1일 (1~36p)
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겁을 먹는다는 것이 배짱이 없음을 의미하지는 않는다. (…) 내가 무엇을 하느냐, 즉 나의 행동이 중요한 것이었다. (16p)
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앎에는 지름길이 없다. (…) 통념을 따르고 지름길에 의존하는 것은 아무것도 알지 못하는 것보다 더 나쁠 수 있다. (16p)
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리더십에 대해 누군가를 따라오게 만드는 능력, 호기심에서라도 따라오게 만드는 능력이라고 정의한 바 있다. (18p)
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가장 중요한 것을 우선시해야 했다. 내가 내 자신보다 내가 가장 아끼는 사람들을 먼저 배려해야 했다. (24p)
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처음에는 인터넷이 아닌 (…) 비디오를 배포하는 사업을 구상했을 정도다. (…) 인터넷을 미래의 네트워크로 만들 수 있다는 데에 생각이 미쳤다. 그리고 그것이 넷스케이프의 사명이 됐다. (27p)
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때로는 사명이 뒤늦게 자리 잡기도 한다. 일단 시장에 뛰어들어, 버티고 살아남으면 미션을 날카롭게 만들게 될지도 모른다. 세상에는 시간과 우연이 필요한 일들이 있다.
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마크와 나의 경우는 18년이 흐른 지금에도 거의 일상적으로 상대의 사고에서 잘못된 무언가를 찾아냄으로써 속상하게 하거나 당황하게 만드는 관계다. 내 생각엔 서로에게 도움이 되는 관계인 것 같다. (33p)
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비즈니스에서 도움이 되는 관계란 이런 것이다. 문제를 같이 고민해주고, 해결 방안을 찾아 앞으로 나아가는데 도움을 줄 수 있어야 한다. 피드백은 굉장히 중요한 경험을 제공하는 수단이다.
2일 (37~69p)
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‘단일시장을 물색하라’ (…) 거부하는 다른 수십 군데는 무시해버리는 게 상책 (42p)
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어떤 환경에서든 빌은 필연적으로 모두가 가장 좋아하는 사람이 된다. 무슨 일을 하는 어떤 사람이든 간에 삶을 살아가는 데는 두 종류의 친구를 필요로 한다. 자신에게 좋은 일이 생겼을 때 전화할 수 있는 친구, 상황이 정말 끔찍하게 잘못되고 있을 때 전화할 수 있는 친구. 빌 캠벨은 이 두 종류 모두에 해당하는 친구다. (45p)
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좋은 일이 생겼을 때, 나쁜 일이 생겼을 때 전화할 수 있는 친구. 이 둘을 구분하는 친구가 있을까. 진정한 친구는 자연스레 두 가지를 모두 충족하게 된다. (경험 상 둘 중 하나만 선택하는 친구는 오래 갈 수 없었다. )
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좋은 일과 나쁜 일을 서로 공유할 수 있어야 한다. 좋은 일은 상대적으로 쉽지만, 나쁜 일을 먼저 듣기란 쉽지 않다. 먼저 들려주는 사람에게는 감사해야 한다. 그만큼 상대도 용기를 낸 것이다. 때로는 내가 먼저 꺼내야 할 때도 있을 것이다.
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가장 어려운 일은 관계를 자연스럽게 오래 유지하는 일이다. 너무 가까워도, 너무 멀어도 관계를 유지하기는 어렵다. 의지를 받기만 하거나 하기만 하는 것도 그렇다. 오히려 직장 생활 내에서 이러한 관계를 맺고 유지하는 데에는 더 쉽지 않을까.
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“무슨 말을 하든 우리는 묵사발 나게 될 겁니다. (…) 그러니까 한 번에 모든 고통을 감수하는 게 낫습니다.” (57p)
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어떤 것들은 이렇게 자기 자신보다는 남에게서 훨씬 더 잘 보이는 법이다. (60p)
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하지만 라우드클라우드의 생존 방안에 대한 근본적인 질문은 내가 해야 했고, 나만이 답할 수 있었다. (62p)
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“직원들이 한시라도 빨리 자신의 입장을 정리할 수 있게 해줘야 해.” (69p)
3일 (70~99p)
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아이러니하게도 이를 위한 유일한 방법은 잘못된 제품을 만들어 판매하는 것이었다. 어쩌면 완전히 실패할 수도 있었다. 하지만 빠른 교훈을 얻고 생존을 위해 필요힌 길을 모색하면 될 터였다. (74p)
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그의 머릿속에서 우리는 직장이나 가정이 아니라 공항 바를 연상시키는 사람들이어야 헸다. (81p)
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고객에게 우리를 인식시키는 일은 중요하다. 세무대리인으로 인식되는 것과 사업 파트너로 인식되는 것은 분명 다르다. 고객이 원하는 바를 알아야 하고 이를 만족시키는 경험을 주어야 한다. 인식을 바꾸는 일에 집중해야 한다.
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우리가 프랭크의 커다란 고민거리를 해결해주고 나니, 그는 제이슨과 팀원들이 작업해온 성과를 완전히 다른 시각으로 바라보기 시작했다. (83p)
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결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 모두 필요하다. (90p)
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“우리가 지금 하지 않고 있는 것이 무엇인가?“ (93p)
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최종 질문에 대한 답을 찾는 열쇠는 직원들의 의사를 파악하는 것이었다. (97p)
4일 (100~128p)
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오직 최고의 친구만이 용기를 내서 그런 끔찍한 소식을 들려줄 수 있을 것이다. (104p)
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“스타트업 CEO는 확률에 의존해서는 안 된다.” (104p)
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결국 악전고투는 위대함이 발현되는 상황이다. (108p)
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위대해지고 싶지 않다면, 애초에 회사를 시작하지 말았어야 했다. (110p)
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신뢰가 없으면 의사소통이 단절된다. 그리고 어떤 인간관계에서든 소통에 필요한 대화의 양은 신뢰의 수준에 반비례한다. (113p)
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신뢰를 재구축하려면 당신은 실패를 자인해야 한다. (119p)
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당신이 해고한 직원들은 그래도 여전히 당신과, 그리고 회사와 관계를 유지할 수 있는지 알고 싶어 한다. (121p)
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이 말이 나에겐 다르게 다가온다. 저자가 말하는 회사의 문화를 유지하며 해고하는 일은 저 정도의 상황은 될 수 있을 정도의 신뢰 관계가 이미 형성되어야 한다. 인사 관리는 조직 문화를 유지하는 데에 있어 정말 중요함을 느낀다.
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다시 말해, 임원 해고를 해당 임원의 실패로 보는 것은 잘못된 방식이다. 영입과 통합 체계의 실패로 보는 것이 옳다. (124p)
5일 (129~148p)
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당신을 위해 일한 사람을 맹비난하는 것으로 당신이 훌륭해 보일 수는 없다. (129p)
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일어난 일에 대한 당신의 생각을 명확히 밝히는 것이 당사자에 대한 의무이자 예의다. (130p)
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아이러니하게도 감정적 대화에 대한 해결책은 감정을 제거하는 것이다. (134p)
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더 나은 제품을 만드는 길밖에 없다. (144p)
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실패에 대한 이유는 그것이 아무리 훌륭하다 해도 투자자들에게 1달러라도 생기게 해주지 않는다. (147p)
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실패에 대한 이유는 아무리 그럴 듯하게 설명해도 핑계고 변명이다. 더 나은 제품을 만드는 길밖에 없다. (144p) 그것이 가장 빠른 길이며 문제를 해결하는 올바른 방향이다. 더 나은 제품은 무엇일까. 고객에게 감동적인 경험을 제공하는 제품이다. 원천세 납부서가 평소보다 빨리 나온다고, 주휴수당을 정확하게 계산한다고 고객은 감동하지 않는다. (그것은 고객에게는 당연한 일이다.) 원천팀의 어떤 일이 고객을 감동시켰나. 최근 고객과 마주한 일들은 감동보다는 실수를 수습하고, 사과하는 일이었다. 어쩌면 나는 승산이 없는 싸움을 하고 있지는 않았을까. 지금과는 완전히 다른 방향의 고객 이해와 서비스 제공이 필요할지도 모르겠다. 내가 할 수 있는 일, 그 중 남들과 다르게, 내가 가장 잘 할 수 있는 일에 대해 다시 생각해봐야겠다.
6일 (149~167p)
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“약점이 적은 사람이 아니라 강점이 많은 사람”을 택해야 한다. (151p)
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조직에 적합한 사람과 적합하지 않은 사람의 기준. 청년들 덕분에 조직 문화의 중요성을 깨달았다면, 이 책은 필요한 자질에 대해 생각하게 만든다. 가장 기본적인 것이 조직이 맡은 일에 필요한 자질을 갖추었는지 확인하는 것이다. 청년들은 지금도 다양한 일을 하고 있고 앞으로 더욱 성장할 것이다. 지금보다 더 많은 인적 자원의 공급이 일어날 때 원천팀은 어떤 인재를 요청해야 할까. 좀 더 명확한 정의가 필요해지는 시점이다.
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“우리는 사람들을 먼저 돌본다. 사람, 제품, 이익의 순서다.” (158p)
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사람을 돌본다는 것은 곧 일하기 좋은 직장을 만든다는 것을 의미한다. (158p)
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일하기 좋은 직장은 직원들에게 즐거움을 준다. 하지만 즐거움만 주진 않는다. 무엇이 즐거울까. 성장하고 있음이 느껴지고, 자신의 성과가 눈에 보이고, 회사에 공헌하고 있음이 조직에 드러날 때 즐겁다. 때론 고뇌해야 하고, 고통스럽고 막막하다. 그럼에도 즐거움은 동기부여가 되어 꾸준히 길을 걷게 만든다.
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곰곰이 생각해보니, 내가 ‘해야 할 일’을 지시하기만 했지 ‘왜’ 그것을 해야 하는지는 명확히 설명하지 않았다는 것을 깨달았다. (161p)
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만사가 순조롭게 흘러갈 때는 좋은 회사가 되는 것이 별로 중요하지 않다. 그러나 위기가 다가왔을 때는 그것이 조직의 생사를 가르는 결정적 요인이 될 수 있다. 위기는 언제라도 닥칠 수 있다. 좋은 회사가 되는 것 자체가 목적이 되어야 한다. (165p)
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직원의 잔류 여부는 자기 일을 얼마나 좋아하느냐가 좌우한다. (165p)
8일 (168~192p)
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직원들을 교육하지 않으면 성과관리 기준을 세울 수가 없다. (171p)
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나는 교육을 진행했지만 성과에 대한 기준이나 기대치를 설정하지도, 그것에 대해 알리지도 않았다. 반 쪽 짜리 교육이었다. 적어도 하루에 해야 할 일에 대해서는 제대로 설정해야겠다.
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무엇보다 업무에 필요한 지식과 기술을 교육하는 일이 필요하다. (173p)
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사내 최고 인재들에게 그들(뛰어난 인재)의 기술을 다른 직원과 공유하도록 장려하라. (174p)
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관리자가 직원의 생산성을 높이는 방법은 동기부여와 교육뿐이다. (174p)
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“당신이 뭘 원하는지 제대로 모르면 원하는 것을 이룰 가능성이 대단히 낮아진다.” (192p)
10일 (193~224p)
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최종 결정은 외로운 작업이다. 하지만 반드시 누군가는 해야 한다. (199p)
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결과적으로 신생 기업은 고객 확보와 관련된 수치를 과도하게 강조하며 실제 유저 경험에 대해서는 충분한 시간을 들여 깊게 고민하지 않게 되기 십상이다. (203p)
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숫자에 매몰되어선 안 된다. 핵심은 좋은 제품을 만들어 고객에게 만족이라는 경험을 제공하는 것이다. 숫자는 따라오는 것이다. 고객이 만족하지 못한 상태로 사업을 이어갈 수는 없다.
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당신이 원하는 결과가 무엇인지 정했다면, 그것을 설명한 내용에 직원들의 행동이 부합하는지 점검해봐야 한다. (205p)
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구성원 모두가 같은 목표를 공유하면서 개개인이 계속 발전해나가야 회사도 훌륭한 성과를 낼 수 있다. (211p)
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내가 지금 해야 할 일도 목표를 명확히 설정하여 공유하는 것이다. 그리고 그 목표를 이루기 위해 필요한 것들을 제안하고, 그것에 다다르는 행동에는 보상을, 그것에 미치지 못하거나 반하는 행동을 하는 것들에 대해 피드백하는 것이다. 나는 지금보다 더 명확해야 한다. 다만 독단적인 결정이 되어선 안 된다.
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조직은 때로 해결책이 아닌 명확성을 필요로 한다. (224p)
11일 (225~244p)
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정치에 무관심한 CEO는 자주 그리고 뜻하지 않게 강렬한 정치적 행동 방식을 조장한다. (225p)
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올바른 종류의 야망을 가진 사람을 영입하라. (…) 올바른 종류의 야망은 기업의 성공을 우선시하며 임원 자신의 성공은 오직 기업 승리의 부산물로 인식하는 야망이다. (229p)
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일반적으로 아무 말도 하지 않는 것이 가장 좋다. (230p)
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나에게 오는 모든 질문에 답변을 남겨야 한다는 강박에 사로잡혀선 안 된다. 대답을 회피하기 위해 잘 모른다고 대답하는 것조차 위험할 수도 있다. 내가 아무것도 모르는 사람이 되거나 무관심한 사람으로 비춰질 때에도 그 책임은 나에게 돌아온다. 대답을 유보하는 게 지혜일 수 있다.
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세상을 순전히 팀의 프리즘을 통해 보는 사람들은 ‘나’라는 단어를 좀처럼 사용하지 않는다. (237p)
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‘나’가 아닌 ‘우리’
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가라데 도장에서는 다음 단계에 올라가려면 목표로 하는 단계에 있는 상대와 겨뤄서 이겨야만 한다. (244p)
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어쩌면 너무 당연한 이야기인데 기업에서는 쉽게 적용하지 못하는 이야기다. 원천팀은 어떤 조직이 되어야 하는가. 이기는 사람만 인정 받아야 한다. 원천팀에서 이기는 방법은 고객과 동료에게 협업으로 인정 받는 것이다.
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좋은 협업 사례가 누적되어야 하고 눈에 보여서 이를 보고 따라하는 조직이 되어야 한다. 어떤 케이스가 좋은 케이스인지 내가 안 보면 누가 보겠는가.
12일 (245~276p)
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직위와 승진과 관련해 세심하게 계획된 엄격한 프로세스가 없다면, 직원들은 그 결과로 초래되는 불공평에 집착하게 될 것이다. (248p)
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회사는 팀을 이뤄 함께 노력하는 곳이다. 직원의 잠재력이 아무리 크다 할지라도 그가 신뢰할 수 있는 방식으로 업무를 수행하지 않는 한 진가를 이끌어내는 것은 불가능하다. (252p)
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당신이 찾고 있는 것이 무엇인지 정의가 빈약한 경우 나쁜 결과를 초래하기 십상이다. 고참 임원을 영입하는 정당한 이유는 ‘특정 분야의 지식과 경험을 습득하기 위해서’다. (257p)
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내가 지금 원하는 원천팀은 누구인가. 사업에서 가장 중요한 관리 중 하나인 직원 관리. 이것이 중요함을 깨닫고 이것에 온 힘을 다할 인원을 원한다. 지금은 급여대장을 작성하고 원천세 신고를 대신하는 일로 끝난다. 하지만 단순히 급여 계산하고 신고하고 납부서를 전달하는 일로 끝날 것이 아니다. 분업은 기본이다. 원천팀이 앞으로 해야 할 일은 사업장에서 직원을 채용하고자 하는 계획이 있을 때 청년들이 보유한 데이터를 기반으로 솔루션을 제공하는 일이다. 적정한 급여 체계와 연봉 인상률을 예측하고, 근태 관리, 성과 평가, 조직 문화 등 사업장과 근로자 간의 관계 전반적인 영역에서 컨설팅을 제공할 수 있어야 한다. 중소기업 대부분은 인사팀이 없다. 원천팀은 그곳을 비집고 들어가야 한다.
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뜻을 굽히지 말고 당신의 문화를 고수하라. (260p)
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CEO에게 가장 중요한 운영상의 책무는 회사의 의사소통 구조를 설계하고 시행케 하는 것이다. (264p)
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내가 지금 집중해야 할 것도 이것이 아닐까. 많은 사람들과 소통하고 있다. 어떡하면 모두가 불만 없이 만족할만한 의사소통 구조를 만들 수 있을까. 오늘 책에서는 일대일의 필요성을 이야기한다. 다같이 해야 효과적인 이야기가 있듯 일대일로 해야 효과적인 이야기도 있다. 외면할 수 없는 현실이라면 마주해야 하지 않을까. 필요하다면 매일 시간을 잘게 쪼개더라도 개인의 이야기를 들어야 하지 않을까.
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조직규모가 커지면 전에는 쉬웠던 일도 어려운 게 된다. (276p)
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커뮤니케이션, 공통의 지식, 의사결정. 최근 많은 동료들과 소통할 수 있는 기회가 있었다. 홀로 일할 때는 고민하지 않았던 것들이 더 중요해지는 경험이었다. 업무를 처리하는 방식을 설계하는 것보다 커뮤니케이션 구조를 설계하는 게 협업에 더 중요하다. 일관성 있는 검토 기준이 중요하고, 원칙과 예외에 대한 부분을 구분하는 것이 중요하다. 어떡하면 일을 잘할 수 있을까 고민하던 시절은 끝난 것 같다. 이제 준비해야 할 것은 규모가 커질 때를 예측하고 깊게 생각해 내부를 재설계하는 일이다.
18일 (277~299p)
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성장을 예상하는 것은 좋지만 과도한 예측은 좋지 않다. (284p)
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문제는 누구를 만나러 가야 하는지였다. (291p)
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문제가 발생했을 때 그 문제를 해결할 수 있는 사람을 만나야 한다. 긴밀한 혹은 친밀한 관계가 문제를 해결해주진 않는다. 필요하다면 소개를 받아서라도 문제를 해결할 수 있는 사람을 만나야 한다.
•
“용기와 투지에 투자하는 것은 나에게 어렵지 않은 결정이었어요.” (294p)
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회사를 경영할 수 있도록 준비하는 유일한 방법은 실제로 회사를 경영하는 것이다. (296p)
•
회사의 모든 문제는 정말로 내 잘못이었다. (298p)
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경영은 내가 무엇을 잘못했는지 알아차리고 이를 고치는 과정이다. 원천팀이 현재 고칠 것이 많음에 감사하다.
19일 (300~323p)
•
시속 360킬로미터로 커브를 돌 때에는 벽에 신경 써서는 안 된다. 도로에 집중해야 한다. (304p)
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한 기업의 기술, 과거에 내려진 결정, 문화, 직원 등과 관련된 지식은 대개 조직관리에 필요한 기술보다 훨씬 더 습득하기 어렵다. (312p)
•
어떤 CEO든 가장 먼저 해야 하는 일은 자신을 위해 일할 탁월한 인재를 확보하는 것이다. (320p)
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자신을 위해 일할 인재를 확보한 후 이를 탁월하게 성장시키는 것도 가능할까. 어떡하면 성장시킬 수 있을까. 내 마음대로 되지 않는다.
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CEO라면 마땅히 세 가지 특성 모두를 갖추려고 노력해야 한다. (323p)
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설득력 있는 비전 제시, 타인에 대한 관심과 배려, 그리고 비전을 성취하는 능력 모두 필요하다.
◦
완벽한 리더는 없다. 시작은 하나의 강점으로 시작해 나머지 두 가지를 보완해 나아간다.
◦
리더십은 동료들로 인해 완성된다. 혼자서는 리더도, 리더십도 없다.
25일 (324~343p)
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이와 대조적으로 전시에는 총에 탄약이 단 하나밖에 남아 있지 않은 경우가 많다. 그러니 무슨 수를 써서라도 목표 과녁을 명중시켜야 한다. (326p)
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진화론적인 관점에서 보면 사람들이 당신을 좋아하도록 만드는 일을 해야 자연스럽다. 생존할 가능성이 높아지기 때문이다. (332p)
◦
리더십과 매력은 따로 분리할 수 없다. 뛰어난 업무 역량을 가지든, 사람들에게 많은 관심을 가지든, 항상 꾸준한 모습을 보이든, 가끔씩 누구도 생각 못한 창의적인 아이디어를 제시하든 그것은 수단에 불과하다. 리더의 목적은 사람을 이끄는 것이다.
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꽤 이상하게 느껴질 수 있지만 사람들의 수행을 평가하고 끊임없이 피드백을 주는 것이 정확히 CEO가 해야 할 일이다. (332p)
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피드백은 상대방이 성공할 수 있도록 준비시키는 것이다. (335p)
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당신이 어떤 생각을 하고 있는지 사람들이 알게 하라. (337p)
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훌륭한 회사에서는 ‘이야기’와 ‘전략’이 동의어나 다름없다. 결과적으로 모든 전략적인 노력의 적절한 성과물이 ‘이야기’가 되는 것이다. (340p)
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CEO에게는 결정에 필요한 모든 정보를 모을 시간적인 여유가 없다. (342p)
26일 (344~379p)
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목표 대비 성과를 평가할 때는 목표가 적절한지부터 확인해야 한다. (346p)
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“과거의 실적은 미래의 성과를 보장하지 않는다.” (348p)
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최고의 기업이 되려면 응당 최고 수준의 노력이 필요하다. 노력하지 않는 직원은 질책해야 마땅하다. (358p)
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최고의 기업을 목표로 했다면 노력하지 않는 모습은 쉽게 전염되기에 다른 동료들을 위해서라도 질책해야 한다. 노력하는 사람들끼리 모여서도 힘든 게 최고의 기업이다. 무임승차 인원은 없어야 한다.
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위스키 한 병을 마시고 자동차를 운전하는 것은 상당한 리스크를 수반하지만, 이 경우 아무런 사고 없이 집에 도착한다고 해도 별다른 보상은 없다. (360p)
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리스크를 져야 할 때도 그만한 가치가 있어야 리스크를 질 수 있다. 기회비용과 매몰비용의 오류를 없애라.
29일 (380~409p)
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직접 시합을 뛰어본 경험이 없다면 경기장에 나가는 순간 형편없이 패배하고 말 것이다. (385p)
끝.