면접 시에도 많은 사람들이 성장 의지를 뿜뿜 내비치지만, 면접에서는 열심히 하겠다고 말하면서도, 막상 스스로 생각할 시간을 주면 '청년들의 뜻에 부합하지 못하는 사람인 것 같다'거나 '잘 못할 것 같다'며 입사를 포기하는 경우가 많아요. 그래서 청년들이 생각하는 방향과 일치하는 인재를 찾는 게 정말 중요하다는 걸 확인할 수 있었습니다. 또한, 2개월간의 수습 기간 동안 계속해서 스스로가 청년들의 조직에 맞는 인재인지 확인하는 과정이 있다는 것도 중요하다고 생각했고요.
그리고 작년 10월 말까지 일을 하던 제리라는 직원이 있었는데, 기장 업무가 힘들어서 퇴사를 하게 됐어요. 그동안 다른 회사를 두 곳 다녔지만, 청년들에서 외치던 비전과 시스템, 분위기, 문화들이 정착되지 않은 걸 보고 현타가 많이 왔다고 하더라고요. 그래서 이번에 경리팀 공고를 보고 다시 지원해주셨고, 다시 한 번 면접을 보고 싶다고 하셔서 오늘 5시에 면접을 보기로 했습니다. 다른 일반 회사들이 독서 경영이나 문화, 비전이 정확하지 않은 곳이 많다는 걸 느끼면서, 우리가 가진 문화와 목표들을 잘 지켜가야겠다는 다짐을 했고, 청년들의 체계적인 문화와 목표에 감사한 마음을 느꼈던 챕터였습니다.
이상입니다.
알린저는 1년 동안 책들을 읽으면서 컨설팅 전문가라는 부분에 대해 생각하게 되었는데, 저희 청주전에서는 연례 행사로 매년 한 번씩 연말에 다음 해의 신규 달력과 함께 1년 동안의 손익계산서, 예산 편성, 납부 세금 등을 측정해서 대표님과 저만 1대1로 모여 앉아 예상 세금과 종합 납부 계획을 세우고, 부족한 경비를 어떻게 채울지 설명드리는 시간을 가집니다.
이 과정을 진행하면서, 저희 부모님과 비슷한 나이대인 거래처 대표님들께서 제 얘기에 귀 기울여 주시고, 본인들이 사업을 하면서 세무적으로 궁금했던 부분이나 몰랐던 세금 감면 혜택에 대해 제가 새로운 꿀팁을 드리면 보람과 재미를 느낍니다.
저는 이런 보람을 앞으로 더 크게 느끼고 싶어서, 컨설팅 전문가가 될 수 있도록 앞으로도 계속 열심히 노력해야겠다고 생각했습니다. 이상입니다.
모아나저는 사실 이 부분에서 많은 부분이 공감이 갔는데, 그 중에서 한두 가지를 말하자면, 초반에 구성원들은 리더들의 모습에 믿음을 가지게 되고, 리더들은 구성원들의 변화된 모습을 통해 믿음을 가지게 된다는 말이 인상 깊었습니다. "이걸 성공할 수 있다는 건 모두에게 행운이다"라는 말도 있었습니다.
그런데 제가 느낀 점은, 사실 리더들을 따라가는 것은 둘째 치고, 리더분들이 저의 변화하는 모습에 대해 믿음을 가지게 됐다고 느낀 부분이 가장 크게 와닿았습니다. 이번에 연봉 협상을 하면서, 저는 그냥 제가 생각나는 대로 열심히 어필을 했는데, 회사에서는 그런 부분을 중요하게 생각하지 않을 수도 있잖아요. 그런데 여러 가지 부분을 인정해 주시고, "1년 전에 비해 정말 많이 성장했다"라고 말씀해 주셔서, 내가 하는 모습들이 변화하고 있고, 그게 리더들의 눈에 보인다는 걸 느꼈습니다. 그래서 1년 동안 많이 변화했다고 생각하고, 올해도 열심히 무언가를 변화시키겠다는 다짐을 하게 됐습니다.
그리고 또, "조금 느리더라도, 상당히 공유하고 문화를 동기화할 수 있는 사람과 조직을 지향한다"는 부분에 대해서도 공감이 갔습니다. 우리는 뭔가 못하는 부분이 있을 때, "못한다"고 뭐라고 하지 않고, 오히려 잘하는 부분을 더 부각시켜주고, 그 부분을 잘할 수 있게 옆에서 도와주는 분위기가 있었습니다. 1년 동안 그 부분을 잘 경험하며 봤기 때문에, 정말 공감이 됐습니다.
만약 청년들이 아닌 일반 회사였다면, "얘는 못하네" 하고 나가라고 하거나, 연봉을 동결하거나, 다른 업무를 줄 수도 있겠죠. 하지만 청년들에서는 그런 부분이 아니라, 사람을 중요하게 생각하고, 이 사람이 잘하는 부분을 부각시키려고 노력하며, 그 사람에게 맞는 역할을 찾기 위해 많은 노력을 한다는 점에서 큰 감동을 받았습니다. 그런 점이 정말 중요한 문화라는 생각이 든 챕터였습니다.
알렉스작년 겨울 즈음에 봉사활동을 하러 시민회관에 간 적이 있었습니다. 그 행사에서 사람들을 안내하고 청소하는 일이었는데, 당시 안내 위치가 세무팀 사무실 앞이었습니다. 그래서 세무팀은 어떤 이야기를 할까 궁금해서, 봉사활동 중에 가끔씩 귀 기울여 들었는데, 거의 한 시간 동안 정말 아무런 말도 하지 않더라고요. 가끔씩 들리는 기침 소리나 그 외의 소음만 있었죠. 이런 환경에서는 업무 능력은 올라갈 수 있겠지만, 과연 팀의 개인적인 성장은 있을까? 라는 생각이 들었습니다. 그리고 단순히 업무를 잘한다고 해서 전문가라고 볼 수 있을까? 라는 질문을 던졌을 때, 저는 그렇지 않다고 생각합니다. 이상입니다.
노아저는 보통 여기 와서 느낀 점에 대해 생각해 보게 되는데요. 보통은 저희가 결재를 올리면 위에 세무사님께서 결정을 내려주시고, "그냥 이렇게 하자"라고 확답을 내려주시는 환경에서 일을 하게 되죠. 그런데 여기서는 뭔가 여쭤봤을 때, "너는 어떻게 생각해? 그거에 관련한 법령이 뭐지?" 하면서 오히려 역으로 질문을 하세요. 처음에는 조금 힘들었지만, 이렇게 하나씩 찾아보면서 확실하게 알아가고 소통하면서 배우는 과정이 정말 중요하다는 걸 느끼게 되었습니다. 그래서 이런 방법으로 지식을 늘려가야겠다는 생각을 요즘 들어 더 강하게 느끼고 있습니다.
그다음으로, 198쪽에 나오는 "청년들은 모두 전체에게 공유하고 온다. 그리고 공증하는 작업을 갖춘다. 모두 같은 능력을 가져야 하기 때문이다."라는 내용이 인상 깊었습니다. 100명의 전문가가 같은 수준의 지식과 실력을 갖춰야 한다는 말이었는데, 이 내용을 보면서 저희 블루홀과 채널에서도 마찬가지로, 누군가 공백이 생기거나 연차를 쓰게 될 경우에도 고객에게 빈자리가 느껴지지 않도록 실력을 평준화하고 계속해서 노력해야겠다고 생각했습니다. 그래서 나도 누군가의 빈자리를 채워줄 수 있는 사람이 되어야겠다는 다짐을 하게 되었습니다. 이상입니다.
조이챕터 안에 보면 "배우고, 학습하고, 공유하고, 더 나아가서 검증한다"고 되어 있습니다. 저희 조직은 이런 부분을 보면서, 지금 아무리 바쁜 부가세 기간이라도 이렇게 청년 주니어 시간에 교육도 하고, 서로 모르는 게 있으면 팀원들끼리 의견을 나누고 주고받으며, 회의를 통해 공유하는 모습을 볼 수 있습니다. 이런 모습이 바로 '공유'라고 생각이 들고, '검증'은 칼마루님께서 맡고 계시잖아요. 칼마루님께 바로바로 여쭤보면 모르는 부분이나 어려운 부분, 저희가 접할 수 없었던 부분에 대해서 해결해주시는 경우도 있고, 팀 내에서도 더 아시는 분들이 검증을 해 주실 수도 있는 부분이 있습니다. 이런 부분들이 잘 이루어지고 있어서, 저희는 전문가들을 양성할 수 있는 좋은 환경이 마련되어 있다고 생각합니다.
그리고 책에는 "프로가 아니라면 배우고 발전해야 한다"고 쓰여 있습니다. 지금은 각자 자신이 프로라고 생각할 수 있지만, 사실 프로가 아닌 경우가 많잖아요. 그렇기 때문에 이런 시간들이 필요한 것이고, 계속해서 학습하고 공부할 수 있는 시간이 있기 때문에, "너 알아서 해. 혼자서 발전해"가 아니라, "지금 조직 안에서 함께 발전하고 성장하자"는 분위기인 것 같습니다. 그래서 더욱 제도적인 경영 전문가가 나올 수 있겠다는 생각을 하게 되었습니다. 이상입니다.
마리아저는 세무 일을 하면서, 사실 가끔 세무업이 가산 콜센터와 비슷하다는 생각을 많이 하게 되었습니다. 예를 들어, 원천신고를 했던 경험이 기억에 남는데요. 요즘에는 은행 어플이 좋아져서 원천신고 납부서가 바로 뜨지만, 그때는 어플이 잘 안 돌아가서 납부서가 뜨지 않았습니다. 그래서 전화가 왔고, "대체 뭘 어떻게 했길래 그런 일이 벌어졌냐"며 기술적인 문제인 것 같긴 했지만, 결국 그런 상황들이 발생하곤 했죠. 또 행정, 노무, 인사 등 여러 가지 문제들이 생기면, 물어보는 분들이 많아요. 그래서 그때마다 항상 말하는 것이, "주먹구구식으로 네이버 검색해서 최대한 답변을 드리지만, 정확한 답변은 자산과 노무사에게 문의해보시라"는 것입니다. 저희가 직접 해결할 수 있는 부분이 아니라는 점을 말씀드리곤 했죠.
하지만 여기 와서는 서로 협업할 수 있는 환경이 되어, 원천신고부터 시스템 관리, 정책관리팀 등 다양한 부서들이 함께 정보를 공유하고, 더 정확한 답변을 내릴 수 있게 되었습니다. 이렇게 협업하는 시스템을 갖추게 된 것이 참 중요하다는 생각이 듭니다. 예를 들어, 손아공의 매출을 결정하는 과정도 이제 혼자만의 일이 아니라 협력과 정보 공유를 통해 가능한 일이 된 거죠.
그리고 "100명의 디테일한 다른 유성을 가진 디지털 플랫폼 회사가 될 것이다"라는 비전이 있었는데, 처음에는 100명의 전문가로 이루어진 콘솔 게임 스타가 될 거라던 말이었죠. 그런데 그 비전이 업그레이드되어 이제는 더 큰 목표를 향해 나아가고 있습니다. 저도 그 성장의 일환으로, 그 인원 중 한 사람이 되어 함께 성장하고 싶다는 마음을 가지게 된 챕터였습니다. 이상입니다.
릴리(한남대)저는 이 챕터가 전체적으로 청년들이 조직의 문화와 태도를 얼마나 중요하게 여기는지, 그리고 청년들이 그런 문화를 유지하려는 고민과 노력을 보여주는 글이라고 생각했습니다. 이 글을 통해서 진정한 변화는 시스템이나 전략에서 오는 것이 아니라, 청년들처럼 구성원들이 마음을 먹고 같은 방향으로 나아갈 때 이루어진다는 생각이 들었습니다.
존이 챕터를 읽으면서 결국 우리가 이 비전을 계속 외칠 수 있는 이유는 서로가 동기화되어 있고, 또 이 회사가 일관성 있게 나아가기 때문이라고 생각했습니다. 회사에서 계속 이러한 비전을 받으며 일을 하면, 솔직히 새로운 사업에 도전하는 것은 좋지만, 그 방향을 조정하는 것에 대해서 직원 입장에서 '뭐 하네?'라는 생각으로 넘길 수도 있습니다. 그런데 이걸 일관성 있게 계속해서 '우리는 이 방향으로 나아갈 것이고, 너희는 그렇게 성장해야 한다'라고 주입해주고, 또 그런 방향에 맞게 성장할 수 있는 기회를 계속 제공하니까 '가야 돼'라고 생각하고 따를 수 있다고 봅니다.
또한, 전문가라고 생각했을 때, 역시 전문가는 한 분야에서 남들보다 더 잘 알아야 한다고 생각하는데, 우리 청년들을 보면 원천팀도 나누어져 있고, 그 안에서도 팀이 나누어져 있는 것을 보면, 진짜 이런 세세한 분야마다 전문가를 양성할 수 있는 기회가 정말 많구나라고 생각되는 챕터였습니다.
오스틴한두 가지 키워드에 꽂혔던 부분이 있었습니다. 첫 번째는 앞서 말씀하신 것처럼, 함께하는 문화에 대한 부분입니다. 저희는 아무래도 함께하는 문화가 최고라고 생각합니다. 모든 직원분들의 경험이나 노하우를 개인만의 경험으로 성장을 이끄는 데에는 한계가 있다고 생각하지만, 여러 직원분들의 경험을 함께 공유함으로써 그 한계를 극복할 수 있지 않았을까라는 생각이 들었습니다. 결국, 청년 정신과 청년 문화를 해소하는 것이 아니라, 그 문화를 잘 이해하고 실천하는 것이 중요하다는 점이 와닿았습니다. 아무래도 기본적인 부정적인 요소로, 청년들은 창의적이고 효율적으로 일할 수 있는 방법을 계속해서 모색하고, 변화를 시도하는 성향이 강합니다. 이런 변화와 함께 불법도 발생할 수 있고, 여러 가지 툴을 사용함으로써 변화가 이루어지는 것 같습니다. 그리고 그 과정에서 우리는 반드시 성장할 수 있는 요소를 찾아가며, 핵심 역량을 강화해 나가고 있다고 생각합니다.
듀크저도 많은 분들이 말씀해주신 내용을 잘 생각해봤고, 인상 깊었던 점은 시스템을 만들고 그 시스템에 사람들이 맞추게 하려고 하지 않았다는 부분입니다. 저는 청년들이 지금 이 구성원들이 시스템을 따라가게 하는 데 중요한 포인트가 작용했다고 생각합니다. 그래서 앞으로 우리가 청년 주니어로 이렇게 교육을 받고 있지만, 언젠가는 100명이 되면 그 조직 규모는 수백 명이 될 것입니다. 그 안에서 우리가 어떤 리더십을 갖출 때, 팀원들과 함께 무엇인가를 할 때, 무엇인가를 준비할 때, 먼저 팀원들을 준비시키는 자세가 필요하다고 생각합니다.
어떤 도전이 있을 때, 그 본질적인 부분이 무엇일지 고민해보아야 합니다. 청년들은 블로우를 사용하고, 그걸 공유하며 활용합니다. 그럼 내가 팀장이 되었을 때, 어떤 것들을 시도해 보고 싶고, 그 시도를 위해 본질적으로 필요한 것이 무엇일지 생각해 봐야 합니다. 팀원들과 함께 그런 것들을 갖추기 위해서, 그런 상황과 환경을 조성할 수 있는 리더가 되었으면 좋겠습니다.
어제 밤에 몇 가지 생각을 해봤는데, 이 이야기를 나누고 싶었습니다. 시간이 부족하네요. 그래서 제가 작은 미션을 하나 드리고자 합니다. 여기 안에서도 친구 기간에는 바빠서 서로의 마음을 잘 전달하지 못하고, 생각을 잘 전달하지 못하는 분위기가 많은데, 청년들은 그런 부분에서 벗어난다고 적혀 있습니다. 오늘 신곡이라 다들 바쁘시겠지만, 서로에게 따뜻한 말을 건네는 그런 시간을 가져보면 좋겠습니다.
또, 내가 어떤 전문가가 되고 싶은지, 그 전문가가 되기 위해 지금 내가 갖춘 핵심 역량이 그 목표와 부합하는지 생각해 보시길 바랍니다. 1월 31일까지 자유롭게 업데이트할 수 있다고 말씀하셨으니까, 만약 놓쳤던 부분이 있으면 그것도 채워볼 수 있는 오늘 하루가 되었으면 좋겠습니다.
1월23일
독서나눔 - “우리는청년들입니다” 204-211p “청년들의 교육 시스템, 멘탈 시리즈”
제인제가 최근에 멘탈 솔저 프로그램을 경험한 사람으로서, 생생한 후기를 전해드리려고 합니다. 저는 온라인 교육을 거의 처음 접한 사람 중 한 명이었고, 멘탈 시리즈에 대해서도 처음 들었을 때는 다들 걱정을 많이 했습니다. 사실 저도 궁금한 반, 두려운 반의 마음으로 시작했어요. 이게 단순히 업무적인 교육인지, 아니면 정말 이름처럼 멘탈을 단련하는 과정인지 정확히 몰랐거든요.
프로그램을 진행하면서 먼저 디스크 검사를 했는데, 처음에는 ‘아, 내 업무 스타일을 알게 돼서 좋다’라고 생각했습니다. 그런데 강사님께서 *"이 검사에서는 내 성향을 아는 것보다, 함께 일하는 사람들의 성향을 파악하는 것이 더 중요하다"*라고 말씀해 주셨어요. 그때 ‘아, 이게 단순한 자기 이해가 아니라 협업을 위한 과정이구나’ 하고 깨달았습니다.
같이 참여했던 분들이 전부 제가 함께 일하는 직원은 아니었지만, 저와 다른 성향을 가진 사람들과 대화할 수 있는 기회가 있어서 재미있었고, 배울 점도 많았어요. 특히 본받고 싶은 성향을 가진 분들이 많아서 인상적이었습니다. 처음에는 ‘같이 일하지도 않는데 어떤 얘기를 해야 할까?’ 싶었는데, 오히려 새로운 의견을 들을 수 있어서 흥미로웠어요.
그리고 마지막에는 대표님들께서 직접 강의를 해주셨는데, 정말 열정적으로 진행하시더라고요. 책에서도 나오지만, 원래 프로그램 이름이 멘탈 마사지였다고 하죠? 그런데 실제로 경험해 보니 단순한 마사지가 아니라, 거의 ‘멘탈 도수치료’ 수준으로 깊이 있는 자극을 받았던 것 같아요. 덕분에 에너지를 충전할 수 있었고, 앞으로 더 열심히 해야겠다는 동기부여도 되었습니다.
특히 지니와 함께 참여했는데, 발표를 하면서 정말 전우애가 생겼어요. 지금도 서로를 ‘전우’라고 부를 정도로 가까워졌죠. 프로그램을 통해 사람들과 인간적으로도 더 친해졌고, 회사의 비전과 목표에 대해서도 더욱 깊이 공감할 수 있었습니다.
처음에는 걱정이 많았지만, 생각했던 것보다 훨씬 재미있고 유익한 시간이었습니다. 저에게 정말 의미 있는 경험이었어요. 이상입니다!
요르멘탈은 정말 중요한 부분이죠. 아직 정확한 분위기를 알지는 못하지만, 대략적인 상상만 하고 있었어요. 그런데 실제로는 그 상상보다 강도가 몇 배는 더 셀 것 같다는 생각이 듭니다.
앞서 진행자님께서 극찬을 해주셨는데, 저도 질문 하나 드려도 될까요?
이 프로그램을 타인에게 추천할 만한 이유는 무엇일까요?
저는 처음엔 단순히 업무의 일환으로만 생각하고 참석했었는데, 예상보다 개인적으로 얻어가는 것이 많았습니다. 특히, 평소에는 회장님들의 말씀을 책에서만 접할 수 있었는데, 직접 만나서 듣다 보니 그동안 뜬구름처럼 느껴졌던 이야기들이 현실적으로 와닿았어요. 그런 점이 좋았고, 또 당시 저는 신입이었는데, 입사한 지 한 달밖에 되지 않아 긴장을 많이 했었거든요. 그런데 프로그램을 통해 긴장도 많이 완화되었던 것 같습니다.
언젠가 저도 멘탈 교육을 받을 기회가 온다면 기대해 보려고 합니다. 저는 나이도 많고 연륜도 있지만, 회사에서는 완전 신입이 된 기분이에요. 아직은 어리버리하고 좌충우돌하고 있는데, 새로운 환경에 적응하려면 시간이 좀 필요하지 않을까 싶어요.
회사 업무와는 별개로, 저는 멘탈 관리가 나이가 70이든 80이든, 늙어 죽을 때까지 꾸준히 해야 하는 부분이라고 생각합니다. 멘탈이 흔들릴 때마다 자기만의 기준을 가지고 중심을 잃지 않도록 노력하는 것이 가장 중요한데요. 그런 점에서 이 교육이 청년들에게 멘탈을 다잡을 기회를 제공하고, 나아가 삶에 긍정적인 영향을 주는 것 같아 인상적이었습니다.
앞으로도 기대하겠습니다!
엘사제가 멘탈 마사지를 받으러 가는 날, 눈이 정말 엄청 많이 왔어요. 원래 춘천에서 진행하기로 했었는데, 날씨 때문에 영등포로 장소가 변경되었죠. 그런데 제가 듣기로는 멘탈 마사지를 받고 나면 기가 다 빨려서 피곤하고 힘들다라는 소문이 있어서, 춘천까지 안 가게 됐다는 사실이 솔직히 좀 기뻤어요.
그렇게 멘탈 마사지를 직접 경험해 보니, 생각보다 힘들지는 않았고 오히려 너무 행복했어요! 특히 다른 지점 사람들과 친해질 수 있어서 정말 좋았습니다.
그리고 프로그램 중에 10개년 발표를 하잖아요. 저는 발표할 때 너무 긴장해서 덜덜 떨면서 나갔거든요. 그런데 모두가 박수를 치면서 제 이름을 불러주는 거예요! 처음에는 부담스러웠는데, 진행하시는 분들이 "처음이라 완벽하지 않아도 괜찮다, 천천히 해도 된다"며 시간을 충분히 주시고 기다려주셔서, 비록 떨렸지만 무사히 발표를 마칠 수 있었습니다.
또, 디스크 검사도 편안한 분위기에서 진행됐어요. 특히 신기했던 점이, 저와 MBTI가 같은 분이 있었는데, 디스크 검사 결과도 저와 똑같이 나왔다는 거예요! 정말 신기했어요.
다음에 또 기회가 된다면, 이번에는 춘천으로 직접 가서 멘탈 마사지를 받아보고 싶습니다.
이상입니다!
지니저는 지금, 청년들이 각자의 목표를 향해 나아가기 위해 끊임없이 변화하는 과정 속에 있다고 생각합니다. 우리가 성공한 기업들을 볼 때, 보통 그 결과만을 보고 *"와, 멋있다!"*라고 생각하는 경우가 많잖아요. 하지만 그 기업이 성공하기까지 겪었던 어려움과 그 과정에서 힘들었던 직원들, 임원들의 노력이 있었기 때문에 그 성공이 더욱 값진 것이겠죠.
그리고 저 또한 지금 그 과정 속에 있다고 생각하니, 뭔가 뿌듯하기도 하고, 나중에 우리가 성공했을 때 감회가 남다를 것 같다는 생각이 듭니다.
이 책을 읽으면서 그런 생각이 더 깊어졌어요. 요르도 말씀하셨지만, 새로운 프로그램이 많아 적응하는 것이 쉽지 않잖아요. 저도 처음에는 혼란스러웠어요. 처음부터 페이퍼리스를 도입한 것도 아니고, 갑자기 블루홀이 생기면서 기존 방식과는 다른 방식으로 일해야 하다 보니 적응하는 게 쉽지 않았거든요. 하지만 시간이 지나면서 점점 익숙해지고, 더 나은 방법을 찾아가는 과정이 의미 있다고 느껴졌어요.
그리고 이 책이 처음 나왔을 때, 혹시 내 이야기가 나왔을까 싶어서 제 이름부터 찾아봤어요. "설마 내 이름이 나올까?" 하면서 기대했는데, 아무리 찾아봐도 없더라고요. 그래서 "아, 좀 더 노력해야겠다"라고 다짐했죠. 그런데 207쪽, 세 번째 줄에 "두려움을 극복하고 기쁨의 눈물을 흘리는 직원도 있었다."라는 문장이 있는 거예요. 저는 그게 제 이야기라고 느껴졌어요.
사실 저는 평소에 친한 동료들 앞에서도 말하는 게 너무 어려웠던 사람이었어요. 그런데 멘탈 교육을 갔을 때, 처음에는 너무 위축되고 무서웠어요. 다 아는 사람들이었고 별거 아닌 발표였는데도, 당시에는 너무 떨리고 두려웠던 기억이 납니다. 하지만 발표를 마치고 긴장이 풀리자, 저도 모르게 눈물이 났어요.
그런데 돌이켜보면, 그 시간이 있었기에 지금의 제가 있는 것 같아요. 그때를 계기로 조금씩 성장하고 있다는 걸 스스로 느끼고 있고, 그래서 더 감사한 마음이 듭니다. 앞으로도 더 노력해야겠다고 다짐하게 되는 시간이었습니다. 감사합니다!
레오저도 이 시리즈를 읽으면서 멘탈 솔저 교육을 받았던 기억이 났습니다.
사실 멘탈 교육을 가기 전부터 살짝 가스라이팅이 있지 않았나 싶어요. 직원분들께서 "어렵다, 힘들다, 싫다" 같은 얘기를 많이 하셨거든요. 저도 그런 말을 자주 듣다 보니 자연스럽게 *"멘탈 솔저는 별로 좋지 않은 교육인가?"*라는 선입견을 가지게 됐던 것 같아요.
그리고 실제로 가는 길도 쉽지 않았습니다. 차를 타고 이동하는 데만 3시간이 걸렸고, 눈길까지 있어서 꽤 힘들었어요. 하지만 도착해 보니, 교육 내용이 정말 알찼고, 무엇보다 새로운 사람들을 만날 수 있다는 점이 가장 좋았습니다. 다른 지점의 사람들과 "이 지점은 어때요?" "이 업무는 어떻게 진행돼요?" 같은 대화를 나누는 것도 흥미로웠고요.
특히 송년회 같은 자리에서는 보통 어색한 분위기가 있잖아요. 그런데 멘탈 교육을 함께했던 사람들과 "아, 우리 멘탈에서 만났었죠?" 하며 자연스럽게 대화를 시작할 수 있어서 좋았어요. 친목을 다지는 데도 큰 도움이 됐다고 생각합니다.
또, 멘탈 솔저 안에서 들었던 교육 중에서 가장 인상 깊었던 점은, 대표님들께서 직접 소수의 인원을 대상으로 비전과 목표, 그리고 더 나아지기 위한 방향을 설명해 주셨다는 것이었어요. 사실 이런 이야기를 듣는 것이 쉬운 기회는 아니잖아요. 멘탈 솔저를 통해 그런 중요한 부분을 들을 수 있었고, 특히 정주형 청년에 대한 이야기도 잘 설명해 주셔서 인상적이었습니다.
보통 이런 교육은 대기업에서나 진행하는 방식이라고 생각했는데, 세무 업계의 중소기업에서 이런 체계적인 교육을 진행한다는 것이 정말 쉽지 않은 결정이었을 거라는 걸 깨달았어요. 그리고 회사가 명확한 목표를 가지고 있다는 것도 느낄 수 있었습니다.
저는 아직 멘탈 솔저를 한 번밖에 경험해 보지 못했지만, 앞으로도 다양한 방식의 멘탈 교육—예를 들면 온라인 교육이나 수원시청에서 진행될 수도 있는 멘탈 교육—을 더 경험해 보고 싶습니다. 새로운 배움을 얻고, 더 성장할 수 있는 기회가 많이 주어졌으면 좋겠어요.
감사합니다!
제니우선, 제가 멘탈 솔저 교육을 갔을 때는 개인적으로 가장 바쁜 시기였습니다. 제 후임자가 퇴사하면서 업무를 대신해 줄 사람이 없었기 때문에, 노트북을 챙겨 가서 일을 병행해야 했어요. 대표님께 "업무 때문에 교육을 미루고 싶다"는 말을 할 수도 없는 상황이라, 결국 미루고 미루다 겨우 참석하게 된 교육이었죠.
업무 공백을 채워줄 사람이 없다 보니 부담이 컸고, 솔직히 좋은 감정으로 출발할 수가 없었습니다. 게다가 운전한 지 6개월도 채 안 된 상태에서 장거리 운전을 해야 했기 때문에 걱정이 많았어요. 그런데 막상 도착해 보니, 생각보다 너무 재미있더라고요!
새로운 지점의 사람들과 이야기를 나누면서 그들의 생각도 들어보고, 저 자신을 돌아볼 수 있는 계기가 되었습니다. 특히 가장 좋았던 프로그램 두 가지가 기억에 남아요.
첫 번째는 가문정신 프로그램이었는데, 카를로스가 진행해 주셨어요. 현재 의장님 두 분이 계신데, 제가 입사한 이후로 회사가 많이 바뀌었거든요. 체계도 잡히고, 변화도 많았고, 때로는 엎어졌다가 다시 일어나기를 반복하는 과정이 있었죠. 그래서 항상 "이 두 분은 도대체 어떤 목표를 가지고 계시길래, 이렇게 우여곡절을 겪으면서도 계속 나아가시는 걸까?" 하는 궁금증이 있었습니다. 그런데 멘탈 솔저에서 기업이 가고자 하는 방향을 직접 설명해 주시면서,
"우리는 이렇게 하고 싶다. 너희가 도와줄 수 있겠느냐? 대신, 그에 대한 보상은 충분히 해주겠다."
라고 말씀하시는 걸 듣고, 회사가 나아가려는 방향에 대해 더 깊이 이해할 수 있었어요. 청년들의 정체성을 찾고, 단합할 수 있는 계기가 된 것 같아 의미 있었습니다.
그리고 두 번째로 가장 좋았던 것은 명상 시간이었어요.
사실, 저는 항상 바쁜 일정 속에서 나 자신을 돌아볼 시간이 없었어요. 그런데 다음 날 아침, 명상을 하면서 저뿐만 아니라 함께한 모든 분들이 스스로를 돌아보는 시간을 가졌어요. 그리고 놀랍게도, 다들 울었습니다. 저도 울었고, 모네도 울었고, 17~18년 차 선배님들도 눈물을 흘릴 정도였어요. 아마도 다들 힘든 시기를 보내고 있었기 때문이겠죠.
최근에 회복력 수업이라는 책을 읽었는데, 거기에 이런 구절이 있더라고요.
"회복력을 가지려면 멘탈이 강해야 하고, 멘탈이 강해지려면 나 자신을 돌아볼 줄 알아야 한다."
그 문장을 읽으면서, 멘탈이 자주 흔들리고 회복하는 데 시간이 걸렸던 이유가 내가 스스로를 돌아볼 시간이 부족했기 때문이 아닐까 하는 생각이 들었습니다. 그래서 요즘은 틈틈이 시간을 내서 차를 마시며 명상을 하려고 노력 중이에요. 물론 멘탈 솔저에서 했던 명상만큼 집중이 되지는 않지만, 그래도 조금씩 실천해 보려고 합니다.
그리고 기회가 된다면 멘탈 솔저를 또 가고 싶어요! 교육이 끝날 때,
"이거 매달 하면 안 되나요?"
라고 물어볼 정도로 정말 재미있었거든요. 하지만 돌아온 답변은 “안 돼."였습니다.
이상입니다!
루피저는 입사한 지 한 달쯤 됐을 때 처음으로 멘탈 솔저 교육을 다녀왔어요. 그때 엘사랑 같이 갔는데, 마침 폭설이 와서 원래 가기로 했던 춘천에는 가지 못하고, 대신 영등포에서 진행하게 되었죠.
멘탈 솔저에서 가장 좋았던 점은, 평소 청년광장에서만 보던 다른 지점 분들을 직접 만날 수 있었다는 거예요. 화면 속에서만 보던 분들이 제 앞에 실제로 있다는 게 신기하고 반가웠어요. 그리고 같은 일을 하지만, 지점마다 분위기나 생각하는 방식이 다 다르다는 걸 알게 되면서 다른 지점에 대한 궁금증이 커졌어요.
예를 들어, 저희 시청점은 다들 밝은 분위기잖아요. 아침마다 새로운 소식이 하나씩 올라오고, 점심시간에도 다들 즐겁게 보내는 걸 보면 우리 지점도 참 좋다는 생각이 들어요. 그런데 다른 지점에서는 어떤 분위기에서 일을 할까? 이런 궁금증이 멘탈 솔저를 하면서 더 커졌던 것 같아요.
그때 인계점의 엘라님이 "궁금하면 놀러 오세요!"라고 하시면서, 점심시간에 편하게 방문하라고 하셨던 게 기억에 남아요. 덕분에 다른 지점 분들과 친해질 수 있어서 너무 좋았어요.
그리고 저는 멘탈 솔저에서 했던 아침 산책과 명상이 정말 좋았어요. 평소에는 걸을 때도 항상 핸드폰을 들고 노래를 들으면서 걷는데, 그때는 아무것도 없이 오롯이 걷기만 했거든요. 그 시간이 정말 소중하게 느껴졌어요.
일상에서는 쉽게 경험하지 못하는 여유와 힐링을 배우는 시간이었던 것 같아요. 그래서 멘탈 솔저를 또 가고 싶어요! 너무너무 좋은 경험이었습니다.
이상입니다!
제이미멘탈 솔저를 다녀온 후에 가장 크게 느낀 점은, 건물을 올리려면 먼저 땅을 고르고 평평하게 다져야 하듯이, 멘탈도 기본부터 단단히 다지는 과정이 필요하다는 것이었어요. 그래야 우리가 뭔가를 배우고 성장할 때, 흐트러지지 않고 단단하게 나아갈 수 있겠죠.
책에도 나오듯이, 직원들 간의 교감이 잘 이루어지지 않는 기업들이 생각보다 많다고 해요. 처음에는 "왜 그런 걸까?" 싶었는데, 막상 소수의 사람들과 낯선 공간에서 대화를 나누려니 생각보다 쉽지 않더라고요. "이게 왜 이렇게 어려운 거지?" 하는 의문이 들었는데, 카를로스가 이런 말을 해주셨어요.
"좋은 경험을 해보지 못했기 때문이다."
만약 우리가 좋은 경험을 쌓아왔다면, 낯선 상황에서도 두려움을 느끼지 않고 자연스럽게 소통할 수 있었을 거라는 거예요. 하지만 저는 그동안 그런 경험이 부족했기 때문에, 낯설고 어렵게 느꼈던 거죠. 그리고 멘탈 솔저에서 저는 그 좋은 경험을 처음으로 해볼 수 있었습니다.
예를 들어, 수원시청점의 지니는 항상 경청을 잘해줘요. 제가 말을 하면 주변 사람들도 저를 바라보며 집중해 주는 게 느껴지는데, 처음에는 솔직히 그게 부담스러웠어요. 그런데 이런 경험이 반복되다 보니, 점점 너무 좋게 느껴지더라고요.
"내가 말을 잘하든 못하든, 심지어 이상한 말을 하거나 어제처럼 오글거리는 말을 해도, 다들 진심으로 경청해 주고, 긍정적으로 받아들여 주는구나."
이렇게 좋은 경험을 쌓아가면서, "이게 정말 선한 영향력이구나" 싶었어요. 그리고 신기한 건, 다른 지점 사람들을 만나도 그 분위기가 똑같았다는 거예요.
이게 너무 소중하고 감사한 경험이었어요. 그래서인지, 멘탈 솔저에서 만났던 사람들을 가끔 청년광장에서 보면 너무 반갑더라고요. 그때가 좋은 기억으로 남아 있으니까, 그 사람을 다시 만나면 그 순간이 떠오르고, 또 좋은 감정이 생기고 이런 경험들이 계속 반복되는 것 같아요.
책에서도 이렇게 나와 있어요.
"청년들에게 기적이 일어났다. 그리고 그 마음이 진심으로 직원들에게 전달되기를 바란다."
저는 정말 많은 분들이 저처럼 좋은 영향력을 가지고 있다고 느꼈어요. 회사가 우리에게 진심을 다해 메시지를 전하는 것처럼, 우리도 그 진심에 응답하면서 청년들의 비전을 함께 따라가고, 노력할 수 있도록 만들어주는 과정이 아닐까 싶습니다.
온루이번 챕터를 읽으면서, 제가 멘탈 교육에 참석했던 그때가 떠올랐습니다.
처음 멘탈 교육이라는 이름만 들었을 때는, *"회사 생활을 잘할 수 있도록 멘탈을 더 단단하게 만들어 주는 교육인가?"*라고 생각하며 별로 기대를 하지 않았어요. 한편으로는 솔직히 *"가고 싶지 않다"*는 생각도 들었던 것 같아요.
그런데 막상 참석해 보니, 제가 생각했던 단순한 교육이 아니었어요. 청년들이 나아가고자 하는 방향과 목표에 대해 열정적으로 말씀해 주셨고, 직원들끼리 생각을 공유하는 시간도 있었습니다.
그 시간을 통해 저는,
"아, 내가 잘 가고 있구나. 그리고 이 회사가 나아가려는 방향을 따라가다 보면, 나도 함께 성장할 수 있겠구나."
라는 확신이 들었어요.
그리고 이번에 책을 읽으면서 210페이지에 나온 문구가 특히 인상적이었어요.
"어려울 때 손 내밀면, 손잡아 줄 청년들은 진짜 가능하구나."
이 문장을 읽고, 제가 직접 몸소 느끼고 있는 부분이라고 생각했습니다.
이번 천안아산점 부가세 신고를 진행하면서 어려움을 많이 느꼈는데, 수원시청점과 영등포점에서 먼저 선뜻 나서서 "도와주겠다"고 말씀해 주셨어요. 그 순간이 너무 감사했고, 이 자리를 빌려 다시 한번 감사하다는 말씀을 전하고 싶습니다.
이상입니다!
카밀라이 챕터를 읽으면서 스티브 잡스의 ‘5분 만에 사로잡는 법’이 떠올랐어요.
처음에는 세무업이 세법만 잘 알면 되는 일이라고 생각했는데, 실제로는 그것만으로 충분하지 않다는 걸 깨달았습니다. 우리 의장님들은 단순히 세법 지식을 쌓는 것보다, 직원들의 정신과 멘탈을 다지는 것이 더 중요하다고 생각하셨던 것 같아요.
즉, 세법을 아는 것만이 핵심이 아니라, 직원들의 마음과 생각을 공유하는 것이 중요하다는 걸 강조하셨던 거죠.
저는 아직 멘탈 교육을 직접 경험해 보지는 못했어요. 그런데 이 책을 읽고, 그리고 이번 부가세 신고를 하면서 직원분들이 함께 도와주고 협업하는 모습을 보며,
"아, 그래서 이 교육이 필요했던 거구나."
라는 생각이 들었어요.
단순히 업무적인 협업이 아니라,
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감사한 마음
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고마운 마음
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그리고 다른 누군가를 진심으로 좋아하는 마음
이런 것들이 필요하기 때문에, 이런 교육이 이루어지는 게 아닐까 싶었습니다.
이번 부가세 신고 과정에서 많은 도움을 주신 분들께, 온루와 같은 마음으로 진심으로 감사드립니다.
앰버입사 4주차에 참여했을 때, 모든 것이 생소하고 낯설었지만 그때 함께 해주신 모든 분들이 저를 응원해 주시고 "더 잘할 수 있다"는 말씀을 해주셨던 것이 참 기억에 많이 남습니다. 그때 했던 것 중에 DiSC가 있었는데, 그것을 통해 자기 자신을 객관적으로 알 수 있게 되었어요. 자기 자신을 아는 것이 가장 중요하잖아요. 자기 자신을 아는 것이 어떤 일을 하는 데 있어서 출발점이 되기 때문에, 그게 저에게 많은 도움이 됐습니다. 그 경험이 기본이 되어, 만약에 다음에 멘탈 교육을 받게 된다면, 애전 때와 지금을 비교할 수 있는 근거가 될 것 같아서 그 시간이 정말 소중했습니다.
또한 그 교육을 준비하는데 의장님들이 많은 시간을 들이시잖아요. 자료를 준비하는 것도 있지만, 본인들의 시간을 들여서 해주신다는 것이 얼마나 큰 의미가 있는지 깨닫게 되었습니다. 그 모든 것은 저희를 대하는 진심이 있기 때문이라고 생각합니다. 그 진심을 우리가 알아야만 성장 의지를 가질 수 있고, 그 의지가 있어야 꿈을 꿀 수 있죠. 저는 저희 청년들이 함께 외치는 "같은 꿈을 꾸고 가자"는 메시지가 바로 그 의미라고 생각합니다.
멘탈 솔저의 근본은 같은 꿈을 가진 사람들이 생각을 공유하고, 그 생각을 나누면서 서로 함께 성장하는 것이라고 생각해요. 그래서 다음에 멘탈 솔저를 하게 된다면, 또 어떤 것을 배울 수 있을지 기대가 됩니다. 정말 감사드립니다.
헤일리저는 이제 멘탈 시리즈를 한두 달 전에 처음 접하게 되었는데, 각 지점에서 한두 명씩 와서 하나의 교육을 듣는다는 점이 굉장히 신선하게 느껴졌습니다. 그리고 이렇게 하나의 목표와 꿈에 대해 모두 함께 공유하며 동기화되는 과정이 저에게 감동적으로 다가왔습니다. 또한 그 교육을 들으면서 내가 단순히 직업인으로서의 세무사무실 직원이 아니라, 이 업과 삶의 의미에 대해 성찰할 수 있는 기회였던 것 같습니다. 그래서 정말 다음번에도 멘탈 교육을 통해 나 자신을 환기시키고, 새로운 목적과 의미를 찾을 수 있는 기회가 왔으면 좋겠다고 생각하는 챕터였습니다. 감사합니다.
써니저는 일단 책을 보면서 교육을 시작해야겠다고 다짐한 지 2주 후에 카스가 진짜로 멘탈을 시작했다는 점에서 그 카스의 행동력에 대해 한 번 생각해봤어요. 만약에 그런 행동력이 아니었고, 그걸 뒷받침해주는 동료들이 아니었다면 멘탈이 지금까지 계속 이어질 수 있었을까라는 생각이 너무 강하게 들었고요. 그런 점에서 청년들은 자기 문화에 맞고 그 비전에 맞는다면 불가능은 없다는 생각이 많이 들었습니다.
그리고 멘탈을 경험한 사람으로서, 생각보다 더 탄탄한 커리큘럼이 있어서 그런 교육을 받을 수 있음에 감사함을 많이 느꼈고요. 다만 앞으로 사람들이 점점 더 많아질 것이고, 더 많은 비전과 꿈을 이루어야 하는 상황에서, 지치지 않고 끝까지 갈 수 있기를 바란다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
케니일단 멘탈에서 정말 많은 사람마다 다르게 느낀 것 같아요. 저는 처음 멘탈을 갈 때 굉장히 강하게 거부했었고, 두 번째 멘탈을 갈 때도 처음보다는 덜하지만 똑같이 거부했어요. 여기 계신 앤디가 아마 산 증인일 텐데, 멘탈을 갔을 때 모든 게 마음에 들지 않았어요. 처음에는 물론, 두 번째 갔을 때도 마찬가지였고요.
그런데 이제 멘탈을 제가 그렇게 하고 온 과정에서 가장 크게 느낀 것은 그냥 자의식을 해체하는 과정이었다는 거예요. 교육도 있었지만, 제가 가서 제일 좋았던 건 멘탈이 끝나고 나니까 교육과 이런 것들도 물론 생각이 나지만, 거기 있었던 다른 지점들, 셀레나, 고양일산점의 최고은 실장님 등 그런 사람들이 계속 기억에 남는 거예요. 송년회 때 만났을 때도 굉장히 반갑게 인사를 했어요. "어 왔어요?" 이렇게 서로 정말 반가워했어요.
그래서 저는 멘탈이라는 게 교육도 중요하지만, 지점과 지점을 이어주는 다리 역할을 하지 않았나 하는 생각을 합니다. 앤디가 그걸 의도한 건지 모르겠지만, 어쨌든 멘탈을 해주신 분들께 더 감사하고, 앞으로도 더 좋은 분들과 만날 수 있는 기회가 있었으면 좋겠습니다.
루나저는 이번 챕터를 읽고 말씀해 주셨던 것처럼, 카스와 조셉의 행동력에 다시 한 번 놀라움을 느끼고 감사의 인사를 전하고 싶습니다. 멘탈 교육에서 가장 느꼈던 것은 교육을 받는 것도 좋지만, 카스나 조셉, 그리고 잡스와 같이 교육을 해주시는 분들의 열정을 느낄 수 있어서 정말 신기했어요. 사람은 자기가 좋아하는 일을 할 때, 그 일을 통해 좋아하는 감정을 느낄 수 있으면 저런 표정이 나오는구나 하는 생각이 들었습니다. 많은 것을 느낄 수 있었던 교육이었던 것 같습니다.
그리고 두 번째 교육 때는 눈이 너무 많이 와서 순천에 가지 못하고 영등포점에서 진행했었는데, 사실 춘천까지 가기 너무 힘들다고 생각했었고, 영등포점으로 바뀌어서 내심 좋은 마음도 있었어요. 그럼에도 확실한 것은 처음 멘탈보다는 최근에 갔던 멘탈이 커리큘럼이나 체계가 잡혀 있어서 생각보다 더 좋은 시간이었고, 그런 점에서 만족스러웠습니다. 이상입니다.
앤아무래도 팀장님들이 계시고 팀원들이 있을 때, 팀원들이 퇴사하는 것 자체가 사실 팀장님들한테 가장 큰 업이라고 생각했어요. 그래서 아마 팀원들이 잘 회사에 있으려면 이 회사를 좋아해야 하고, 이 회사 속에 동기화가 되어야 하는데, 팀장님들이 말하는 데에는 분명 한계가 있고, 일이 너무 바쁘시니까 그걸 보완하는 게 멘탈 시리즈라고 생각했었거든요.
그래서 처음에 갔을 때, 카스가 해주셨던 말이 "효율적이지는 않지만 효과적이다"라고 하셨던 게 기억에 남아요. 가성비나 효율적인 부분보다는 시간과 에너지, 노력들이 많이 들어가는 것에 비해 효과가 조금씩 난다고 말씀해 주셨는데, 그 말에 굉장히 놀랐어요. 저는 카스가 효율적인 것만 생각하실 줄 알았는데, 효과적인 것도 신경을 많이 쓰시고 있구나 하는 걸 알게 되었습니다.
두 번째, 세 번째 멘탈에 갈 때마다 달라지는 걸 보며, 진짜 "일단 저지르고 보완해 나가는" 게 생각보다 굉장히 좋은 방법이라는 걸 멘탈을 통해 많이 느꼈던 것 같아요. 그리고 마지막 문단에서 멘탈 시리즈를 상표로 등록하셨다고 하셨을 때, 처음에는 이게 무슨 상표를 등록하나 했는데, 누군가가 물었을 때 "그 교육은 뭐야?"라고 하면 "회사에서 하는 교육 시스템이야, 그것도 상표로 등록돼 있어"라고 말할 수 있다는 점에서, 교육이 단순히 회사에서 제공하는 교육이 아니라 등록된 교육 시스템이라는 인식이 생기더라고요.
그래서 상표 등록이라는 절차가 가볍게 보일 수 있지만, 그 하나만으로도 뭔가 이름이 씌워지고 브랜드가 되어간다는 것이 드러났던 것 같아요. 이런 부분까지 생각하고 계시는구나 싶어서 다시 한 번 생각할 수 있었던 챕터였습니다.
모네행동이 빠른 곳에서 단점이 존재하지만, 행동하지 않아서 생기는 문제보다는 크지 않다는 생각이 듭니다. 솔직히 모든 사람들이 무언가를 행동으로 옮길 때는 정말 많은 생각이 필요하고, 이 일에 대한 리스크라든지, 일이 잘못되었을 때 나의 책임이라든지, 거기서 일어난 손실 등을 많이 생각하게 되죠.
하지만 저희 회사의 일 잘하는 방법 중 하나가 '일단 저질러라'인 것처럼, 우리는 일단 저질러서 그 행동에 대한 결과가 나온다고 생각하면 되는 것 같습니다. 만약 성공을 했다면, 그걸 더 성공시킬 만한 무언가를 찾아서, 단순히 실패로 생각하지 않고, 좋은 성장을 위한 발판으로 삼는 것이죠. 이렇게 생각하니까 도전하는 게 덜 무서워지는 것 같고요.
멘탈에 가서도, 솔직히 말하는 걸 정말 무서워하는 사람들이 많은데, 그렇게 사람들 앞에서 발표할 기회가 생기고, 그것에 익숙해져 가는 과정이 굉장히 소중한 시간이었던 것 같습니다. 감사합니다.
마리아일단, 저는 이 청년 교육 시스템인 멘탈 시리즈에서 211쪽에 나온 "이런 생각의 공유가 청년들의 미래가 될 것이다"라는 부분이 제 멘탈 솔저 경험을 떠올리게 했습니다. 저는 1, 2기를 다녀왔어요. 그래서 사람들은 멘탈 솔저를 갔다 와서 "이게 대체 무엇일까?"라는 생각을 많이 했었거든요. 그런데 주변에서 언뜻언뜻 "이거 직접 느껴봐야 한다, 뭘 느끼고 가야지만 알 수 있다"라고 했는데, 진짜로 가야지만 알 수 있더라고요.
저희가 추구하는 것이 무엇인지, 어떤 생각을 공유하고 있는지, 어떤 목표를 지향하고 있는지, 내가 부족한 부분이 무엇인지 스스로 인지할 수 있고, 다른 사람의 모습을 보면서 나와 비슷한 모습을 보고, 또 리더들의 설명을 들으며 "아, 이렇게 결정적인 모습들을 다 같이 공유하고 싶어서 이런 자리를 1박 2일로 잡아서 모든 일정을 소화하는구나"라는 것을 느꼈습니다.
그곳에서 느꼈던 것 중 하나는, 다른 지점들이 같이 와서 우리 지점만이 아니라 다른 지점들까지 만날 수 있다는 점이었어요. 그곳에서 서로 다른 부분을 보고 "여기는 이렇게 진행하고 있구나"라고 느꼈고, 예를 들어, IT 팀이라는 말을 들었지만 실제로 그 부분을 처음 경험한 것도 신기했습니다. 다른 지점들을 보면서, 그 지점들도 같은 꿈을 공유한다는 사실이 정말 신기했습니다.
저희가 이번에 바뀌면서 스탬프를 찍는다고 하는데, 앞으로 다른 멘탈 필러들이 더 기대가 되는 챕터였고, 다음에는 멘탈 필더만의 책이 나오지 않을까라는 기대가 되는 시간이었습니다. 이상입니다.
노아저도 어쩔 수 없이 그 생생했던 멘탈 순서가 기억이 나는데요. 제가 생각보다 극히 I여서 그때 좀 걱정을 많이 했어요. 그래도 좋은 분들과 즐거운 마음으로 다녀오자고 마음을 먹었는데, 생각보다 정말 알차게 프로그램을 진행했고, 워크샵도 정말 유익한 시간이었습니다.
그때 209쪽에 나온 "청년들의 꿈을 마음속에 확고히 새기는 계기가 되었다"라는 부분이 떠오릅니다. 멘탈 솔저 중에서도 저희는 일자리법에 대해서 본인에게 좋은 역량이 무엇인지, 부족한 부분이 무엇인지 생각하고 발표하는 시간이 있었는데, 그게 멘탈 시리즈의 핑크 타임인 것 같아요. 그 시간을 통해서 "아, 내가 이런 부분은 정말 자신 있었지, 이런 부분은 정말 아쉬웠지"라고 느꼈습니다. 사실, "일단 저질러라"라는 마음이 대부분 아쉬웠던 부분이었죠. 거의 모든 사람이 그런 마음을 가졌던 것 같아요. 그래서 그런 마음을 새길 수 있는 계기가 되었던 시간이었고, 감사하게 생각합니다.
이번에 부가세 신고를 진행하면서, 내가 과연 자랑스럽게 작성했던 것과 잘하는 모습들을 부가세 신고에 적용했는지 돌아보니, 조금 부족했던 것 같아요. 그래서 앞으로도 자신 있었던 부분과 아쉬웠던 부분들을 보완해 나가려고 노력해야겠다고 생각하게 된 계기였습니다. 이상입니다.
모아나저는 일단 첫 번째로, 멘탈 솔저는 결국 카스와 조셉이 저지르신 일이잖아요. 결국에는. 그런데 제가 좋아하는 가수가 한 말이 있는데, 어떤 사람이 "변화를 위해서 용기를 얻으려면 어떻게 해야 할까요?"라고 물어봤을 때, 그 가수가 "일단 해야 된다. 용기는 그 이후에 따라오기도 한다"고 했어요. 그래서 지금 우리가 이렇게 모든 걸 알고 다 저지르고 있는 것들이, 결국에는 용기가 있어서 하는 게 아니라, 저지르고 나면 그때 따라오는 용기들과, 그 과정에서 생기는 시행착오들이 점점 더 발전해 나간다고 생각이 들었어요.
두 번째로, 책 중에 "우리 청년들의 문화는 아직 정착되지 않았고, 현재진행형이다"라고 써 있었는데, 그 말이 맞는 것 같아요. 왜냐하면, 제가 작년에 이 책을 읽고 멘탈 소스를 얘기할 때, 저는 멘탈 소스를 가보지 않았던 상태로 이야기를 했었거든요. 그런데 그 당시 들었던 얘기들 중엔 정말 "너무 힘들다"는 말만 있어서 걱정을 엄청 많이 했었어요. 그런데 제가 갔을 때부터 커리큘럼이 조금 바뀐 거예요. 그래서 생각보다 별로 안 힘들었고, 그리고 생각보다 다른 지점 사람들을 만나서 이야기하는 게 너무 재밌었어요. 그래서 아무리 로펌이라고 해도 지점이 다르다 보니까 만날 수 있는 사람들이 한계가 있는데, 이런 행사를 통해서 조금씩이라도 다른 지점 사람들과 교류할 수 있다는 게 정말 좋았어요.
그때 제가 잘못 밝혀서 울었는데, 왜 울었는지 저도 모르겠어요. 그냥 부끄럽기도 하고 눈물이 나서 그런 것 같아요. 그래서 다음 멘탈에 간다면, 보이지 않게 잘 발표를 해보겠다는 마음이 들었던 챕터였습니다. 이상입니다.
조이저는 이번 챕터를 읽고 이번 주에 들었던 강의가 쪼꼬미에 대해서 생각이 났어요. 왜냐하면, 이 멘탈 변화라는 게 제 스스로뿐만 아니라 조직 차원에서도 많은 부분을 느끼게 해준 시간이었기 때문이에요. 그래서 멘탈 솔저라는 것이 회사에서 제공하는 내적 동기를 가장 많이 부여해 줄 수 있는 시간 아닌가라는 생각이 들었어요. 이를 통해서 그분도, 청년들이 잘났다는 것을 보여주려는 것이 아니라, 청년들이 전혀 다른 서비스를 제공하겠다는 의미를 담고 있다고 적혀 있거든요. 이것 또한 내적 동기를 유발함으로써, 저희가 다른 곳에 비해 더 양질의 서비스를 제공할 수 있는 계기가 된다고 생각했던 챕터였습니다. 이상입니다.
알렉스205페이지에서 "행동이 빠른 것에도 단점은 존재하지만, 행동하지 않고 생기는 문제보다는 크지 않다"는 청년들의 생각을 읽고 가장 많이 느꼈습니다. 행동의 방식은 사람마다 다르고, 해답을 찾는 방법도 즉각적일 수 있습니다. 자신의 행동에 확신을 가지지 못할 수도 있고, 조금 더 신중하게 생각할 수도 있겠지만, 그럼에도 불구하고 자신이 해온 행동을 다른 사람들과 소통하고 공유하면서 시야를 넓히는 것이 청년들이 일하는 방식이라는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
릴리(한남대)저는 이 글에서 교육을 준비한 시간이 2주라고 나왔는데, 그 2주라는 짧은 시간 동안 책에서 나온 것처럼 도움을 노출하며 교육과정을 준비한 것이 형식적인 교육이 아니라 팀원들의 마음을 진정으로 변화시키고자 하는 열망이 남겨졌던 것 같아요. 그리고 1박 2일 동안의 교육이 일반 회사들의 단순한 워크숍이 아니라 팀원들의 긍정적인 마음을 끌어내기 위한 과정이었다는 점이 인상 깊었어요. 그래서 결국 이런 과정들을 통해 지금의 청년들이 있고, 앞으로의 청년들이 이기는 것이 아닐까라는 생각을 했습니다. 이상입니다.
듀크저는 몇 가지가 생각이 나는데, 일단 이 멘탈은 지금은 '멘탈 솔저'잖아요. 제 기억이 맞으면 처음엔 '멘탈 마사지'였나, 그게 신입들을 대상으로 한 것이고, 그다음에는 멘탈이 조금 더 경력이 쌓인 청년들을 대상으로 한 '멘탈 히어로'였어요. 그때가 아마 리더분들을 위한 과정이었고요. 제 기억에 맞다면 그때 '멘탈 히어로'에서 카스가 말씀하셨던 것 중 하나가, 멘탈 히어로도 제대로 안 되어 있어서 이때는 목숨을 걸고 해야 된다는 말씀을 하셨던 것 같아요. 그런데 그게 최근에 제주도 워크숍과 겹쳐지면서 생각이 났어요. 어떤 목적 하에 간 워크숍이기도 했지만, 만약에 '멘탈 솔저'가 '멘탈 히어로'처럼 잘 안 되어서 그냥 물거품이 되었다면 제주도 워크숍에 이렇게 전 지점의 많은 리더분들이 참여할 수 있었을까? 그런 생각도 들었어요. 그래서 어쩌면 이 멘탈이라는 게 우리 리더분들을 위한 것이었을 수도 있다는 생각이 들었고, 그래서 더더욱 '멘탈 솔저'가 계속 이어졌으면 좋겠다고 생각합니다. 신입분들이 다시 들어와도 이 과정은 필수 과정으로 자리잡을 수 있고, 나중에는 레벨업해서 채용되시는 분들이 있을 텐데, 그분들에게도 좋은 가이드라인이 될 수 있으면 좋겠다는 생각을 했어요.
또 하나는 제가 멘탈을 세 번 참여했었는데, 첫 번째는 춘천 그린하우스에서, 두 번째는 수원시청점에서, 세 번째는 온라인 행사에서였어요. 그때마다 사랑으로 가요, 어떻게 보면 다 청년들이 갖고 있는 그런 정체성들은 동일하게 담고 있었다고 생각해요. 그래서 앤디가 '멘탈 솔저' 관련해서 계속 진행할 생각이시라면, 어떤 콘텐츠든 상관없겠다 싶어요. 그렇게 잘 연결된 사람들이 모이면, 어떤 콘텐츠를 하더라도 좋은 내용들을 나눌 수 있겠구나, 결국 중요한 건 사람이구나라는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
존멘탈을 처음 참가했을 때가 2023년 10월인가, 정확히는 기억이 안 나요. 제가 멘탈 마사지 1기에 참석을 했었거든요. 근데 그때 생각해보면 "왜 이렇게까지 하지?"라는 생각이 처음으로 들었던 것 같아요. 완전 실무에선 완전 다른 일이었고, 저는 남의 일생을 듣는 일, 즉 일대기 같은 걸 되게 좋아하거든요. 그래서 그때 재미있게 들었던 기억이 나요.
같은 지점이나 같은 팀에 있는 사람들은 맨날 보고, 생각을 동기화할 수 있는데, 다른 지점에 있는 분들은 요즘 청년 담당자에게 털어놓더라도 이런 생각을 공유하고 나눌 수가 없잖아요. 그래서 이런 멘탈 시리즈를 통해 우리 청년들이 더욱 동기화되고 하나가 되는 느낌을 많이 받았던 챕터였던 것 같습니다.
그리고 세무업에 대해서 생각해보면, 이렇게 1박 2일 동안 생각을 나누고 공유하는 회사가 있을까?라는 생각이 들었어요. 이런 점에서 청년들이 이미 다른 사무실들을 이겼구나, 좀 다르구나라는 생각이 들었어요. 그때 처음 멘탈 솔저에 갔을 때가 기억이 나더라고요. 그때만 해도 사실 저에 대한 정체성을 잘 몰랐었어요. 나는 누구인지에 대해서 잘 몰랐거든요. 하지만 그때 활동에 참여를 하게되어, 제 성향도 알게 되고, 미스크롤러라든지 강의를 들으면서 제 성향도 알게 되면서, 다른 지점들을 만나면서 '청년'이라는 단어를 하나로 고칠 수 있겠다는 생각이 들었어요.
사실 롯데카르조를 가기 전에는 '잘하면 되지' 이런 생각도 조금 있었던 것 같아요. 왜냐면 타 지점들을 만나보지 않아서 생각에 대해서 이야기를 나눠볼 수 없었으니까요. 그런데 설전을 통해서 생각을 분류하고, 또 하나로 고칠 수 있구나, 그리고 서로 배울 것도 있겠구나라는 생각이 들더라고요. 그 생각을 하면서 저희가 아침마다 외치는 "진짜 천억 원의 매출을 달성할 것이다"라는 말처럼, 다른 인성을 가진 사람들이 이루어진다면 이렇게 될 수 있겠구나, 그런 느낌이 들었어요.
저희가 주니어 교육을 계속해서 했던 거잖아요. 저희 주니어분들이 나중에는 훌륭한 리더로 등장해서 그 멘탈 시리즈를 또 강사로 할 수 있지 않을까, 그런 상상도 했던 챕터였습니다. 이상입니다.
오스틴해당 캡처를 읽으며 저는 조셉과 카스께서 멘탈 솔저라는 프로그램을 만드실 때 간단하게 뚝딱 만들어진 것이 아니었고, 많은 열정과 진심이 담겨 있었다는 것을 알 수 있었습니다. 저도 작년에 멘탈 솔저 슬기로 처음 참석을 해보았는데, 큰 틀로 보면 모두 같은 세무의 청년들이 소속되어 있지만, 청주점 이외의 다른 지점에 계신 분들을 만날 기회가 없어서 그 당시에 저희 송수정이 청년들 수습이 된 지 얼마 안 됐던 시기여서 팀에 대한 소속감을 많이 느끼지 못했습니다.
하지만 여기 이 자리에 계신 영등포점의 모아나도 있었고, 그 외에도 멘탈 솔저를 통해 다른 지점의 몇몇 직원분들을 만나게 되어, 일반 5일 동안, 마지막 청년들의 일잘법 관련 발표까지 조셉과 카스께서 열정으로 만들어낸 알찬 프로그램을 통해 비록 지점은 다르더라도 우리는 하나라는 점을 느낄 수 있었습니다. 청년들이 지향하는 바를 모니터 화면 속에서 바라보는 것만이 아니라 직접적으로 만나서 들어보고 생각해볼 수 있었던 긍정적인 시간이었던 것 같습니다.
끝으로, 멘탈 솔저와 같은 좋은 프로그램이 앞으로도 많이 만들어졌으면 좋겠다는 생각이 들었습니다.
릴리네, 저는 이번 챕터를 읽고 앞에서 많은 분들이 멘탈 교육에 대해 많이 말씀해 주셨으니까, 저는 다른 포인트에서 인상 깊었던 점을 공유하고자 합니다. 첫 페이지에서 로빈이 조셉과 카를로스가 교육을 하자고 했을 때, 이 동작이 너무 빠르다고, 조금 속도를 늦추고 경우의 수를 고려해서 좀 더 체계적으로 계획을 짜서 진행해야 하지 않냐는 의견을 내었어요. 저도 처음에 청년들, 완전히 동기화되지 않은 상태에서 입사했을 때 가장 힘들었던 부분이 바로 이 부분이었거든요. 뭔가 실행을 하기 전에 좀 더 진단하고 체계적으로 계획을 세운 후 도입을 해야 하지 않을까 하는 생각이 들었어요. 이 생각 때문에 조셉과 카를로스의 말을 100% 신뢰하고 따르기 어려웠습니다.
하지만 최근에 계속 카를로스와 조셉과 이야기를 나누고 책도 읽으면서, 우리가 몸이 점점 더 커지기 전에 많은 실패를 경험해야겠구나, 실패를 통해 많은 레슨을 얻고, 더 완벽한 뭔가를 만들어야겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 한 지점씩 늘려가면서, 영등포점과 수원시청점 외에도 천안, 아산, 청주까지 원퍼마가 진행되고 있잖아요. 이때를 틈타서 빠르게 뭔가를 실행하고, 완벽하게 실패도 해보며 보완해서 더 완벽한 뭔가를 만들어 가야겠다는 생각이 들었습니다.
이 생각이 점차 동기화되면서 "일단 저질러라"는 말이 완벽하게 이해가 됐어요. 그래서 이제 제 생각과 행동들이 어떻게 해야 할지 잡히고, 이러한 교육과 매일매일의 시간을 통해 점점 동기화되고 있음을 느꼈습니다. 사실 저는 고집이 센 편이라 제 생각이 맞다고 믿고 바뀌지 않을 거라 생각했었는데, 점점 얘기를 나누고 나니 우리가 이렇게 갈 수밖에 없겠구나라고 납득하게 되더라고요. 그 순간 모든 게 조금 해결되고, 제 생각이 잡히는 것 같았습니다.
이 교육 시간은 제 편협한 사고를 깨는 시간이었고, 다른 분들과 저 또한 열린 마음으로 이 교육에 참여해야겠다는 생각이 들었습니다. 이상입니다.
1월24일
독서나눔 - “우리는청년들입니다” 212-218p “우리가 집중하는 건 팀장, 그리고 리더십”
루피제가 이 책을 읽으면서 팀장과 리더십에 대한 이야기가 많이 나와서, 팀장이라는 자리가 무겁게 느껴졌어요.
책 중간에 "청년들이 목표를 이루기 위해 집중하는 것이 팀장이다"라는 문장이 있었는데, 그 부분을 보면서 많은 생각이 들었어요. 청년들의 목표는 결코 쉬운 것이 아니고, 오래 걸리는 어려운 목표일 수도 있는데, 그 목표를 이루는 데 있어 팀장이 중요한 역할을 한다는 점이 인상 깊었어요.
또, 아침 강의에서도 나왔듯이 팀장은 단순히 높은 자리가 아니라 팀원들에게 안정감을 주고 해결책을 제시하는 사람이 될 수도 있다는 생각이 들었어요. 그래서 팀장이라는 자리가 단순히 좋은 자리도, 그렇다고 마냥 힘든 자리도 아니지만, 그만큼 무게감이 있는 자리라는 걸 다시 한번 느꼈습니다.
나중에 제가 이런 자리에 가게 된다면, 어떤 팀장이 되고 싶을까 고민해봤는데, 저는 팀원들에게 안정감을 주는 사람이 되고 싶다는 생각이 들었어요. 그러기 위해서는 끊임없이 노력하고 성장해야 한다고 생각합니다. 그래야만 제가 팀원들에게 안정감을 주면서, 청년들이 목표에 다가갈 수 있도록 돕는 사람이 될 수 있지 않을까 싶습니다.
이상입니다.
제니청년 그린이나 저희가 다 같이 모이면 항상 외치는 목표가 있죠. "2028년 4월 24일까지 청년들이 100명의 전문가 집단이 되었으면 좋겠다."
의장님께서도 자주 말씀하시기를, 100명의 디테일 전문가가 단순히 전문가로 머무르는 것이 아니라, 모두 팀장이 되어 팀원을 이끄는 사람이 되었으면 좋겠다고 하셨습니다. 저도 그런 날이 머지않아 올 거라는 기대를 가지고 있습니다.
그리고 책 214페이지에 이런 문장이 있었습니다.
"우리는 간혹 우리에게 투자 의사를 밝히는 회사가 있다. 그럼에도 우리는 함부로 투자를 받지 않는다."
그 이유는 그 투자가 청년들의 정체성을 흔들 수 있고, 전문가로 가는 길에 독이 될 수도 있기 때문이라고 설명되어 있습니다.
사실, 누군가 회사를 위해 투자를 하겠다고 하는데 마다할 CEO가 어디 있겠어요? 저 같았으면 당연히 기꺼이 받았을 것 같은데요. 그런데 저희가 목표하는 방향이 있기 때문에, 조금 느리더라도 기본기를 다지면서 가자는 의장님의 말씀을 보며 반성하게 되었습니다.
저는 솔직히 "빨리 크면 이후에 알아서 해결하면 되겠지." 라는 생각을 했었는데, 의장님께서는 앞으로 발생할 문제까지 대비하며, 탄탄한 기본기를 갖추는 것이 중요하다고 생각하고 계셨던 거죠. 이 부분을 새롭게 깨닫게 된 구절이었습니다.
이상입니다.
레오이번 챕터를 읽으면서, 우리가 가고자 하는 방향인 팀장 제도에 대해 잘 설명된 부분이라는 생각이 들었습니다.
또, 책에서 "나는 말할 테니 당신은 들으세요" 같은 단적인 방식은 옛날 방식이고, "내 의견은 이런데, 당신의 의견은 어떠한가?" 하는 방식이 더 바람직하다는 내용이 나왔는데요. 우리 청년들이 실제로 이런 방식을 지향하고 있고, 그것이 잘 이루어지고 있다는 점에서 책의 내용이 정말 사실이라는 걸 몸소 느꼈습니다.
저도 이 챕터를 읽으며 "팀장이 되어야겠다." 라는 생각이 들었지만, 동시에 팀장과 잘 소통하고 조화롭게 협력하는 팀원이 되는 것도 중요하겠다는 깨달음을 얻었습니다. 아무리 팀장이 능력이 뛰어나고 리더십이 좋아도, 팀원이 따라와 주지 않거나 협력하지 않는다면 팀장으로서도 굉장히 힘들 수밖에 없겠죠.
그래서 저도 팀장이 되기 전에, 융합할 줄 아는 좋은 팀원으로서 자리매김해야겠다고 다짐했습니다. 그래야 나중에 팀장이 되었을 때도 더 잘할 수 있을 거라는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
지니저는 마지막 장에서 공동 의장 이규상이 눈물을 흘렸다는 부분을 읽으며, "카를로스의 눈물도 한 번 보고 싶다." 라는 생각이 들었어요. 마치 할아버지 덕분에 한 번 보고 싶다는 느낌처럼요.
또, 그 위쪽에 "팀장이 된다고 해서 뭔가 대단한 것을 주지 못하고 있다." 라는 문장이 있었는데, 이 부분을 읽으면서 외적 보상을 의미하는 걸까, 아니면 본질적인 만족을 채워주지 못했다는 의미일까? 라는 생각이 들었습니다.
예를 들어, 고등학생들이 목표를 세울 때 "대학에 가는 것" 을 목표로 정하는 것처럼, 우리 팀원들도 "팀장이 되는 것" 을 목표로 삼을 수 있을 것 같아요. 하지만 팀장이라는 목표만을 바라보고 "되고 싶다, 하고 싶다" 라고 생각하다 보면, 막상 팀장이 되었을 때 "그럼 이제 나는 뭘 해야 하지?" 라는 허무함이 밀려올 수도 있을 것 같아요.
지금 저는 팀원으로서 팀장님을 바라보면서, 혹시 팀장님도 "이제 다 이루었다." 라고 느끼고 내적 동기를 잃어버릴 수도 있지 않을까 하는 생각이 들었어요. "이제 팀장이 되었으니 더 이상 할 것이 없다." 라고 느끼는 사람들도 분명 있을 텐데, 그런 상황에서 내가 팀원으로서 팀장님에게 해줄 수 있는 것이 없을까? 라는 고민을 하게 되었습니다.
결국 "내가 더 성장해야겠다." 라는 생각이 들었어요. 내가 더 잘해야 팀장님에게도 새로운 내적 동기를 심어줄 수 있고, 나아가 조직 전체가 성장할 수 있겠다는 깨달음이 들었습니다. 회사가 외적인 보상을 충분히 주지 못하는 상황에서, 내가 몰랐던 부분들을 채워주고 싶다는 생각이 강하게 들었던 것 같습니다.
이상입니다.
엘사책에서는 "우리는 고객에게 삼성전자나 애플처럼 확실하게 가동되는 브랜드를 만들고 싶다." 라는 내용이 나옵니다.
그렇게 되려면 저는 업무를 깔끔하게 처리하는 것뿐만 아니라, 고객들을 만족시키는 것이 중요하다고 생각해요. 일단 전화 받을 때 저는 최대한 긍정적으로, 방긋방긋 웃으면서 응대하려고 노력하는 편이에요. 하지만 회사 밖에서도 저의 인성이 드러나잖아요.
그럴 때 사람들에게 "아, 황가영? 엘사 청년들이구나! 인성이 좋구나!" 라는 인상을 줄 수 있다면, 회사의 이미지에도 긍정적인 영향을 미칠 것 같아요. 회사 안에서야 당연히 밝고 긍정적인 태도로 업무를 해야 하지만, 회사 밖에서도 보여지는 부분이 있으니 "인성 좋게 행동하자." 라는 생각이 들었습니다.
이런 점에서 저는 "내가 곧 간판이 될 수 있겠구나." 라는 깨달음을 얻었어요. 누군가 저를 보고 "이 사람은 인성이 좋구나. 역시 청년들은 다 착하고, 일도 잘하겠구나!" 라고 생각한다면, 그것만으로도 큰 의미가 있을 것 같아요.
또, 책에서는 "팀장이란 전문가가 고민한 단어다." 라는 말이 나오는데, 저는 지금까지 "전문가가 되면 팀장이 될 수 있다." 고만 생각했어요. 하지만 책을 읽고 나서, 팀장은 단순히 전문가가 되는 것만으로는 부족하고, 리더십이 더욱 중요하다는 점을 깨닫게 되었습니다.
이상입니다.
요르챕터와는 조금 상관없는 이야기일 수도 있지만, 오늘 아침에 즐거운 일이 있어서 택시를 타고 출근했어요.
택시 기사님께 "세무법인 청년들로 가주세요." 라고 말씀드렸더니, 기사님께서 미소를 지으시며 "사무실 이름이 ‘청년들’인가요?" 라고 물어보시더라고요. 그러면서 저를 한번 쓱 보시더니 "청년들 맞네요!" 라고 하셨는데, 그 말이 왠지 모르게 마음에 와닿았어요.
저도 순간 "네, 청년들 맞습니다!" 라고 웃으며 대답했어요. 기사님께서 "손님, 네비게이션에 ‘청년들’이라고 한번 찍어보세요." 라고 하셨고, 실제로 검색이 되더라고요.
이 순간, "네이밍에는 확실히 성공했구나!" 라는 생각이 들었어요. 그리고 브랜딩을 한다는 회사의 궁극적인 목표도 차근차근 이루어지고 있다는 것을 피부로 실감할 수 있었습니다.
이상입니다.
제인이 챕터를 읽고 나서, "왜 항상 리더십을 강조하시는 걸까?" 라는 생각을 한 번 더 해보게 되었습니다.
아까 레오가 말했던 것처럼, 리더십은 단순히 "내가 리더가 되었다!" 고 해서 갑자기 생기는 것이 아닌 것 같아요. 당연한 이야기지만, 우리는 보통 리더를 보면 리더십이 이미 갖춰진 사람이라고 생각하죠. 하지만 리더들 또한 누구나 팀원이었던 시절이 있었고, 그때부터 차근차근 리더십 교육을 받아야만 진짜 리더십이 형성되는 것 같아요.
리더십에는 정해진 정의가 있지만, 실제로 이를 습득하고 행동으로 옮기는 것은 결코 쉬운 일이 아니라고 느꼈어요. 특히, 리더십을 발휘하는 것은 더욱 어려운 일 같아요. 그래서 저는 팀원일 때부터 소통하는 법을 배우고, 말하는 법을 익히며, 전문 지식을 쌓아야겠다고 생각했습니다. 즉, 지금부터 차근차근 초석을 다져야 한다는 깨달음을 얻었어요.
또한, 제가 생각하는 리더의 모습은 이 책에서 말한 것처럼 "서로의 성장에 도움이 되는 사람" 이라고 생각해요. 내가 모르는 것을 상대방에게 가르쳐주고, 좋은 영향을 주며, 긍정적인 에너지를 전달하는 것이 리더의 역할이라고 느꼈어요.
지금 저는 실수도 많고, 팀원들에게 줄 수 있는 것이 질문뿐이지만, 나중에는 전문 지식도 나누고, 좋은 영향을 주며, 함께 성장하는 리더가 되고 싶어요. "팀원들이 나를 좋아하게 만드는 것" 이 목표가 아니라, "내가 과연 나 자신을 팀장으로 두고 싶을까?" 를 고민해봤을 때, "네!" 라고 당당하게 대답할 수 있는 그런 팀장이 되고 싶다는 생각이 들었던 챕터였습니다.
제이미책에서도 나오지만, 읽고, 쓰고, 듣고, 말하는 것이 고객이나 동료들과의 소통의 기본이잖아요. 내 지인들과도 솔직하게 대화를 나누고, 그 사람이 무슨 일을 하는지 듣는 것이 중요하듯이, 고객과도 다양한 채널을 통해 소통해야 하기에 이러한 연습이 확실히 필요하다고 느꼈어요.
책에서 "조금 느리더라도 기본기를 건강하게 만들어 나아가야 한다." 라는 말이 나오는데, 이것도 같은 의미인 것 같아요. 읽고, 듣고, 말하는 기본기를 탄탄히 다지면서 성장해야 한다는 거죠.
또 책에서는 "실력이 뛰어나도 리더십이 없거나, 리더십이 있어도 실력이 부족하면 팀장이 될 수 없다." 라고 하는데, 이 말이 제가 원하는 팀장의 모습과도 비슷하다고 생각했어요. 리더십이 없으면 팀원들이 따르기 어렵고, 실력이 부족하면 신뢰를 얻기 어렵죠. 결국 목표를 따라가려 해도 불안이나 혼란이 생길 수밖에 없어요.
제가 생각하는 팀장은 ‘길잡이’ 같은 존재예요. 회사를 하나의 바다라고 생각하면, 팀장은 선장이자 항해사 같은 역할을 하는 거죠. 그래서 저도 "나는 여기서 무엇을 할 수 있을까?" 를 고민하게 되었어요.
물론 지금 당장 팀장이 될 수는 없지만, 그렇다면 팀장님이 원하는 팀원의 모습은 무엇일까? 이 부분을 생각하게 되었어요. 사실 저는 팀장님이 원하는 팀원의 모습이 정확히 어떤 것인지 잘 감이 오지 않았어요. 그래서 직접 여쭤봤죠.
그랬더니 팀장님께서는 "현재 중간 직급인 N이 부담을 덜 수 있도록 서포트를 잘해주고, 팀원들을 도와주면 좋겠다." 라고 하셨어요. 그런데 그 과정에서 "실력을 더 키워야 한다." 라는 말씀은 단 한 마디도 없었어요.
그 순간 깨달았어요. "아, 팀장님은 팀이 매끄럽게 운영될 수 있도록 나에게 윤활유 같은 역할을 기대하고 계시는구나." 그래서 저도 그 부분을 신경 쓰며 노력하고 있는데, 생각보다 쉽지 않더라고요.
팀을 넓게 바라봐야 하고, 팀원들이 어떤 도움이 필요한지 살펴야 하며, 팀장님이 업무를 하시는데 내가 도울 수 있는 부분이 있는지도 계속 신경 써야 해요. 그러면서 자연스럽게 이런 생각이 들었어요. "팀장님도 항상 이런 고민을 하시겠구나."
팀장님께서 말씀하신 "팀장들의 골칫거리를 줄이고, 직원들을 더 잘 돌보는 것이 목표" 라는 말에도 크게 공감이 갔어요. 저도 팀원들을 도와주면서 제 업무도 해야 하다 보니, 업무량이 많아지는 느낌이 들었거든요.
예를 들어, 제인이 업무를 이해할 수 있도록 도와줄 때, 시간이 충분하다면 더 자세하게 설명해 줄 수 있지만, 제 업무도 해야 하다 보니 설명이 간략해질 때가 있어요. 그럴 때 제인이 종종 헤매는 걸 보면, "아, 내가 설명을 충분히 해줬다면 제인이 더 빨리 방향을 잡고 진행할 수 있었을 텐데." 라는 생각이 들었어요.
결국, 팀원들에게 도움을 주는 것도 중요하지만, 그 과정에서 어떻게 효과적으로 소통하고, 시간을 효율적으로 배분할 것인가? 에 대한 고민이 필요하다는 걸 깨닫게 된 시간이었습니다.
클로이저도 이 챕터를 읽으면서 브랜딩과 소통에 특히 주의를 기울였어요.
결국, 책에서 말하는 것은 브랜딩이 제대로 되려면 팀장급 인재가 많아야 하고, 그만큼 전문가도 충분해야 한다는 점이었어요. 그래야 고객들에게 쉽게 각인될 수 있다고 생각했어요.
하지만 우리가 추구하는 팀장님의 역할은 기본적으로 팀원들과 소통하면서 신뢰 관계를 쌓아가는 것이라고 생각해요.
여기서 제가 크게 느낀 점은, 저는 원래 굉장히 수동적인 사람이었다는 것이에요. 위에서 하라고 하면 그냥 하고, 하지 말라고 하면 하지 않았어요. 그리고 그 과정에서 의문을 품거나 깊이 생각해본 적도 거의 없었죠.
그런데 여기 와서 태미를 만나면서 큰 변화를 경험했어요. 태미는 저에게 정말 많은 질문을 던지셨거든요.
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불편한 점이 뭐야?
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이 업무가 시간이 많이 걸리는 이유는 뭘까?
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이런 과정이 벅차다고 느껴지는 이유가 뭘까?
이렇게 계속 질문을 던지면서 제가 직접 고민하고 말할 수 있도록 유도해 주셨어요. 그래서 자연스럽게 태미와 소통을 많이 하게 되었고, 그런 과정에서 팀장과 팀원 간의 신뢰 관계가 형성된다는 걸 느꼈어요.
결국, 팀장이 팀원들이 무엇을 불편해하는지, 무엇을 좋아하는지 파악하는 것이 중요하다고 생각해요. 하지만 이런 것들은 단순히 짐작만으로 알 수 있는 게 아니잖아요.
지금 저희 팀에도 새로운 팀원 두 분이 계신데, 저희가 최대한 많은 소통을 하려고 노력하는 것도 같은 이유예요.
아마 처음 적응하는 과정이 쉽지는 않았을 거고, 그 과정에서 무엇이 어려운지를 알아야 우리가 해결책을 제시할 수 있기 때문이에요.
그래서 이 챕터를 읽으면서 다시 한번, 소통의 중요성을 깊이 깨닫는 계기가 되었습니다.
오스틴저 먼저 생각을 나누자면, 이번 챕터를 읽고 가장 먼저 들었던 생각은 팀장의 역할에 대해 다시 한번 깨닫게 된 챕터였다는 점이에요.
단순히 생각하면, 팀장은 실력이 뛰어나고, 팀원들이 업무를 원활하게 수행할 수 있도록 돕는 역할이라고 볼 수 있어요. 즉, 업무를 지시하고 팀원들이 차질 없이 일할 수 있도록 조율하는 존재라고 생각하기 쉽죠.
하지만 진정한 팀장의 역할은 그 이상이라는 걸 다시금 느꼈어요.
직원들의 마음을 움직이고, 성장할 수 있도록 동기를 부여하는 것—이것이야말로 팀장의 진짜 역할이 아닐까 싶어요.
또 한 가지 느낀 점은, 우리 청년들은 교육을 굉장히 중요하게 생각하는 문화가 있다는 것이에요.
주니어 교육, 팀장 교육, 멘탈 시리즈 등 다양한 교육 프로그램을 운영하면서, 이를 지속적으로 이어가고 있잖아요.
이걸 보면서, 아침마다 외치는 우리의 비전인
"청년들은 100명의 디테일하고 바른 인성을 가진 인재로 이루어진 전문가가 된다."
라는 목표가 단순한 구호가 아니라, 그 이상으로 실현될 수도 있겠다는 확신이 들었어요.
빠른 시일 내에 더 많은 인재를 양성하고, 새로운 인력을 효과적으로 배치할 수 있지 않을까 하는 생각도 들었고요.
그리고 이런 환경 속에서 나부터 더 빨리 성장해야 한다는 다짐을 하게 됐어요.
팀원들에게 동기를 부여할 수 있도록, 경청하는 자세를 유지하며 끊임없이 노력해야겠다는 생각이 든 강의였습니다.
이상입니다.
듀크이번 챕터를 읽으면서 들었던 느낌과 감정을 한 단어로 요약하자면 “욕심이 들었다”라고 할 수 있을 것 같습니다. 그에 대해 좀 더 세분화해서 이야기해보면, 제일 처음에 나왔던 게 김앤장과 삼일 회계법인의 브랜드 파워만큼 세무법인 청년들이 갖고 있는 브랜드 파워를 그 수준으로 올리는 것에 대한 얘기가 나옵니다.
그때 “이렇게 되려면 꽤 많은 사람들에게 좋은 의미로 인지도가 높아져야겠다”는 생각이 들었고, 쉽지 않겠다라는 느낌이 가장 먼저 들었습니다. 그 다음에 이어지는 것이 팀장에 대한 교육 부분인데, 그곳에서 로빈이 쓴 표현 중 하나가 “팀장이 중요한 이유는, 팀장을 보고 팀원들이 성장하고, 그렇기 때문에 팀장이 성장하고 회사가 성장한다”라는 내용이었어요.
이 표현이 꽂혔고, 팀장이 모범을 보여야만 그런 발전이 가능하고, 결국 그런 과정을 통해 브랜드 파워를 갖출 수 있겠구나라는 생각이 들었습니다.
그렇다면 지금 당장 “내가 어떤 모델이 될 수 있을까?”라는 질문이 떠오르더군요. “내가 속한 팀에서 닮고 싶은 사람, 성장을 하고 싶게끔 만드는 사람이 될 수 있을까?”를 스스로에게 물어봤을 때, 지금 당장은 그게 쉽지 않겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 그런 부분에서 욕심이 났고, 마지막으로 “카스가 눈물을 훔쳤다”라는 표현이 나왔을 때, 그 상황을 직접 보지 못해서 아쉬웠지만, 그런 리더들과 함께 일할 수 있음에 감사하고, 또 누군가를 위해 눈물을 흘리는 리더처럼 되고 싶다는 마음이 들었습니다.
이런 마음도 욕심이 들었다고 표현할 수 있을 것 같아요.
전체적으로 이번 챕터는 많은 동기부여가 되었고, 좋은 팀장이 되기 위해 상반기를 열심히 달려야겠다는 다짐을 했습니다. 하지만 실력을 쌓는 것보다 업무에 빠져드는 일이 많아질 것 같다는 예상도 들었습니다. 그래서 그 안에서도 공부하는 모습을 사무실에서 많이 보여야겠다는 생각이 들었어요. 이를 위해 “어떻게 해야 할까?”를 고민하게 되는 계기가 되었습니다.
알렉스저는 214페이지에서 “청년들을 생각하는 조직이고 매우 빠르게 움직이는 조직이지만, 브랜드를 만드는 것만큼은 정석을 지키려고 한다”는 말이 가장 기억에 남았습니다.
활성화시키는 것은 소통과 공유를 중심으로 유연한 일 처리가 가능하다고 생각하지만, 브랜드를 만든다는 것은 유연한 일 처리보다는 소비자의 니즈를 파악하고, 그에 맞는 서비스와 제품을 지속적으로 내놓아 소비자의 기억 속에 각인시키는 것을 의미합니다. 이 과정에는 지름길이 없으며, 시간이 걸리고 힘들더라도 고집을 가져야 한다고 생각합니다. 이상입니다.
존저는 이 챕터를 읽으면서 리더의 역할에 대해 한 번 더 생각해봤는데요. 리더가 가장 중요하게 생각해야 하고, 가장 크게 생각해야 하는 역할은 팀원들의 의견을 이끌어낼 수 있는 사람이어야 한다고 생각했습니다. 그런데 이 챕터를 읽으면서 떠오른 사람이 듀크였어요.
처음에 제가 회사에 들어왔을 때, 듀크는 항상 저한테 질문을 하셨습니다. 꼬리에 꼬리 질문을 계속 이어가셨는데, 처음에는 ‘이걸 왜 물어보지?’라는 생각이 들었었어요. 그런데 시간이 갈수록 그 질문들이 제가 찾았던 답들이라는 걸 깨닫게 되었고, 단순히 "이거는 이거야"라고 말하는 것보다 "이거는 이래서 이거야"라고 사고하는 방식이 업무 처리 능력 향상에 도움이 되지 않았나 생각하게 되었습니다. 이상입니다.
조이이번 챕터 앞부분에 보면 청년들은 그 사람들에게 각인을 시키는 회사가 될 것이라고 나와 있는데, 그 의미는 브랜드 1위가 된다는 의미와 같다고 느꼈습니다. 그러기 위해서는 지금 청년들에서 가장 중요하게 생각하는 것이 팀장 교육, 팀장 양성이라고 생각했어요. 실력과 리더십 두 가지 모드를 겸비한 팀장을 양성하기 위해서는 가장 중요하고 기초가 되는 말하기, 듣기, 쓰기, 읽기를 계속해서 스스로 훈련시키고 교육하는 것이 중요하겠구나 라는 생각을 했습니다. 왜냐하면 리더십과 실력이 향상되기 위해서는 커뮤니케이션 능력이 중요하다고 생각하기 때문입니다.
그래서 가장 기본적인 이 네 가지를 계속해서 훈련해야 하지 않을까? 라는 생각을 했던 챕터였습니다. 이상입니다.
노아저도 이번에 읽으면서 팀장의 중요성을 다시 한 번 깨닫게 되었고, 듀크와 비슷한 부분이 인상 깊었습니다. 215쪽에 "직원의 성장을 도모해서 팀장의 성장을 만들겠다는, 팀의 성장을 도모해서 회사의 성장을 이루어내겠다는 우리의 결연한 의지다"라는 문구가 있는데, 이번에 첫 팀제로 신고를 잘 마무리하면서 많이 느낀 것들이 있었습니다. 일단, 일관성을 유지하거나 이렇게 사람이 많아지다 보니까 확실하고 명확하게 짚고 넘어가야 하는 부분들이 많았는데, 예를 들어 온라인 매출을 어떻게 정리할지에 대한 것 등이 있었습니다.
그래서 이 부분들을 맞춰가면서 소통을 하고 일관성을 유지하려고 서로 얘기해가는 모든 과정들이 정말 이 팀제의 핵심이라고 생각이 들었고, 이 과정을 통해 나도 이 부분은 본받아야겠구나, 나중에 내가 리더가 된다면 팀장이 된다면 조심해야겠구나, 이런 것들을 많이 느낄 수 있었습니다. 그 와중에 '나중에 내가 팀장이 된다면'이라는 가정을 두고 생각을 조금 하게 된 부분이 신기했습니다.
그리고 뒤쪽에 말하고, 말하고, 읽고, 쓰고, 이런 문해력에 관한 얘기가 나왔는데, 저도 이번에 유독 느꼈던 것이 스스로에 대한 약속은 동기부여가 잘 되지 않는다는 점이었습니다. 그래서 여기 보면 결국 "고객을 위한 노력이다"라는 말이 나오는데, 말하고 소통할 수 있는 능력들이 결국 고객을 위한 것이라고 생각하니까, 다시 한 번 이건 세무 지식과 같은 필수 요건이라는 생각이 들었습니다. 그래서 마인드를 그렇게 바꿔서 다시 한 번 노력해봐야겠다고 생각한 챕터였습니다. 이상입니다.
마리아저는 이번 챕터를 읽으면서 '브랜드가 무엇일까?'라는 생각을 많이 했습니다. 세무학계에서는 사실 대표님들 말씀을 들어보면 가성비를 많이 따지시는 경우가 많고, 그래서 광고도 '무료 기장'처럼 많이 나오잖아요. 그렇다면 브랜드를 세우기 위해 우리가 가져올 수 있는 가장 중요한 요소는 무엇일까? 결국 전문가가 되는 게 맞다는 생각이 들었습니다.
읽으면서 정말 끄덕끄덕 하면서 공감한 부분이었어요. 예를 들어, 송년회 때 티파니 얘기를 들으면서 '은 자체는 얼마 안 되는 건데, 티파니니까 그만큼 값어치를 받는 것이다'라는 생각이 들었고, 이런 걸 생각했을 때 전문가가 되는 것이 맞다는 생각이 확 들었습니다. 그리고 이번에 부가세를 겪으면서 전문가가 정말 필요하고, 리더십이 꼭 필요한 이유를 다시 한 번 느꼈습니다.
사실 혼자 일하는 업이라고 생각했는데, 팀으로 움직이면서 그 든든함과 업무 처리가 혼자 감당하는 것이 아니라는 점을 깨달았습니다. 부족한 부분을 아낌없이 나누는 지식과 분위기, 그 모든 게 너무 중요하다는 것을 느꼈습니다. 그리고 어느 세무학계에서 리더십을 이렇게 외치나? 라는 생각을 하게 되었는데, 이게 정말 필요하다는 걸 뼈저리게 느꼈습니다.
내 모자람을 느끼면서 '리더가 있다는 것 자체가 회사가 커질 수 있는 방향이 될 수 있구나'라는 것을 깨달았고, 내가 과연 전문가가 될 수 있을까? 나는 아직 전문가가 아니구나, 진짜 많은 노력을 해야겠다라는 다짐을 하게 된 챕터였습니다. 이상입니다.
알린네, 제가 해당 챕터를 읽으면서 중점적으로 살펴본 것은 팀장은 부끄럽지 않은 실력을 갖추어야 하고, 직원들의 마음을 움직일 수 있어야 하며, 직원들의 성장을 통해 몸값을 올려주어야 하고, 또한 직원들의 롤모델이 될 수 있어야 한다는 점이었습니다. 이 내용을 통해 모든 조건을 성립하는 인물로서 제가 제일 먼저 떠오른 분은 저희 청주점의 스테파노 팀장님이었습니다.
스테파노 팀장님은 상대방이 어떻든 간에 업종에 적합한 세무 컨설팅을 제공하시고, 제 업체에서 해명조사가 나오는 등 여러 가지 실무에서 본인이 지난 수십 년간 세무 업종에 몸담으면서 쌓은 다양한 노하우와 번뜩이는 아이디어를 제게 공유해 주셨습니다. 그 덕분에 여러 가지 문제를 함께 해결하며, 신입이었던 저를 지금까지 성장시킬 수 있었습니다. 아마 제가 학교를 다녔을 때 존경하던 선생님들만큼이나 사회에 나와서 존경하는 인물 중 한 분이 아닐까 생각이 들었습니다.
저도 이 업종에서 계속 근무하여 팀장의 자리까지 오른다면, 팀원들에게 존경받을 수 있는 실력과 리더십을 겸비한 스테파노 팀장님이나 영등포점에 말씀하셨던 듀크와 같은 그런 팀장이 되고 싶습니다.
릴리청년들이 브랜드화가 되려면, 내용에서 말했듯이 업무와 서비스에서 조직 모두가 같은 업무 품질을 갖추기 위해서라고 하셨습니다. 앞서 말씀해 주셨던 예시로 나온 듀크, 테미, 그다음에 스테파노 팀장님까지, 그런 실력과 리더십을 갖춘 팀장님들이 많다면 우리 청년들이 브랜드가 되는 것은 너무나 손쉽게 이룰 수 있을 것 같아요. 그런 팀장님들을 롤모델로 삼으며 열심히 목표를 갖는 것이 중요하다고 생각했습니다.
그리고 217쪽에 "팀장이 바로 서지 않으면 리더의 경영 방침이 구성원 모두에게 전달되지 않는다"는 부분이 있었는데, 청년대에 처음 입사할 때 팀장님들이 말하기, 듣기, 쓰기를 잘해야 한다는 부분에서 약간 의문이 있었습니다. 팀장님들이 강연을 하는 것도 아니고, 왜 말을 잘 해야 하지? 라고 생각했었거든요. 그런데 아무리 회사 리더가 좋은 방향을 제시해도, 팀장이 그걸 제대로 건강하게 전달해주지 않으면 팀원들이 보는 모습은 팀장의 모습인데, 왜 회사는 이런 방향을 원한다고 말하고, 실질적으로 우리 팀은 안 그렇지 않냐고 생각하게 됩니다. 그러면서 팀원들이 자주 이탈하게 되더라고요.
그래서 팀장은 회사의 목표나 방향을 잘 전달해주고, 그 팀원이 그 목표에 맞는 동기부여를 가질 수 있게 계속 얘기해주는 역할을 해야 합니다. 결국 말하기, 듣기, 쓰기는 리더십과 관련된 능력이고, 팀장이 확고한 생각을 가지고 그걸 팀원들에게 잘 이끌어줄 수 있어야 한다고 생각했습니다.
또한, 청년들의 방식이 "나는 말할 테니까 너는 따라와"라고 하는 사람들은, 끝까지 청년들의 의미를 알지 못한 채 강압적인 방법을 쓸 가능성이 큽니다. 왜냐하면, 스스로 이해하고 잘 따라와 주면 "너의 생각은 어때?"라고 물어보지만, 책도 읽지 않고 청년들의 문화에 계속 반발을 한다면, "나는 말할 테니까, 들으세요"라고 하는 리더들이 생기기 때문입니다. 그래서 내가 말을 하고 더 많은 기회를 얻고 성공에 이르려면, 남들보다 능동적으로 앞서 나가서 의견을 제시하거나 문화를 잘 따르는 자세도 필요하겠다는 생각이 들었습니다.
이상입니다.
카밀라이 챕터를 읽고 느낀 건데, 우리 청년들은 팀장을 가장 중요시한다고 얘기를 했었거든요. 그래서 저는 그 전에 했던 팀장과 사무장을 생각하고 있었는데, 카스가 하는 얘기가 사무장과 다르다고 하시더라고요. 왜 다른지 처음에는 몰랐어요. 그런데 이 책을 읽으면서 실력만 추구하는 게 아니라 리더십도 같이 발휘해야 되고, 리더십을 발휘하려면 팀장도 같이 성장하면서 팀원들과 함께 성장하고, 읽고, 쓰고, 말하기를 배워야 한다는 것을 알게 되었어요. 그리고 팀원들과 대화하고 소통하는 법을 먼저 배워야 한다는 것도 알게 됐습니다.
팀을 이루려면 이 팀에 있는 팀원들이 하나하나의 마음을 읽고 그 마음을 발휘할 수 있는 리더십이 필요하고, 그것만 다 한다고 팀장이 되는 게 아니라고 이 책에 나와 있더라고요. 그러면 어떤 사람이 팀장이 되는지, 어떤 사람이 팀장을 해야 하는지에 대한 질문이 생겼고, 이 책을 보면서 "나도 팀장이 될 수 있겠구나"라는 꿈을 키워가고 있습니다.
이상입니다.
온루입사하고 나서 주니어 교육을 통해서 말하기, 쓰기, 듣기 능력을 키우는 것이 꼭 팀장이 되기보다는 나와의 싸움에서 이기는 방법을 알려주는 교육이라고 생각했었는데요. 카스나, 조셉, 그리고 루시가 저희 신입 분들이나 저에게 해주셨던 말씀이, 실력이 떨어져도 조급해하지 말고 우리는 항상 기다려 줄 테니 천천히 따라오라고 하셨던 말씀이 이 챕터를 읽으면서 많이 생각이 났어요. 그런데 다른 사람의 실력을 따라가기보다는 정말 청년들에 알맞는 인재로 성장하기 위해서 교육을 조금 더 열심히 듣고, 더 배우고자 해야겠다는 생각을 하게 된 챕터였습니다.
이상입니다.
써니저는 일단 첫 번째 줄에 "이제 고객이 전문가로 인정하지 않으면 그건 전문가가 아니다"라는 말에 초점을 맞췄는데요. 제가 읽었던 책 중에 핑크펭귄이라는 책이 있는데, 그 책의 내용은 자기 사업에 대한 번창을 이야기하고 있습니다. 거기서 말하기를, 내가 내 상황에만 집중하고 내 사업에 있는 트라우마에 얽매여서 지나치게 나누다 보면, 고객이 진정 원하는 게 무엇인지 잊어버린다고 하더라고요. 그 점에 대해 생각하지 않으면 결국 더 안 좋은 방향으로 가게 된다고 했습니다.
그게 생각났어요. 지금 우리가 말하는 것도 거래처뿐만 아니라 청년들에 대해서, 우리 입지나 그런 것들에 대해 좀 더 생각해봐야겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 더 실력을 키워야 하고, 실력은 물론이고 리더십 측면에서도 좀 더 성장을 해야겠다는 생각을 하게 만든 챕터였습니다.
이상입니다.
헤일리저도 읽으면서 기존의 리더십 교육을 떠올려 봤을 때, 리더십이라는 것이 좀 추상적으로 느껴지고 저와는 관계가 없는 그런 것으로만 생각했었거든요. 그래서 예전에도 사무실 다닐 때는 팔로워십에 좀 집중을 했고, 리더가 된다고 해서 나의 자질이나 역할이 크게 바뀔 수 있을까라는 의심을 종종 품었었습니다.
그런데 이렇게 청년들에 와서 보니, 특히 청년들은 단순히 세무 실력만을 보는 것이 아니라 읽고, 말하고, 쓰기 능력을 함양해야 한다고 굉장히 강조하더라고요. 그래서 이런 것들이 되게 신선하게 다가왔고, 이런 것들이 궁극적으로 무엇을 목표로 하는지 생각했을 때, 일단은 팀원들과 소통을 잘해야 하니까 그런 능력들을 키워야 되는 것이고, 궁극적으로는 고객을 향해 있다는 점을 보면서 아, 이렇게 다 연결되어 있구나 생각하게 되었습니다.
그리고 이제 내가 일상에서 팀원들을 대하거나 고객들을 대하는 사소한 행동 하나하나가 다 이런 리더십 훈련과 연관되어 있다는 걸 깨닫고 좀 더 열심히 해봐야겠다는 다짐을 새롭게 하게 되었어요. 그리고 팀장 중심이라고 하는 게 어떻게 보면 팀원을 소외시킬 수 있는 점이 있지 않을까 걱정되기도 했는데, 카스나 조셉도 그런 점에서 걱정을 하셨던 걸로 기억합니다.
그럼에도 불구하고 팀장이 되기 위해 노력하는 팀원이 되라는 격려와 채찍질의 의도라고 생각하고, 좀 더 힘을 내야겠다는 생각을 하게 되었습니다. 감사합니다.
앰버이 챕터에서 청년들의 목표를 이루기 위해 집중하는 것은 팀장이고, 그 팀장은 실력뿐만 아니라 리더십이 있어야 하고, 소통의 능력도 있어야 하며, 문해력이 있는 사람이어야 하고, 직원들의 성장을 도울 수 있는 사람이어야 한다고 나와 있었습니다. 제가 집중하고 주의 깊게 들었던 부분은 '직원들의 성장을 도울 수 있는 사람'이라는 부분이었는데, 이 부분에 대해 한 번 생각을 해보게 되었습니다.
이 말은 쉽지만 실천하기가 정말 쉽지 않은 것 같아요. 직원들의 성장을 돕기 위해서는 먼저 직원들에게 관심이 있어야 하고, 그 관심이 관찰로 이어져야 하며, 그 관찰이 적절한 칭찬과 자극으로 이어져야 하는데, 이건 정말 쉽지 않은 일이라고 생각합니다. 적절한 시기에 적절한 말로 그 사람을 칭찬하고, 때로는 자극을 주어서 더 성장하게 만드는 것, 이게 리더의 중요한 자질이라고 생각하는데, 정말 쉽지 않은 일이죠.
만약 위에서부터 내려오는 선한 영향력으로 팀원들에게 좋은 영향을 전달할 수 있다면, 그게 서로 주고받는 긍정적인 분위기를 형성할 수 있고, 팀원들은 서로 상호작용하며 더 나은 방향으로 성장할 수 있다고 생각하게 만드는 챕터였습니다.
케니이번에 책의 챕터를 읽으면서 가장 중요하게 본 부분은 김앤장과 삼일회계법인에 대한 이야기였습니다. 김앤장은 대한민국 최고의 법률 서비스를 제공하는 곳으로, 그들의 대단함은 누구나 알죠. 삼일회계법인도 드라마로 제작될 만큼 대단한 법인입니다. 하지만 책에서는 그들이 대단한 이유가 전관이 많아서, 승소율이 높아서, 세무조사를 잘 대응해서가 아니라고 이야기합니다. 그들이 대단한 이유는 그들 자체가 하나의 명사로서 자리잡고 있다는 점이 핵심이라고 합니다. 그들은 독특한 문화를 가지고 있고, 그 문화가 그들을 대단하게 만드는 요소입니다.
실제로 김앤장에서는 변호사들이 서로 재판을 하면서 싸웁니다. 검사 출신 변호사도 있고, 변호사 출신 변호사도 있기 때문에 모의 재판을 통해 서로 피드백을 주고받으며 발전하는 문화를 가지고 있습니다. 삼일회계법인도 마찬가지로, 실력뿐만 아니라 인성이 출중한 사람들에게 기회를 주는 문화가 있습니다. 학벌이 좋지 않아도 실력만 있고 인성이 출중하면 그곳에서 발전할 수 있다고 생각합니다.
이제 청년들에 대해서는, 청년들의 문화에서 중요한 점은 세무사가 아니어도 실력만 있으면 세무사 팀원을 둔 팀장이 될 수 있다는 것입니다. 즉, 세무기장하는 직원에 한정되지 않고, 한 단계 더 나아가 세무사무실을 운영하는 대표가 될 수 있다는 가능성을 열어준다는 점이 청년들의 핵심입니다.
이런 점에서 팀장이 되기 위해서는 실력은 물론, 청년들의 문화를 전파할 수 있는 능력도 중요합니다. 가장 중요한 것은 선한 영향력을 남에게 줄 수 있는 사람이어야 한다는 것입니다. 그런 사람이라면 누구든지 팀장이 될 수 있다고 생각합니다.
루나우리가 집중하는 것은 팀장이며, 리더십이라는 말이 청년들에게 결국 팀장에게 주는 의무나 부담감이 많을 것 같다는 생각이 듭니다. 그래서 215페이지에 보면, 결론적으로 팀장은 서로가 서로에게 발전적인 존재가 되어야 한다고 나와 있습니다. 이 부분을 통해 팀장이 됐다고 해서 모든 것이 이루어진 것이 아니라는 것을 알 수 있습니다. 저희가 지금처럼 교육을 통해 말하기, 쓰기 능력을 키워서 팀장이 되더라도, 그 자리에 있으면서도 서로 계속해서 발전적인 존재가 되어야 한다는 것이 중요하다는 것을 깨달았습니다. 단순히 팀장이 되는 것을 목표로 삼지 말고, 전문가로서 리더십 능력이 다 겸비된 사람이 되어야 한다는 점을 알려주는 책이었다고 생각합니다.
마지막 페이지에서는 카스와 조셉이 팀장들에게 죄송한 마음과 여러 가지 감정을 이야기하면서 눈물을 흘렸다고 했는데, 그만큼 팀장들에 대한 기대가 크다는 점을 알 수 있었습니다. 그 기대에 부응하는 팀장님들은 실무도 함께 진행하시고, 교육도 항상 들으시며 여러 가지 방면에서 능력을 발휘해야 하는 점이 참 힘들 것 같다는 생각이 들었습니다. 다시 한 번, 팀장은 아무나 되는 것이 아니며, 저 자리에 올라가겠다는 목표를 설정한다면 지금보다 더 많은 노력을 해야겠다는 생각이 들었습니다.
그리고 방금 앤디가 잠깐 말씀해 주신 것처럼, 한 사람이 엄청나게 성장을 하는 것은 힘들 수 있다고 생각하지만, 천천히 성장하더라도 절대 성장을 멈추면 안 되겠다는 생각을 하게 되었습니다.
앤저는 처음에 들었던 생각은 팀장이 정말 대단하다는 것이었습니다. 저는 청년들에 와서 팀장도 성장하는 모습을 보여줘야 한다는 생각을 많이 했습니다. 보통 저도 처음에 왔을 때, 제가 생각했던 팀장은 사실 사무장에 가까운 팀장이었고, 보통 사무장님들은 이미 본인들의 입지가 다져져 있어서 좀 편하게 일하려고 하시고 쉬운 일을 하시려고 하며, 결재만 보는 그런 스타일을 생각하고 있었습니다. 그런데 여기서는 팀장님이 더 책을 많이 읽으셔야 되고, 리더십에 대해 더 공부하셔야 하고, 더 발전하는 모습을 보여줘야 한다고 강조하셨던 부분이 정말일까라는 생각도 많이 했습니다. 하지만 지금 봐서는 조셉도 그렇고 카스도 그렇고, 대표님도 애초에 성장하는 모습을 계속 보여주셨고, 저희와 함께 있는 팀장님들도 계속 달라지는 모습을 보여주고 계십니다. 아, 이렇게 되면 내가 팀원으로 있을 때 팀장님을 바라보면서 내가 다시 생각하게 되는 것 같기도 하고, 내가 저렇게 팀장이 되어도 계속 공부를 하겠구나라는 생각이 들었던 챕터였습니다.
두 번째로는 팀제에 대해서 다시 생각할 수 있었던 챕터였습니다. 처음에는 팀제에 대해 대표님들께 안내할 때 "그냥 담당자만 있으면 되지, 왜 꼭 팀장이 있어야 하냐?"는 불만을 많이 받았었습니다. 그분들 중에는 답답해하시는 분들도 많았고요. 하지만 처음에는 제가 안내 받았던 대로, 저희 회사는 팀제를 운영하는 것이 대표님을 위해서 하는 거라고 들었던 말을 똑같이 되풀이했었습니다. 요즘은 팀에 대한 확신이 생겼으니, 팀에 대해 불만을 가진 대표님을 들으면 "아, 그런 부분이 불편하셨으면 저희도 회사 얘기를 해서 반영할 수 있도록 잘 적어두겠다"고 말할 수 있게 되었습니다. 대표님들의 반대나 불만을 단순히 불만으로 받아들이는 게 아니라, 어떻게 하면 더 편할 수 있을까, 왜냐하면 모든 사람들이 지금까지 꾸준히 불만을 갖고 있던 부분이 있으니까, 그 부분을 해결해야 하는 게 제 역할이라는 생각이 듭니다. 그래서 누군가의 불만이 있을 때, 그냥 "이 사람은 왜 불만이 있을까?"가 아니라 "이걸 어떻게 하면 불만을 안 가질 수 있을까?"라고 생각을 다시 하게 된 것 같습니다. 이 챕터를 다시 읽으면서, 팀제에 대한 확신이 지금 많이 생겼다는 것을 다시 깨달았습니다.
모네이번 챕터 제목이 ‘우리가 집중하는 건 팀장 그리고 리더십’인데, 청년들에서는 누구나 팀장에 도전할 수 있고, 누구나 청년들은 무조건 팀장이 되기 위해 노력하길 바라는 모습이 있습니다. 그러나 그에 대해 아무나 절대 팀장이 될 수 없다는 생각도 많이 하는 것 같습니다. 팀장이라는 무게는, 그 회사에서 그냥 연차만 차고 실력이 어느 정도만 받쳐주면 "아, 그래서 이제 팀장으로 승진시켜줄게" 이런 느낌도 많지만, 청년들에서는 팀장이 되기 위해서는 정말 확실한 실력과 함께 다른 역량들도 키워야 된다는 생각이 많이 들었습니다.
실질적으로 모든 팀장뿐만 아니라 모든 청년들을 구성원으로서 말하기, 듣기, 쓰기, 읽기를 연습시키고 계속 노력하게 하면서 그들의 성장을 도모하고, 그들이 팀장이 될 수 있는 역량을 가질 수 있도록 회사 자체에서 프로그램을 많이 준비해 주시는 것 같습니다. 그로 인해 당연히 고객들의 만족도도 같이 높아지고, 팀원들도 "내가 어디까지 할 수 있지? 내가 좀 더 넓은 시야를 바라보고 청년들에서 입지를 굳힐 수 있는" 그런 더 큰 꿈을 가질 수 있게 많이 도와주신 것 같아서 감사하다는 생각을 많이 했습니다.
이상입니다.
1월31일