12월18일

레니 영등포점에서 근무하고 있습니다. 이번 책의 프롤로그를 읽으면서 가장 눈에 들어왔던 문장은 '개인의 친절에 기대지 않는다. 누가 응대하든 흔들리지 않는 기준과 구조를 먼저 만든다'는 부분이었습니다. 이 문장을 통해 많은 생각을 하게 되었습니다. 예를 들어 1인 사업장에서는 상담을 혼자 진행하기 때문에 자연스럽게 일관된 내용과 흐름을 유지할 수 있고 여기에 친절이 더해지면 그야말로 플러스 알파가 됩니다. 그러나 저희처럼 한 명의 고객을 여러 사람이 응대해야 하는 조직에서는 아무리 같은 내용을 전달하더라도 말투, 설명 방식, 단어 선택 등에서 미세한 차이가 생기기 마련입니다. 그리고 그 차이는 결국 고객에게 혼란을 주거나 신뢰를 떨어뜨릴 수 있다고 생각합니다. 그래서 조직 차원에서 상담과 응대에 있어 일관된 기준을 명확하게 세우고, 그 기준을 모두가 공통적으로 숙지하고 따라가는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 이는 단지 업무 효율성을 위한 것이 아니라 고객이 응대 과정에서 불필요한 감정 소모를 하지 않고 신뢰를 가질 수 있도록 하는 핵심적인 요소라고 생각합니다. 조직 내 구성원이 누가 상담을 하든지 고객의 입장에서는 안정적인 흐름을 경험하게 되어야 한다는 점에서 이 책이 던지는 메시지는 굉장히 중요하다고 느껴졌고, 저 역시 앞으로 고객을 응대할 때 나만의 스타일이나 감정에 기대기보다는 우리 조직의 기준과 구조 속에서 더욱 명확하고 흔들림 없는 응대를 제공할 수 있도록 노력해야겠다고 다짐하는 시간이 되었습니다.

키르아 교육팀에서 근무하고 있습니다. 최근 조직 내에서 CS에 대한 논의가 활발하게 이루어지고 있는데, 저는 그동안 CS를 직접 제공하는 일은 많이 해봤지만 실제로 고객센터를 이용하며 서비스를 받아본 경험은 많지 않았습니다. 그런데 이번 주 화요일에 김현주 세무사님의 오프라인 강의가 있는 날 식사를 담당하게 되었고, 예상치 못한 상황이 발생했습니다. 평소처럼 식사 시간인 12시에 맞추기 위해 11시에 미리 배달을 주문했지만, 약속된 40분의 배달 시간이 지나고도 1시간 40분이 지나도록 음식이 도착하지 않았습니다. 배달 앱을 통해 고객센터에 전화를 하게 되었고, 두 명의 상담사와 통화를 하게 되었습니다. 첫 번째 상담사는 필요한 정보를 정확하고 빠르게 제공하며 문제를 해결해주려고 노력했습니다. 말이 많지도 적지도 않고 적절한 속도로 핵심적인 정보를 전달해줘서 매우 만족스러웠습니다. 그러나 두 번째 상담사는 과도하게 친절한 말투와 너무 긴 설명으로 인해 오히려 불쾌감과 피로감을 느꼈습니다. 당장 취소를 하거나 대안을 결정해야 하는 상황에서 정작 중요한 정보는 전달되지 않은 채 계속 미사여구를 붙이며 사과하고, 쿠폰 발급에 대해 장황하게 설명하는 응대는 저의 입장에서는 오히려 문제 해결을 방해하는 요소처럼 느껴졌습니다. 이 경험을 통해 저는 친절도 중요하지만 무엇보다 중요한 것은 신속하고 정확한 정보 전달이라는 것을 실감했습니다. 제가 팀에서 CS를 맡고 있는 입장이기 때문에 이러한 경험은 더욱 큰 교훈이 되었고, 앞으로는 단순히 친절한 말투나 태도를 넘어서 실질적인 해결력을 갖춘 CS를 제공하기 위해 시스템을 더 잘 이해하고 학습을 게을리하지 말아야겠다는 생각을 하게 되었습니다.

듀크 원천팀에서 근무하고 있으며, 이번 챕터를 통해 그동안 막연하게 느껴왔던 문제의 본질이 CS에 있음을 명확히 인식하게 되었습니다. 원천팀은 매우 다양한 고객을 상대하고 있습니다. 외부 대표님들뿐만 아니라 내부 동료, 그리고 대표님 사업장의 근로자들까지도 모두 저희에게는 고객입니다. 그런데 이렇게 다양한 고객들과의 소통이 항상 일관되지 못했던 이유는 분업화된 팀 구조와 담당자 중심의 업무 방식 때문이라는 생각이 들었습니다. 현재의 세무업계는 담당자 중심의 소통 방식이 일반화되어 있는데, 이러한 구조 안에서는 새로운 담당자가 추가되거나 여러 담당자가 동시에 소통에 참여할 경우 오히려 혼란이 가중될 수 있습니다. 이는 고객에게도 불편함을 줄 수 있고, 내부 동료들에게도 마찬가지로 불만족을 초래할 수 있는 요소입니다. 특히 대표님 입장에서는 여러 담당자에게 같은 이야기를 반복하거나, 응대 방식의 차이로 인해 신뢰를 잃을 가능성이 있습니다. 그렇기 때문에 상담 방식의 기준을 세우고, 그것을 조직적으로 운영하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 또한 고객이 우리의 문제 해결 과정을 ‘보이도록’ 만들어야 한다는 부분이 인상 깊었습니다. 문제를 해결하는 과정 자체가 고객의 입장에서 안심이 되도록 해야 하며, 이는 단순한 결과 전달이 아닌 과정 공유를 포함해야 한다는 의미로 이해했습니다. 마침 어제 콜베르 앱이 출시되었는데, 저는 이 앱이 이런 문제들을 해결하는 데 도움이 될 것이라고 기대하고 있습니다. 현재 원천팀은 수원시청점 제임스와 협업을 시작하며, 영등포점에서도 새로운 인력 보강을 통해 다시 시스템을 정비하고 있습니다. 이러한 변화 속에서 저는 개인적인 실무 능력을 향상시키는 것보다, 팀 전체가 같은 기준과 구조 속에서 업무를 수행할 수 있도록 프로세스를 나누고 정리하고 시스템화하는 것이 제 역할이라는 생각을 하게 되었습니다. 앞으로는 팀의 서비스 퀄리티를 유지하고 일관된 CS를 제공하기 위한 구조적 고민을 지속해 나갈 계획입니다.

벤 과거 학생 시절에 방학 동안 배달의 민족 CS센터에서 단기 근무한 경험이 있습니다. 그때는 CS에 대해 깊이 있는 이해가 있었던 것은 아니었지만, 기본적으로 친절하게 응대하고 빠르게 일처리를 하는 것이 중요하다고 생각하며 업무를 했습니다. 그런데 이번 책을 읽으면서 단순히 개인의 성실함이나 빠른 응대만으로는 충분하지 않다는 것을 깨닫게 되었습니다. 책에서는 팀원들과 동일한 수준의 서비스를 유지하는 것이 중요하다고 말하고 있었고, 저는 이 부분에서 큰 공감을 느꼈습니다. 예전에는 내가 얼마나 빠르게 고객의 문제를 해결하느냐에만 집중했다면, 이제는 내가 제공하는 서비스가 다른 팀원들과 동일한 질과 흐름을 유지하고 있는지도 점검해볼 필요가 있다는 생각을 하게 되었습니다. 팀이라는 구조 안에서 나 혼자 잘하는 것보다, 함께 일관된 방향으로 움직이는 것이 고객에게 더 나은 경험을 제공할 수 있다는 사실을 깨달았습니다. 앞으로는 혼자만의 기준이나 방식에 의존하지 않고, 동료들과 소통하고 협력하며 같은 목표와 기준을 가지고 고객을 응대하는 사람이 되고 싶습니다. 이는 단지 CS의 질을 높이기 위한 것이 아니라, 우리 조직의 전체적인 신뢰도를 높이기 위한 중요한 과정이라고 생각합니다.

제인 수원시청점에서 근무하고 있습니다. 이번 챕터를 읽고 나서 제 자신이 그동안 고객 응대에 있어서 얼마나 한 가지 기준에만 집중하고 있었는지를 되돌아보게 되었습니다. 저는 고객센터를 이용할 때에도 그렇고, 실제 업무에서 고객을 응대할 때에도 항상 빠르고 정확한 문제 해결만이 가장 중요하다고 생각해왔습니다. 고객이 원하는 것은 빠른 답변과 해결일 것이며, 친절함은 부차적인 요소라고 생각했습니다. 그러나 일하면서 만난 대표님들 중에는 문제 해결뿐 아니라 자신의 어려움을 말하고 공감받기를 원하는 분들도 계셨고, 그분들에게는 단지 빠른 해결만으로는 충분하지 않다는 것을 알게 되었습니다. 제가 스스로 정해놓은 기준이 모든 고객에게 적용될 수는 없으며, 고객의 니즈를 먼저 파악하고 그에 맞게 응대해야 한다는 것이 얼마나 중요한지를 다시 한번 느꼈습니다. 특히 저희 지점은 팀제로 운영되고 있어서 담당자가 부재하더라도 고객은 동일한 응대를 기대하게 됩니다. 그러나 현실적으로는 담당자가 아닌 백업 팀원으로서 그 기대를 충족시키기 어려운 경우가 많았습니다. 그때마다 내가 더 잘 알았다면 좋았겠다는 생각도 했지만, 동시에 정보를 충분히 공유하고 기록해놓는 시스템이 얼마나 중요한지를 절감하게 되었습니다. 실제로 담당자가 남겨놓은 블로그 케이스와 응대 기록 덕분에 모르는 상황에서도 고객과의 대화가 가능했던 경험이 있었습니다. 이 경험은 기록이 곧 일관성의 시작이라는 강한 인식을 갖게 해주었습니다. 그래서 저는 앞으로 고객이 담당자의 부재를 느끼지 않도록, 기록과 정보 공유의 중요성을 더 깊이 이해하고 실천해나가야겠다고 생각하게 되었습니다.

샌디 조직 안에서 일관성을 유지하는 것이 얼마나 중요한지를 다시금 느끼게 해준 챕터였습니다. 지금 저희 팀은 각자의 업무를 담당하면서 상황에 따라 서로를 백업하게 되는데, 이때 제가 그 담당자인 것처럼 행동해야 할 순간들이 종종 있습니다. 고객의 입장에서는 누가 응대하든 동일한 수준의 서비스를 기대하기 때문에, 응대자가 바뀌었을 때 응대의 질이 떨어지거나 전문성이 부족하다는 인상을 받게 된다면 이는 큰 문제라고 생각합니다. 또 저 스스로를 돌아봤을 때 처음 업무를 시작했을 때는 모든 고객에게 열정적으로 친절을 베풀고, 시간을 많이 들여 응대했지만 시간이 지나며 그 열정을 지속하기가 쉽지 않았습니다. 고객 입장에서는 처음과 같은 친절이 계속되지 않으면 ‘이 사람이 변했다’, ‘요즘에는 대충 응대한다’는 인상을 받을 수 있고, 그것이 서비스에 대한 신뢰를 떨어뜨릴 수 있습니다. 그래서 저는 이제 나 스스로 유지할 수 있는 선을 기준으로 삼고, 그 안에서 안정적으로 일관된 친절과 응대를 유지하는 것이 중요하다는 생각을 하게 되었습니다. 무조건 100의 열정을 쏟기보다는 50이라도 꾸준히 유지할 수 있는 기준을 세워 고객에게 지속적인 만족을 줄 수 있도록 해야 한다는 점에서 이 책의 메시지가 큰 울림으로 다가왔습니다.

하이 천안아산점에서 근무하고 있습니다. 이번 책을 읽으며 처음에 눈에 들어왔던 문장은 ‘CS를 친절한 말투의 문제로만 생각했다’는 구절이었습니다. 제가 그동안 고객에게 설명을 잘했다고 생각했던 부분들도 결국 상대방이 이해하지 못했다면 그것은 제대로 된 응대가 아니었다는 생각을 하게 되었습니다. 또한 이어지는 장에서 ‘누가 응대하든 서비스의 결이 같아야 한다’는 부분을 읽으며, 제가 고객센터에 전화를 걸 때마다 ‘상담 잘하는 사람에게 연결되었으면’ 하고 기대했던 제 모습을 떠올리게 되었습니다. 고객은 언제나 기분 좋게 전화를 걸지는 않으며, 대개 문제나 불편이 발생한 상황에서 연락을 하기 때문에 응대 과정이 길어지거나 필요 이상의 말이 많아지면 오히려 더 큰 불만이 생길 수 있다는 것을 경험적으로 알고 있습니다. 특히 너무 친절하게, 과도하게 공감을 표현하면서도 정작 필요한 정보를 주지 않으면 그것은 친절이 아니라 불친절로 느껴질 수도 있다는 것을 다시금 깨달았습니다. 하지만 제인의 이야기를 들으며, 모든 고객이 문제 해결만을 원하는 것은 아니라는 것도 알게 되었습니다. 어떤 고객은 자신의 상황을 들어주는 것만으로도 만족감을 느끼기도 하며, 그에 따라 응대 방식도 달라져야 한다는 점에서 고객의 니즈를 눈치껏 파악하는 능력이 무엇보다 중요하다고 생각했습니다. 전화 통화를 하면서도 상대방의 목소리, 말투, 말의 속도 등을 세심하게 살피며 그에 맞는 적절한 대응을 해야겠다는 다짐을 하게 된 챕터였습니다.

엘린 천안아산점에서 근무하고 있습니다. 이번 책을 읽으며 가장 인상 깊었던 부분은 ‘CS는 몇몇 잘하는 사람이 해결할 수 있는 일이 아니라, 누구든지 같은 기준과 방식으로 응대할 수 있어야 한다’는 내용이었습니다. 지금까지 저는 CS를 떠올릴 때 ‘말을 잘하는 사람’, ‘센스 있는 사람’, ‘친절한 사람’이 먼저 떠올랐습니다. 그러나 이번 책에서는 그런 개인의 역량이나 감각이 아닌, 조직이 만들어 놓은 기준과 구조 속에서 움직이는 CS가 진정한 서비스라는 점을 강조하고 있었고, 이 부분에서 저의 관점이 많이 바뀌었습니다. 개인마다 컨디션과 상황이 다르기 때문에 고객 응대의 질이 매번 달라진다면, 그것은 고객 입장에서는 신뢰할 수 없는 서비스가 됩니다. 결국 그 모든 것이 운에 맡겨진 서비스가 되어버리는데, 이는 조직 전체의 신뢰도를 떨어뜨릴 수 있는 매우 큰 문제라고 생각했습니다. 저는 이번 글을 읽기 전까지는 ‘우리는 충분히 친절하다’고 생각해왔고, 그래서 CS 교육이라고 하면 ‘더 친절해져야 한다’는 메시지를 줄 것이라고 예상했습니다. 하지만 책에서 말하는 바는 이미 충분히 친절한 우리가 그 친절함을 고객이 실제로 체감할 수 있도록 구조를 만드는 것이 중요하다는 것이었습니다. 어제 카스와 담화 시간에 나누었던 이야기 중 하나도 떠올랐습니다. 고객에게 인사를 할 때에도 ‘대표님 안녕하세요’라는 말을 단순히 입으로만 하지 않고, 실제로 고개를 숙이며 진심을 담아 말해야 그 진심이 전달된다는 이야기였습니다. 이처럼 작은 디테일이지만, 그것이 고객에게 전달되는 방식에 큰 차이를 만들어낼 수 있다고 생각했습니다. 저는 앞으로 CS를 할 때 무조건 잘하려고 하기보다는, 조직의 기준에 맞는 일정한 수준을 유지하는 데 집중하고자 합니다. 현재 저는 기준보다 조금 높은 수준의 응대를 하고 있다고 생각하지만, 이는 때로는 조직의 흐름과 어긋날 수도 있으므로 적정한 선에서 일관된 서비스를 제공하는 것이 더 바람직하다고 느꼈습니다.

샬롯 이번 독서를 통해 무엇보다 청년들 조직이 바라보는 CS의 기준이 무엇인지 알게 된 것이 가장 좋았습니다. 그동안 저는 CS에 대해 깊이 생각해 본 적이 없었습니다. 그런데 이번 글을 읽으며 제 일상 속 소비 경험과도 연결해서 생각해볼 수 있었습니다. 예를 들면 제가 어떤 제품을 구매할 때 그 제품의 품질이 아무리 뛰어나더라도 초기 응대가 불편하거나 안내가 느리다고 느끼면 구매를 망설였던 경험들이 떠올랐습니다. 그런 점에서 세무업도 마찬가지라는 생각이 들었습니다. 단순히 세금 신고를 잘해주는 것만이 중요한 게 아니라 고객 응대도 일정 수준 이상으로 갖춰져야 한다는 것이 이번 글을 통해 더욱 실감나게 다가왔습니다. 저희는 팀으로 일하는 조직이기 때문에 한 사람의 스타일로만 응대가 이루어지면 안 된다고 생각하게 되었습니다. 고객이 여러 구성원들과 소통할 수밖에 없는 구조에서는 각자 스타일이 너무 다르면 고객이 혼란을 느끼게 됩니다. 그래서 일정한 기준 안에서 응대를 해야 한다는 말에 공감하게 되었고, 특히 단순히 말투가 친절하거나 목소리가 밝다고 해서 좋은 응대가 아니라는 점이 인상 깊었습니다. 고객이 원하는 해결이 무엇인지, 그리고 그 질문의 진짜 의도가 무엇인지 파악하는 능력이 중요하다는 것을 알게 되었습니다. 고객이 하는 말의 표면만 듣는 것이 아니라 그 말 뒤에 숨겨진 진짜 요구를 읽어내야 좋은 CS라고 생각하게 되었고, 앞으로 고객과의 소통에서 그런 부분에 더 집중하고 싶다는 생각을 하게 되었습니다.

해리 요즘 아침 교육 시간이나 팀 면담에서도 CS에 대한 이야기를 자주 나누고 있습니다. 이번 주에도 여러 차례 관련된 주제가 있었는데, 월요일에는 리츠칼튼 호텔의 CS 사례에 대해 이야기했고, 그저께는 격리팀과 함께 카스와 CS에 대한 심도 있는 대화를 나누었습니다. 그때도 저는 문제 해결이 먼저이고 친절은 거기에 더해지는 요소라는 말을 했던 기억이 납니다. 실제로도 CS라는 개념 자체가 고객의 만족이라는 관점에서 볼 때, 고객을 진짜로 만족시키는 것은 결국 문제를 해결해주는 일이라는 데 공감하고 있습니다. 제가 올해 4월에 신규 거래처를 처음 맡았던 일이 있었는데, 그때 손익보고서를 어떻게 작성해야 할지 몰라서 자료 제공이 지연되었고, 대표님께서 매우 화를 내셨던 기억이 있습니다. 그때 부장님이 중간에서 도와주시기도 했고, 결국 자료를 완성해서 드렸을 때 비로소 대표님께서 안심하시고 만족을 표현하셨습니다. 이 경험을 통해 느꼈던 건, 아무리 제가 친절하게 대응한다고 해도 문제가 해결되지 않으면 고객은 만족하지 않는다는 것이었습니다. 결국 고객 입장에서 가장 중요한 것은 문제 해결이며, CS의 본질은 바로 여기에 있다는 생각이 들었습니다. 그래서 앞으로의 업무에서도 문제 해결이라는 핵심에 초점을 맞춰야겠다는 다짐을 다시 하게 되었습니다.

레오 거래처와의 관계에서 평소에는 좋은 소통과 친절한 응대를 해왔던 경우라도, 어떤 문제가 발생하게 되면 그 모든 것이 순식간에 무너질 수 있다는 걸 느낀 경험이 최근 있었습니다. 저와 좋은 관계를 맺고 있었던 한 거래처에서 예상치 못한 문제로 인해 갑자기 화가 나신 상황이 생겼는데, 그 원인을 되돌아보니 결국은 제가 원하는 시점에 문제를 제대로 해결해드리지 못했기 때문이라는 생각이 들었습니다. 이번 글에서도 이야기했듯이 CS에서 단순한 친절함만으로는 충분하지 않습니다. 고객이 느끼는 문제를 정확히 파악하고 그 문제를 해결해주는 것이 진정한 고객 경험을 만들 수 있는 방법이라는 생각을 하게 되었습니다. 물론 저도 응대할 때 정중함과 친절함을 유지하려고 노력하고는 있지만, 고객의 입장에서는 결국 ‘이 사람이 내 문제를 해결해주었는가’가 가장 중요한 판단 기준이 된다는 것을 다시금 실감했습니다. 그래서 최근에는 고객에게 먼저 계속 질문을 던지고 있습니다. 혹시 지금 해결되지 않은 문제가 또 있으신지, 현재 가장 고민하시는 부분은 무엇인지 등 구체적으로 여쭤보면서 예기치 못한 문제들을 미리 파악하려고 노력하고 있습니다. 그 과정에서 때로는 예상치 못한 이슈들이 발견되기도 하고, 고객도 ‘이 사람들이 나의 상황을 진지하게 살펴봐주고 있구나’라는 신뢰를 갖게 되는 것 같습니다. 또 제가 일을 하면서 가장 공감이 갔던 부분은, 팀 내 응대가 균일화되어 있지 않다는 것이었습니다. 동일한 질문에 대해서도 A 구성원은 A라고 대답하고, B 구성원은 다른 방식으로 대답하면 고객 입장에서는 혼란스러울 수밖에 없습니다. 그래서 응대의 기준을 통일하고, 고객에게 노출되는 부분만큼은 하나의 목소리로 전달되도록 해야겠다는 생각이 들었습니다.

지니 사실 업무를 하면서도 CS라는 주제를 깊이 생각해본 적이 없었는데, 이번 책을 통해서 그동안 무심코 지나쳤던 부분들을 돌아보게 되었습니다. 특히 서비스의 ‘결’이 같아야 한다는 말에 크게 공감했습니다. 처음 조직에 들어왔을 때에는 거래처가 요청하는 일들을 가능한 한 모두 다 해드리는 것이 옳다고 생각했고, 실제로 그렇게 행동해왔습니다. 그러나 그렇게 하다 보니 요청이 점점 늘어나고, 저 스스로도 업무의 경계를 정하기 어렵게 되어 결국 힘들어졌습니다. 그래서 지금은 우리만의 기준이 꼭 있어야 한다고 생각하게 되었습니다. 무엇을 어디까지 해드릴 수 있고, 어디서부터는 어렵다고 설명드려야 하는지 그 기준이 명확하지 않으면 결국 직원들도 혼란을 느끼고, 고객도 불만을 가질 수 있습니다. 또 하나 중요하게 느낀 것은 고객에게 관심을 갖는 태도입니다. 고객을 만족시키기 위해서는 내가 얼만큼 해줬는가가 아니라, 고객이 무엇을 원하고 있는가를 이해해야 한다고 느꼈습니다. 저와 통화 한 번 하지 않으신 대표님께서도 저와 유대감을 느끼시는 이유는, 그분이 원하는 방식으로 업무를 처리해드렸기 때문이라고 생각합니다. 결국 고객마다 원하는 것이 다르기 때문에, 그 니즈를 파악하고 그에 맞는 대응을 할 수 있도록 관심을 갖고 이해하려는 노력이 필요하다는 것을 이번 글을 통해 다시 한번 확실히 느끼게 되었습니다.

루나 책을 읽으면서 가장 공감이 되었던 부분은 결국 CS의 핵심은 ‘문제 해결’이라는 것이고, 이를 위해 같은 기준으로 서비스가 구조화되어야 한다는 것이었습니다. 저희는 단순한 서비스업이 아니라 세무라는 전문성을 기반으로 고객에게 해결을 제공해야 하는 조직입니다. 단순히 친절하게 말하고 유하게 대응하는 것만으로는 부족하며, 그보다 중요한 것은 고객의 니즈를 정확히 파악하고, 그에 대한 해결을 제공하는 일이라고 생각합니다. 하지만 서비스의 기준을 동일하게 맞추는 것이 현실적으로 어렵다고 느껴지기도 했습니다. 사람마다 성격도 다르고 상황도 다르기 때문에 말하는 방식도 응대하는 태도도 다를 수밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고 조직이 동일한 기준을 가지고 같은 태도로 응대한다면, 고객은 개개인의 차이를 느끼기보다는 청년들이라는 조직 전체의 일관된 서비스 기준을 느끼게 될 것입니다. 이전에 카스와 면담할 때 ‘루나는 친절하지 않은데 친절하다’는 이야기를 들었는데, 처음에는 그 말이 무슨 뜻인지 이해하기 어려웠습니다. 그런데 곰곰이 생각해보니 저는 말투는 부드럽지 않았을지라도 문제 해결에는 집중했던 사람이라는 것을 깨달았습니다. 고객마다 다르겠지만, 어떤 고객에게는 단호한 응대도 필요하고 어떤 고객에게는 부드러운 말투가 필요하다는 점에서 균형이 중요한 것 같습니다. 이번 글에서도 말했듯이 CS는 문제 해결, 친절, 응대의 다양한 요소가 복합적으로 작용하는 영역이며, 그 안에서 저 역시도 지속적으로 성장하고 기준을 세워가야겠다는 생각을 했습니다.

올라프 고객 상담 경험이 많지는 않지만 이번 글을 읽고 나서 저 스스로가 고객 입장이 되었던 경험을 떠올리게 되었습니다. 최근 1년 사이에 고객센터에 전화를 할 일이 꽤 많았는데, 그 중에서 특히 기억에 남는 두 가지 경험이 있었습니다. 하나는 상담사가 친절하지는 않았지만 문제를 정확하게 해결해주었던 경우였고, 다른 하나는 상담사가 친절하지도 않았고 문제도 해결하지 못한 경우였습니다. 이 두 경험 모두를 통해 느낀 것은 요즘 시대에는 ‘친절함’이라는 것이 이미 대부분의 고객센터에서 기본적으로 제공되는 서비스라는 점입니다. 그렇기 때문에 단순히 친절하다는 이유만으로 감동을 주기는 어렵고, 오히려 고객 입장에서는 자신의 문제를 얼마나 정확하게, 빠르게 해결해주는가가 가장 핵심적인 평가 기준이 된다는 생각이 들었습니다. 한 번은 상담사가 제 문제를 해결하기 위해 옆 사람에게 질문을 하는 상황이었는데, 그것을 고객인 저에게 숨기지 않고 그대로 들리게 응대하면서도 신속하게 대응해줘서 오히려 신뢰가 느껴졌습니다. 반대로 전화를 받자마자 침대에 누워있는 것 같은 말투로 건성건성 대응했던 경험도 있었는데, 아무리 시스템적으로는 해결되었더라도 전혀 기분이 좋지 않았습니다. 이처럼 CS에서는 단순한 해결만이 아니라 응대자의 태도, 말투, 준비된 지식 등이 함께 작용한다는 것을 깨달았고, 앞으로 제가 거래처를 맡게 되면 고객의 입장에서 무엇이 기억에 남는지를 스스로에게 계속 질문하며, 단순한 친절보다 필요한 정보를 정확히 알려주는 응대를 연습해야겠다는 다짐을 하게 되었습니다.

아론 이번 책을 읽으면서 최근 계속해서 이어지고 있는 CS에 대한 논의들을 다시 한번 정리하고 제 생각을 구체화할 수 있는 기회가 되었습니다. 저는 카를로스와의 담화에서도 말씀드렸던 것처럼, 고객이 원하는 것은 근본적으로 ‘문제 해결’이며, 여기에 친절함이 더해지면 그것이 더 좋은 CS라고 생각하고 있습니다. 음식점에서 우리가 흔히 하는 이야기 중에 ‘거기 진짜 맛있어, 근데 사장님도 엄청 친절하시더라’는 말처럼, 맛이라는 본질적인 요소가 해결이고, 친절함은 부가적인 요소라고 생각합니다. 그래서 저는 고객의 문제를 해결하는 데 우선 집중해야 하고, 그 다음으로 그 해결 과정에서 얼마나 고객이 안심할 수 있도록 설명하고 응대하는지가 중요하다고 느꼈습니다. 물론 이를 위해서는 단순한 마음가짐만으로는 안 되고, 고객의 니즈를 정확히 파악할 수 있을 정도의 지식과 경험이 필요하다고 생각합니다. 현재 저는 지식의 양이 부족하다고 느끼고 있어서 앞으로 더욱 열심히 배우고, 다양한 사례를 접하며 실제 상황에서 유연하게 대응할 수 있는 사람이 되고 싶다는 생각을 하게 되었습니다. 고객이 문제를 제기했을 때, 제가 바로 답을 할 수 있지 않더라도 그 문제를 정확히 파악하고 다음 스텝을 안내할 수 있는 능력을 기르는 것이 중요하다는 걸 이번 글을 통해 다시 느꼈습니다.

릴리 최근 들어 CS에 대한 생각이 많이 바뀌었습니다. 예전에는 친절함이 무엇보다 중요하다고 생각했고, 그래서 실제로 고객을 응대할 때 말의 앞뒤에 쿠션을 붙이는 방식으로 응대하려고 노력했습니다. 예를 들어 ‘대표님 오늘 날씨가 춥네요’, ‘좋은 하루 되세요’ 같은 문장들을 사용하면서 말의 분위기를 부드럽게 하려고 했습니다. 하지만 요즘은 그런 외적인 친절보다는 고객이 안심할 수 있도록 문제를 해결해주는 데 더 집중하고 있습니다. 이번 책에서도 인상 깊었던 문장은 ‘개인의 센스가 아니라 조직의 기준으로 움직여야 한다’, ‘CS는 고객을 지키는 일이자 동시에 동료의 시간을 지키는 일이다’라는 부분이었습니다. 이 문장을 읽으며, 만약 우리가 개인의 센스에만 의존한다면 고객은 친절한 사람에게만 몰릴 수밖에 없고, 결국 그 사람에게 과중한 업무가 몰리게 되어 조직 전체의 효율성과 공정성이 무너지게 된다는 생각이 들었습니다. 하지만 최소한의 기준이 정해져 있다면 누구든지 일정한 품질의 응대를 할 수 있고, 고객도 대표님도 모두 안심할 수 있을 것입니다. 그리고 이런 기준이 자리잡은 상태에서 위기의 상황이 오면, 그때는 각자의 친절함이나 센스를 발휘할 수 있는 여유도 생기게 될 것입니다. 앞으로는 저도 CS를 단순한 응대 기술이 아닌, 고객을 보호하고 조직을 지키는 중요한 일이라는 인식을 갖고 더 책임감 있게 임하고 싶습니다.

한나 이번 독서에서 가장 인상 깊게 남았던 키워드는 ‘균질한 품질’이었습니다. 책에서는 ‘우연에 맡긴 서비스’에 대한 이야기가 나왔는데, 저는 이 말을 보면서 배달 음식점들이 떠올랐습니다. 똑같은 브랜드의 가게라도 어떤 지점은 음식이 더 맛있고, 어떤 지점은 친절한 서비스로 유명합니다. 고객 입장에서는 어느 지점에 걸리느냐에 따라 전혀 다른 경험을 하게 되는 것입니다. 하지만 우리가 지향해야 할 서비스는 이런 차이가 없는 균질한 품질의 서비스여야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 스타벅스를 떠올리게 되었습니다. 스타벅스는 어느 지점에 가든 일정 이상의 품질을 유지하고 있다는 믿음이 있습니다. 그런 기대가 있기 때문에 고객은 새로운 지점에서도 불안감 없이 주문할 수 있는 것입니다. 저는 이 부분이 우리 조직이 추구해야 할 CS의 방향이라고 생각했습니다. 고객이 청년들이라는 브랜드를 보고 안심할 수 있게 만드는 것, 그 브랜드가 보장하는 최소한의 기준이 있음을 느끼게 해주는 것, 그 기준을 지키기 위해 우리가 같은 WHY를 공유해야 한다는 것이 이번 독서를 통해 다시 한 번 다가왔습니다. HOW와 WHAT은 각 현장마다 달라질 수 있지만, WHY가 같다면 우리는 같은 방향을 유지할 수 있다고 생각하며, 이러한 WHY를 함께 고민하는 지금의 과정이 매우 중요하다고 느꼈습니다.

노아 이번에 CS에 대한 책을 읽고, 또 카스와 담화를 나누며 다시 한 번 깊이 고민하게 된 시간이었습니다. 특히 책의 프롤로그는 CS를 왜 중요하게 생각해야 하는지, 결국 우리 각자가 CS에 대해 갖는 ‘Why’가 무엇인지를 먼저 돌아보게 했습니다. 처음에는 저도 당연히 CS의 핵심은 문제 해결이라고 생각했지만, 곰곰이 생각해 보니 사람마다 중요하게 여기는 포인트는 조금씩 다르다는 걸 느꼈습니다. 예를 들어, 저 같은 경우에는 고객센터에서 응대를 받을 때 아주 정확하고 빠르게 문제를 해결해주었더라도 말투나 태도가 무례하거나 불친절하게 느껴지면 기분이 나빠지고, 그 기억이 오래 남았습니다. 반대로 문제 해결이 약간 늦더라도 응대하는 사람이 진심을 담아 친절하게 대해준다면 어느 정도 너그러워질 수 있었습니다. 이런 경험을 돌아보면, 단순히 ‘해결이 중요하다’고만 말하기에는 사람마다 느끼는 바가 달라서 CS의 기준을 하나로 통일하기가 참 어렵다는 생각이 들었습니다. 하지만 동시에, 고객에게 제공되는 응대의 결과가 담당자마다 너무 다르게 나간다면 그것은 위험한 일이라고 생각합니다. 같은 상황인데 누구는 된다고 하고, 누구는 안 된다고 하면 고객 입장에서는 신뢰를 잃을 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 어떤 응대를 했는지에 대한 정보나 통화 내용을 철저히 기록하고, 누구든지 이어서 응대할 수 있도록 하는 체계를 마련하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 그리고 회사에서 해결 중심의 기준을 세웠다면 그 기준에 따라 CS를 운영해야 한다는 점에서도 큰 공감을 했습니다. 결국 기준을 세우고 그에 맞춰 대응해 나가는 것이 모두의 불안을 줄이는 길이라는 생각을 하게 되었습니다.

마리아 CS에 대해서는 항상 복잡하고 어려운 감정을 가지고 있었습니다. 아무리 친절하게 응대하고, 문제를 빨리 해결하려고 노력해도 불만을 가지는 고객은 항상 생기기 마련이라는 생각이 들기 때문입니다. 특히 최근에 이관된 몇몇 거래처의 경우, 저는 정말 빠르게 대응하고 정중하게 응대했음에도 불구하고 오히려 그 연락이 너무 잦다고 느낀 고객들이 불편함을 호소하기도 했습니다. 어떤 고객은 자주 연락이 오기를 원하고, 어떤 고객은 연락이 적기를 원하는데, 그 경계를 맞추는 것이 너무 어렵다고 느꼈습니다. 그러다 보니 각 고객에게 어떤 기준을 적용해야 할지 고민이 많아졌고, CS라는 것이 정답이 정해진 문제가 아니기 때문에 더욱 어렵다는 생각을 하게 되었습니다. 이번에 카스와의 면담에서 ‘문제 해결이 무엇보다 중요하다’는 이야기를 들었을 때에도, 저는 솔직히 그 부분에 완전히 공감하지 못했습니다. 왜냐하면, 저에게는 어떤 맛집이 아무리 맛있어도 응대가 불친절하면 좋은 리뷰를 남기기 어려운 것처럼, 단순히 문제 해결만으로는 고객 만족이 완성되지 않는다고 느껴졌기 때문입니다. 그래서 저는 여전히 CS에 있어서 가장 중요한 것이 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 기준으로 만들어야 할지 어려움을 느끼고 있고, 이번 챕터를 읽으면서도 ‘왜’를 어느 정도는 이해하게 되었지만, ‘어떻게’에 대한 명확한 방향을 잡는 데에는 여전히 고민이 많다는 것을 느꼈습니다.

블루 이번 챕터를 읽으며 CS에 대한 고민을 이전보다 훨씬 구체적으로 할 수 있었습니다. 특히 ‘고객 응대의 기준을 생각하기 전에 내가 고객 입장이었을 때 어떤 서비스를 원했는가’를 떠올리며 되돌아보게 되었습니다. 예전에는 서비스 요청을 했을 때, 그 요청이 어디까지 어떻게 처리되고 있는지 전혀 알 수 없어서 매우 답답했던 경험이 많았습니다. 최근에 기억에 남는 경험 중 하나는 제 딸이 핸드폰 AS를 맡겼을 때인데, 딸이 미성년자라 제가 직접 동행하지 못했음에도 불구하고 수리 진행 상황이나 처리 결과에 대한 정보를 제가 실시간으로 문자로 받을 수 있었던 점이 매우 인상 깊었습니다. 예전 같았으면 이런 안내가 부족했을 텐데, 지금은 시스템화가 잘 되어 있어서 고객 입장에서도 안심이 되는 경험을 할 수 있었습니다. 그러나 아직 세무업계는 이런 고객 중심의 시스템이 많이 부족하다는 생각이 들었고, 그만큼 우리가 더 신경 써야 할 부분이 많다고 느꼈습니다. 저는 고객에게 연락을 받았을 때 최대한 빠르게 자료를 받고, 어떤 자료가 부족한지 안내드리고, 바로 처리할 수 없는 일들은 메모를 해두었다가 나중에 다시 챙기는 식으로 응대해왔습니다. 고객이 세금을 많이 내야 하는 경우, 결과를 너무 늦게 전달하면 불만이 커질 수 있는데, 그동안 계속 자료를 주고받고 있다는 점을 고객이 인식하게 되면 최종 전달이 늦어지더라도 이해를 해주시고 오히려 감사하다는 말씀을 해주시는 경우도 있었습니다. 결국 고객은 내가 방치되고 있는지, 관리받고 있는지를 가장 민감하게 느낍니다. 앞으로도 고객 입장에서 내가 어떤 서비스를 받고 싶은지를 중심에 두고, CS를 어떻게 표준화할 수 있을지 계속 고민하고 실천해 나가야겠다고 느꼈습니다.

켈리 CS에 대해 이야기할 때마다 저는 여전히 어렵다는 생각을 합니다. 왜냐하면 CS에서는 정답이 있는 것도 아니고, 상황에 따라 정반대의 피드백을 받을 수도 있기 때문입니다. 저는 기본적으로 CS에서 친절은 당연한 전제이고, 진짜 중요한 것은 문제를 해결해주는 것이라고 생각해왔습니다. 그런데 이번에 마리아의 이야기를 들으며 친절의 중요성에 대해서도 다시 한번 생각해보게 되었습니다. 아무리 문제를 잘 해결해줘도 응대 태도가 불친절하면 고객 입장에서는 불쾌할 수 있고, 반대로 아주 친절하게 응대했지만 문제가 해결되지 않으면 또 다른 불만이 생길 수 있습니다. 결국 이 두 가지는 모두 필요한 요소이며, 어떤 것이 우선이라고만 말할 수는 없는 것 같습니다. 하지만 업무 효율성 측면에서 본다면 CS는 결국 고객의 니즈를 빠르게 파악하고, 가능한 한 균일한 품질의 서비스로 응대해야 한다고 생각합니다. 그래야 고객마다 다른 응대를 제공하기 위해 소모되는 에너지를 줄일 수 있고, 조직 차원에서도 지속 가능하게 운영할 수 있습니다. 그래서 저는 앞으로 회사 차원에서 이러한 기준을 좀 더 체계적으로 시스템화하고, 우리가 그 안에서 안정적으로 움직일 수 있도록 준비해주었으면 좋겠다는 생각을 하게 되었습니다. 고객을 위한 서비스이기도 하지만, 결국 우리 자신을 보호하는 방식이기도 하기 때문입니다.

윈터 저는 CS가 업무 중에서 가장 어렵다고 생각합니다. 그 이유는 고객과 직접 맞닿는 부분이기 때문입니다. 특히 신입 시절에는 고객의 목소리 톤이나 말투 하나에도 긴장하면서, 조금만 피드백이 있어도 크게 흔들리곤 했습니다. 저는 초기에는 실력이 부족하다고 느끼면서, 우선 친절도를 올리는 데 집중했습니다. 그래서 힘든 상황도 이해한다는 말로 공감해주고, 가능한 한 부드러운 말투를 유지하려고 노력했습니다. 시간이 지나면서 회계 업무에 대한 이해도 생기고 자신감도 붙게 되었고, 어느 순간부터는 잡담을 줄이고 본론 위주로만 빠르게 응대하게 되었습니다. 그런데 시간이 더 흐르고 나서는 고객이 저를 단순한 문제 해결사로만 보게 되는 게 아닐까 하는 고민이 들었습니다. 어느 정도 실력이 생긴 후에도 과거에 고객과 라포를 쌓으려고 노력했던 방식, 예를 들어 먼저 전화해서 필요한 것들을 챙겨드리고 미리 납부서를 준비해드리던 습관을 돌아보게 되었습니다. 그런데 이러한 노력에도 불구하고, 거래처를 넘길 때마다 ‘저 사람은 응대가 딱딱하다’, ‘느낌이 차갑다’는 피드백을 듣게 되면서, 서비스라는 것도 결국은 표준화가 필요하다는 결론에 도달하게 되었습니다. 사람마다 원하는 응대의 방식이 다르고, 누군가는 빠른 대응을 원하고, 누군가는 세심한 응대를 원하기 때문에 고객별로 성향을 기록해두고, 그에 맞는 응대 방식을 설정하는 것도 중요하다는 생각을 하게 되었습니다. 결국 이 모든 것은 시간이 줄어들고, 서로 간의 불안을 줄이는 데 도움이 될 것이라는 생각이 들었습니다.

페리 CS를 어떻게 제공해야 할지에 대해 요즘 많이 고민하고 있습니다. 그 고민의 끝은 결국 ‘표준화’라는 단어로 귀결되더라고요. 그 이유는 크게 두 가지입니다. 첫 번째는 고객 응대의 퀄리티가 담당자의 역량에 따라 달라지면 조직 입장에서는 큰 리스크가 발생하기 때문입니다. 능력이 뛰어난 담당자라면 고객은 만족하지만, 그렇지 않은 경우에는 고객 이탈로 이어질 수 있고, 담당자가 갑자기 바뀌거나 자리를 비웠을 때 그 공백을 조직이 감당해야 하기 때문입니다. 두 번째 이유는 반복되는 CS 업무에서 많은 에너지가 낭비되기 때문입니다. 예를 들어 단순한 납부서 안내조차도 매번 고민하면서 멘트를 작성하면 시간이 너무 많이 걸리고, 전체 거래처가 많아질수록 그 부담은 가중됩니다. 그래서 이러한 반복 업무들은 시스템화하고 루틴화해야 하며, 클릭 한 번으로 자동화할 수 있는 부분은 그렇게 처리해야 조직 전체의 자원을 더 의미 있게 사용할 수 있습니다. 그런 자원이 생기면 우리는 더 고도화된 서비스, 청년들만이 제공할 수 있는 차별화된 가치를 만들 수 있을 것이라고 생각합니다. 결국 고객이 브랜드를 통해 신뢰를 가지는 것은 담당자 개인이 아닌 회사의 기준이기 때문에, 우리는 조직과 고객의 접점을 줄이고 회사의 품질은 유지하며, 고객에게 ‘이 조직은 믿을 수 있다’는 인식을 줄 수 있도록 해야 한다고 느꼈습니다.

존 책의 프롤로그를 읽으면서 저는 기존에 가지고 있던 CS에 대한 생각이 많이 깨졌습니다. 이전까지는 무조건 친절하게 응대하는 것이 고객을 만족시킬 수 있는 올바른 방식이라고 생각했습니다. 그러나 예전에 세모팩토리에서 CS 응대를 할 때, 알바 분 두 분과 함께 상담을 진행했던 경험이 있었습니다. 그때 느낀 것은, 친절하게 이야기하는 것만으로는 고객이 원하는 것을 제공할 수 없다는 것이었습니다. 저희 고객은 보험 설계사 분들이었고, 이분들이 가장 바라는 것은 절세 효과, 즉 눈에 보이는 세금 혜택이었습니다. 하지만 저희는 고객이 원하더라도 법적인 테두리 안에서 안전하게 신고를 해야 했기 때문에, 원하시는 만큼 절세가 되지 않는 경우가 많았습니다. 그래서 저는 그 상황을 고객에게 전달할 때, 단지 미안하다고 하거나 잘해보겠다고 말하는 것이 아니라, 왜 그렇게 해야 하는지, 다음 신고 때 어떻게 준비하면 좋을지를 설명하면서 해결의 방향을 제시해드리려고 했습니다. 고객은 속상해하셨지만, 제가 이렇게 구체적인 솔루션을 제시했을 때 대부분의 고객은 수긍하고 지나갔습니다. 결국 CS는 친절도 중요하지만, 가장 핵심은 고객이 바라는 방향으로 문제를 ‘해결할 수 있는가’에 달려 있다는 것을 경험으로 체감하게 되었습니다. 또한 책에서 말하듯, 한 사무실 안에서도 직원마다 다른 방식으로 응대하는 것은 바람직하지 않다고 생각합니다. 같은 사무실에서 일하고 있는 만큼, 고객은 어디서든 동일한 응대를 기대하고 있습니다. 그래서 장기적으로는 CS 매뉴얼이나 가이드를 통해 같은 기준을 가지고 일하는 것이 필요하다고 생각했고, 조직이 성장할수록 이런 기준이 더욱 중요해질 것이라는 확신이 들었습니다.

온루 이번 챕터를 읽고 어제 카스와 통화하며 이 주제에 대해 깊이 있게 담화한 시간을 가졌습니다. 그때 가장 크게 다가왔던 생각은 ‘너무 잘하는 것도, 너무 못하는 것도 문제’라는 것이었습니다. 특히 대표님들이 고객으로서 가장 먼저 기대하는 것이 무엇일까에 대한 질문에, 저는 당연히 ‘친절함’이라고 생각했었습니다. 그러나 이번 챕터에서는 그것보다 더 중요한 것이 ‘문제 해결’이라는 점을 강조하고 있었습니다. 고객은 단지 공감이나 예의 바른 말투만을 원하는 것이 아니라, 지금 어떤 일이 진행 중인지, 언제쯤 해결될 수 있을지를 알고 싶어 합니다. 저는 그동안 CS를 하면서, 문제가 해결되고 나서야 결과를 전달하는 데 집중해왔지만, 이제는 그 과정 자체를 공유하고, 진행 상황을 설명드리는 것이 고객 입장에서는 훨씬 더 큰 안심을 줄 수 있다는 사실을 깨달았습니다. 공감은 말뿐만이 아니라, 내가 어떤 상황에서 어떤 선택을 했고 어떤 판단을 했는지를 고객에게 설명해드림으로써 진짜 전달된다고 생각합니다. 그래서 지금 진행 중인 상황도 충분히 공유해드리는 것이 CS의 핵심이라는 생각을 하게 되었습니다. 그리고 이러한 흐름을 가능하게 하려면, 우리 조직 내부에서도 기준이 명확해야 한다는 점도 느꼈습니다. 지금까지는 ‘그냥 친절하게 하면 된다’는 막연한 생각으로 대응했지만, 이제는 체계적인 기준과 매뉴얼을 기반으로 누구나 같은 흐름으로 대응할 수 있어야 하고, 그래야 고객도 안심할 수 있다는 확신을 가지게 되었습니다.

제리 이번 챕터에서 가장 인상 깊었던 문장은 ‘회사란 오래 살아남아야 직원들의 삶을 지킬 수 있다’는 내용이었습니다. 이 문장은 단순히 CS의 이야기처럼 보이지만, 결국 조직 전체의 지속가능성과도 연결된다고 생각합니다. 또 다른 부분에서 ‘정리되지 않은 안내는 질문을 쏟아지게 만들고, 이는 야근으로 이어지며 우리의 워라밸을 무너뜨린다’는 말이 있었는데, 이 부분에서 굉장히 깊은 공감을 했습니다. 실제로 CS 응대 중 가장 피로감을 느끼는 순간이 고객이 같은 내용을 반복해서 질문하거나, 내가 똑같은 내용을 계속 설명해야 하는 상황일 때입니다. 이는 결국 기준 없이 모두가 제각기 안내를 하다 보니 생기는 문제라고 생각합니다. 누구에게 물어봐도 같은 답변이 나올 수 있도록, 안내를 표준화하고 기준을 세워야 한다는 필요성을 절실히 느꼈습니다. 그리고 무엇보다 고객이 원하는 것은 친절보다 명확한 상태 전달입니다. 즉, 지금 일이 되고 있는지, 언제쯤 처리될 수 있는지에 대한 확신이 필요합니다. 얼마 전에도 한 대표님께서 사업장 주소 변경과 관련된 처리 절차를 궁금해하셨는데, 처음에는 제가 처리 과정에서 하나를 빠뜨리고 있었던 걸 뒤늦게 깨닫고 빠르게 확인한 후 정확히 지금 어떤 단계에 있는지를 말씀드렸더니, 대표님께서 안심하고 만족하셨습니다. 이처럼 고객은 ‘지금 일이 되고 있다’는 확신을 줄 때 비로소 만족을 느낍니다. 그리고 그 과정에서 친절한 말투나 태도는 기본이 되어야 하고, 감정을 억제하거나 딱딱한 태도를 지양하는 것도 중요하다고 생각합니다. CS는 결국 고객의 불안을 줄이고 조직의 신뢰를 유지하는 중요한 역할이라는 점을 다시 한 번 느꼈습니다.

클로이 이번 책을 읽으면서 CS를 왜 해야 하는가에 대해 깊이 생각할 수 있는 시간이 되었습니다. 책에서 ‘고객은 이걸 제대로 느끼고 있는가?’라는 문장이 있었는데, 저는 이 문장을 보면서 우리 조직이 고객에게 얼마나 많은 것을 해주고 있음에도 불구하고, 그걸 고객이 실질적으로 느끼지 못한다면 아무 의미가 없다는 생각이 들었습니다. 저는 청년들에서 제공하는 서비스에 대해 정말 큰 자부심을 가지고 있습니다. 제가 거쳐온 어떤 사무실보다도 훨씬 뛰어난 수준의 서비스를 제공하고 있다고 생각하고, 실제로 그렇게 노력하고 있다는 것도 알고 있습니다. 그런데도 고객이 우리를 불신하거나 불만을 가지는 경우가 생긴다는 것은, 우리가 제공한 그 서비스의 가치를 고객이 체감하지 못하고 있다는 의미일 수 있습니다. 또 책에서 말한 것처럼 ‘담당자의 재량에 따라 서비스 품질이 달라지는 것은, 결국 고객 입장에서 보면 우연에 맡긴 서비스가 된다’는 문장이 매우 와 닿았습니다. 저는 세무적인 판단 기준은 대부분 비슷하다고 생각하지만, 고객이 체감하는 서비스의 질은 응대 방식이나 응답 속도, 문제 해결 태도에 따라 천차만별이 될 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 담당자는 부재 중일 때에도 대신 확인해주겠다고 응대하는 반면, 또 어떤 팀원은 ‘담당자가 오면 처리해드리겠습니다’라고 응대하기도 합니다. 이 작은 차이들이 모여 고객이 ‘담당자를 꼭 찾아야겠다’는 생각을 하게 만들고, 그건 조직 전체의 시스템에 대한 불신으로 이어질 수 있습니다. 그래서 저는 이 문제를 해결하기 위해서는 명확한 기준을 세우고, 누구든지 같은 흐름으로 응대할 수 있어야 한다는 생각을 하게 되었습니다.

모건 얼마 전 카스와 주니어 담화를 통해 CS에 대해 이야기했던 내용이 이번 책을 통해 더 구체화된 느낌이었습니다. 그때도 결론은 항상 문제 해결이 먼저이고, 친절은 그 이후의 덤이라는 것이었습니다. 저도 그 말에 크게 공감했고, 책을 읽으며 다시 확인하게 되었습니다. 특히 저는 CS를 위한 ‘매뉴얼’이 꼭 필요하다고 생각했습니다. 예전에 온라인 쇼핑몰에서 CS를 했을 때는 대부분 채팅으로 이루어졌고, 전화는 거의 없었습니다. 그런데도 불만이 거의 없었던 이유는 모든 질문과 이슈에 대한 답변이 상세페이지에 철저히 녹아 있었기 때문입니다. 고객이 궁금해하는 부분을 예상해서 먼저 안내해두면, 문의가 발생하지도 않고, 고객 스스로 필요한 정보를 찾을 수 있게 됩니다. 저는 이 경험을 바탕으로, 세무업계에서도 ‘상세페이지’에 해당하는 정보 구조가 필요하다고 느꼈습니다. 그것이 바로 CS 매뉴얼이고, 기준이고, 내부 위키라고 생각합니다. 고객이 지금 어디에서 어떤 절차를 기다리고 있는지를 알 수 있도록 ‘보이게 일하는 것’이 핵심이라고 생각합니다. 그리고 그 안내는 단지 말로만 전달되는 것이 아니라, 고객이 스스로 찾아볼 수 있도록 구조화되어 있어야 합니다. 결국 CS란 고객의 불안을 줄이는 일이고, 고객의 걱정을 사전에 막을 수 있는 시스템을 갖추는 것이라는 확신을 가지게 되었습니다.

제임스 저도 모건과 함께 카를로스와 담화를 나누며 CS에 대해 고민했었는데, 그때와 마찬가지로 책에서도 다시 한번 ‘문제 해결이 핵심’이라는 결론에 도달하게 되었습니다. 처음에는 저도 CS란 친절한 태도라고만 생각했습니다. 하지만 고객이 원하는 것은 단순히 기분 좋은 말이 아니라, 내가 원하는 서비스가 정확하게 제공되고 있는가에 대한 신뢰입니다. 우리가 식당에 가서 비용을 지불했는데 음식이 기대 이하이거나, 서비스가 마음에 들지 않으면 실망하는 것처럼, 고객도 마찬가지입니다. 자신이 돈을 내고 맡긴 서비스가 원하는 방식으로 제공되지 않는다면, 친절하든 아니든 불만이 생길 수밖에 없습니다. 그래서 저는 조직 전체가 같은 기준으로 움직이는 CS를 구축하기 위해서라도 매뉴얼이 꼭 필요하다고 느꼈습니다. 매뉴얼이 있으면 혼자서 기준을 만들려고 고민하지 않아도 되고, 팀원들끼리도 동일한 흐름으로 응대할 수 있어 고객에게 더 큰 신뢰를 줄 수 있습니다. 앞으로 이런 기준을 빠르게 만들어 조직 전체가 같은 결을 갖고 움직일 수 있도록 해야겠다는 생각을 했습니다.

제나 저는 현재 와캠툰이라는 와캠 웹툰의 시나리오를 작성하고 있는데, 최근 회계 결산 시즌을 맞아 현장에서 일어나는 실제 응대 상황을 바탕으로 고민이 많아졌습니다. 어제 클로이와 이야기하면서, 대표님들이 연말결산 결과를 전달받았을 때 자주 하시는 반응이 ‘우리는 번 게 없는데 왜 이렇게 많이 나와요?’라는 말이라는 점을 들었고, 그 상황에서 어떤 식으로 대응하는 것이 적절할지 함께 고민했습니다. 클로이에게 어떤 공제 항목들을 안내드리는지 물어보기도 했고, 다시 노아와도 이야기를 나누면서 지금 당장은 해결할 수 없는 문제의 경우 어떻게 안내해야 하는지도 나누었습니다. 결국 고객이 기대했던 결과가 나오지 않았을 때는, 올해는 어쩔 수 없다고 솔직히 말씀드리되, 내년을 대비하기 위한 구체적인 방법을 함께 제시하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 단순히 문제를 회피하는 것이 아니라, 내년에는 카드 사용 방식을 어떻게 바꾸면 좋을지, 어떤 비용 처리를 미리 준비하면 좋을지를 안내해드리면 고객도 어느 정도 납득하고 받아들이시는 것 같았습니다. 이러한 응대는 단순히 친절하게 말한다고 되는 것이 아니라, 우리가 어떤 기준과 방향을 가지고 고객과 소통하는지가 중요하다고 느꼈고, 이런 구조와 기준을 계속 함께 만들어가야겠다는 생각을 했습니다.

셀레나 며칠 전 친한 친구를 만났는데 그 친구는 호텔 프론트에서 근무하고 있었습니다. 그 친구와 이야기하면서 CS에 대해 다시금 생각해보게 되었습니다. 친구는 고객과의 응대에서 가장 힘든 점으로, 밤 늦게 갑자기 들어오는 요청들이라고 말했습니다. 왜 본인이 직접 처리할 수 있는 일도 굳이 프론트에 연락을 하는지 이해가 안 된다고 했지만, 결국 고객이 요청했을 때, 그것이 사소한 것이든 아니든 최선을 다해 응대하려고 한다는 말에 저는 그 태도에서 배울 점이 많다고 느꼈습니다. 특히 호텔에서는 채팅으로 고객 요청이 들어오면 2분 안에 답변을 해야 한다는 매뉴얼이 있다고 들었습니다. 고객 응대와 동시에 현장에서 여러 업무를 병행해야 하는 상황에서 이 기준을 지키는 것이 쉽지 않겠지만, 그것이 기본적인 서비스 품질을 유지하기 위한 시스템이라는 점에서 우리에게도 시사하는 바가 크다고 생각했습니다. 마켓 교육팀도 마찬가지로, 저나 제나가 CEO 분들의 전화를 대신 받게 될 때가 많고, 그럴 때마다 우리가 가진 정보나 매뉴얼이 부족하다는 생각이 들곤 했습니다. 홈페이지, 상세페이지, FAQ 등 고객이 먼저 스스로 문제를 해결할 수 있는 장치를 미리 준비해두는 것이 매우 중요하다고 생각했고, 연초에 이런 준비를 충실히 해놓으면 고객도 만족하고, 우리도 훨씬 수월하게 응대할 수 있을 것 같다는 다짐을 하게 되었습니다.

디아 책의 첫 페이지 하단에 나오는 '우리는 CS를 친절한 말투의 문제로 생각했다'는 문장을 읽고 깊이 공감하게 되었습니다. 저 역시도 그동안 CS란 친절하게 말하면 충분한 거라고 생각하고 있었고, 내가 친절하게 응대했다면 큰 문제가 없다고 여겼습니다. 하지만 과거의 한 경험을 떠올리면서 그 생각이 바뀌었습니다. 그때 저는 어떤 대표님의 요청에 대해 2시간 이상을 들여 정말 친절하게 응대하고, 계속해서 연락을 주고받으며 최선을 다했습니다. 그런데 그 문제는 쉽게 해결되지 않았고, 시간이 지나며 대표님께서는 점점 날카로운 말투로 반응을 보이기 시작하셨습니다. 그 순간 저는 깨달았습니다. 아무리 친절하게 응대해도, 정작 고객이 원하는 문제가 해결되지 않으면, 결국 불만족은 피할 수 없다는 것을요. 결국 고객은 ‘내가 문제를 해결받았는가’를 기준으로 만족을 판단한다는 사실을 실감하게 되었습니다. 저는 지금까지 CS를 해결보다는 태도의 문제로 생각하고 있었고, 문제를 바로바로 해결하지 못하더라도 내가 친절하면 괜찮다고 스스로 위안 삼고 있었던 것 같습니다. 그런데 이번 글을 읽으며 제가 CS를 근본적으로 잘못 이해하고 있었음을 깨달았고, 앞으로는 문제를 신속하고 정확하게 해결할 수 있는 역량을 키우는 데 더욱 집중해야겠다고 생각했습니다. CS는 친절이 아니라 해결이고, 친절은 그 해결을 효과적으로 전달하기 위한 수단일 뿐이라는 것을 명확하게 인식하게 되었습니다.

카이 저는 이번 챕터를 읽으면서 CS라는 것이 단순히 전화 한 통을 잘 받는 것만이 아니라는 점을 느꼈습니다. 어제 실제로 4대 보험 완납 영수증을 요청하는 고객님의 전화를 받았던 경험이 있었는데, 저는 이 증명서가 제가 뽑아드릴 수 있는 건지 아니면 고객님이 직접 뽑아야 하는 건지조차 정확히 알지 못했습니다. 하지만 한번 직접 응대해보고 싶다는 생각이 들어 담당자에게 넘기지 않고 제가 직접 응대를 시도했습니다. 잘 모르니까 정말 많이 떨리고, 땀도 많이 났고, 말도 더듬게 되었지만, 그러면서도 어떻게든 알아보려고 노력했습니다. 릴리와 함께 어떻게 해야 하는지를 계속 물어보며 통화를 이어갔고, 그런 과정에서 느낀 건 CS를 잘하려면 무조건 내가 시스템을 잘 알고 있어야 한다는 것이었습니다. 누가 어떤 질문을 하더라도 스스로 설명할 수 있는 수준이 되어야 하고, 모르면 배우고 익혀야 한다는 마음가짐이 있어야 한다고 느꼈습니다. 친구들이 저에게 질문했을 때, 내가 아는 내용이면 자신 있게 설명할 수 있었지만, 모르는 내용이 나오면 ‘몰라, 너가 해봐’라고 넘겼던 제 과거가 떠올랐습니다. 이제는 그런 태도보다는 내가 먼저 알아보고 해결해주려는 자세가 필요하다는 것을 절실히 느끼게 되었습니다.

앤 저는 CS의 본질은 결국 문제 해결이라고 생각합니다. 하지만 모든 사람이 당장 문제를 해결해줄 수 있는 건 아니기 때문에, 문제를 바로 해결할 수 없다면 최소한 친절하게 응대해야 한다고 생각해왔습니다. 저도 CS를 처음 시작했을 때는 하루에 열 통 넘게 전화가 와도 대부분 답변을 못했던 경험이 있습니다. 지금도 모든 질문에 완벽하게 답할 수는 없지만, 그 비율을 점차 줄여가는 것이 성장이고 경력이라고 생각하고 있습니다. 저는 CS의 표준화를 위해서는 가장 먼저 ‘애매한 부분이 없어져야 한다’고 생각합니다. 예를 들어, 우리가 할 수 없는 일인데도 누군가는 해줬고, 나는 안 해준다면 고객은 ‘왜 이 사람은 안 해줘?’라고 생각할 수 있습니다. 반대로, 우리가 원래 해줘야 하는 일인데 담당자마다 판단이 달라지는 경우에도 고객은 불만을 갖게 됩니다. 그래서 저는 과거 회계법인에서 일할 때, CS 기준을 만들기 위해 팀원 모두에게 대표님이 자주 물어보는 질문을 모아오라는 지시를 받은 경험이 있습니다. 당시 저는 신입이어서 답은 전혀 알지 못했지만, 질문만 모아도 150개 정도가 나왔습니다. 그만큼 고객이 궁금해하는 것, 우리가 자주 받는 문의는 매우 많고 다양합니다. 이걸 하나하나 기준으로 정리하고, 모두가 같은 방식으로 응대할 수 있게 만들어야 CS가 진짜로 표준화될 수 있다고 생각합니다. 그래서 앞으로도 다양한 질문과 사례를 축적하면서 기준을 세워야겠다는 생각을 하게 되었습니다.

모아나 이번 챕터를 읽고 처음에는 노아나 마리아의 이야기처럼 CS를 친절에 중심을 두고 바라볼까 했는데, 다른 사람들의 이야기를 들으면서 각자가 중요하게 생각하는 부분이 다 다르다는 것을 느꼈습니다. 책에서는 CS의 중심이 친절이 아니라 해결에 있어야 한다고 말하고 있는데, 저는 이 부분에 공감이 많이 되었습니다. 제가 최근에 겪은 일이 있는데, 핸드폰이 충전되지 않아서 아침부터 애플 매장에 갔습니다. 응대하신 직원 분들은 정말 친절했지만, 결과적으로는 수리를 받으려면 일주일 뒤에 다시 방문해야 한다는 이야기만 듣게 되었고, 그 자리에서는 아무것도 해결되지 않았습니다. 결국 저는 기기 교체를 결정하게 되었고, 애플에서 안내해준 대로 새 기기를 구매했지만, 그 과정에서 느꼈던 것은 ‘아무리 친절해도 지금 내 문제는 해결되지 않았다’는 불만이었습니다. 그래서 저 역시 CS에서 가장 중요한 것은 결국 ‘지금 해결해주는 것’이라고 느끼게 되었습니다. 물론 사람마다 중요하게 생각하는 부분이 다르기 때문에 어느 한 쪽에만 기준을 둘 수는 없겠지만, 결국 우리는 ‘누구에게나 적용할 수 있는 기준’을 만들어야 한다는 생각을 하게 되었습니다. 예전에 미스터피자에서 알바했을 때, 모든 전화 응대 멘트가 정해져 있었던 것이 기억납니다. 그게 처음엔 불편했지만, 익숙해지고 나서는 오히려 훨씬 편했습니다. 기준이 있다면 내가 고민하거나 불안해할 시간이 줄어들고, 고객도 일관된 서비스를 경험할 수 있습니다. 저는 그런 표준화가 조직의 CS 품질을 높이고, 고객에게 신뢰를 줄 수 있는 방법이라고 생각했습니다. 또한, CS는 단순한 기술이 아니라 이 조직이 어떤 가치관을 가지고 있는지를 보여주는 중요한 지표이기 때문에, 조직 전체가 어떤 기준과 방향성을 가지고 있는지부터 명확히 해야 한다는 생각을 했습니다.

리아 모아나의 생각에 저도 매우 공감합니다. 고객이 음식점을 가는 가장 큰 이유는 맛있는 음식을 먹기 위함이지, 친절한 응대를 받기 위해 가는 것은 아니라고 생각합니다. 물론 친절하면 단골로 이어질 수 있겠지만, 맛이 없으면 결국 다시 찾지 않게 됩니다. 이 원리는 CS에서도 마찬가지로 적용된다고 생각합니다. 특히 저희는 기장과 신고 업무를 나누고 있는데, 신고만 하는 고객이라면 우리가 문제를 잘 해결해주는지만으로도 충분히 만족하실 수 있습니다. 응대가 무척 친절하진 않아도 ‘일을 잘해주는구나’라는 느낌만으로도 충분히 신뢰를 줄 수 있다고 생각합니다. 반면, 기장 고객의 경우에는 조금 더 친밀한 관계와 자세한 소통이 필요할 수 있습니다. 그래서 저는 고객의 니즈와 성향을 파악하는 것도 중요하다고 생각합니다. 누구는 전화 응대를 선호하고, 누구는 메신저로 소통하길 원하며, 어떤 고객은 오전에 연락받는 걸 선호하고 어떤 분은 오후가 편하다고 말씀하십니다. 이런 세세한 성향을 기록해두고, 다음 응대에서 참고할 수 있도록 하는 것이 진정한 고객 맞춤형 서비스라고 생각합니다. 단순히 더 친절하게 하려는 방향보다는, 고객이 느끼기에 ‘나를 기억하고 있구나’, ‘내가 원하는 방식으로 소통하려고 노력하네’라고 느끼는 것이 훨씬 더 큰 만족을 줄 수 있다고 생각합니다. 그래서 CS의 기본 틀은 표준화하고, 세부적인 응대 방식은 고객의 성향에 맞춰가는 이중 구조가 필요하다는 생각을 했습니다.

조이 이번 챕터를 읽으면서 가장 먼저 떠올랐던 건, 예전에 카스와 담화를 나누던 중 ‘고객이 우리에게 일을 맡기는 이유는 불안을 해소하기 위해서다’라고 했던 말이었습니다. 그 말이 정말 맞는 말이라는 생각이 들었습니다. 저희는 일을 할 때 항상 ‘왜 고객이 우리에게 맡겼을까’를 생각하게 되는데, 결국 그 이유는 고객이 스스로 해결하지 못하는 불안함 때문입니다. 그 불안을 대신 안고 해결해주는 것이 우리가 해야 할 일입니다. 그런데 그걸 역으로 생각해보면, 우리가 응대할 때 스스로가 불안한 상태라면 고객에게 신뢰를 줄 수 없다는 뜻이기도 합니다. 지금 우리의 팀이나 지점, 조직 전체가 아직 CS에 대한 기준을 잡아가는 단계이기 때문에, 우리 스스로도 ‘이건 어떻게 안내하지?’, ‘이럴 땐 뭐라고 말해야 하지?’라는 고민이 많습니다. 그렇기 때문에 먼저 우리 내부에서 기준을 세우고, 그 기준대로만 설명하면 된다는 확신이 있다면 우리가 느끼는 불안도 줄어들 것이고, 자연스럽게 고객에게도 안정감을 줄 수 있을 거라고 생각했습니다. 그리고 또 한 가지 느꼈던 건, CS에서 목소리 톤이나 말의 속도처럼 아주 사소한 부분까지도 표준화가 필요하다는 점입니다. 처음엔 그게 너무 디테일하다고 생각했지만, 실제로는 그런 작은 부분에서 고객이 받는 인상과 신뢰도가 달라질 수 있다는 걸 느꼈습니다. CS는 그저 친절하게 말하는 일이 아니라, 조직 전체의 신뢰를 구축하는 매우 전략적인 일이라는 생각이 들었고, 우리 조직이 좋은 CS 기준을 세워나갈 수 있도록 저도 작은 부분부터 의견을 내고 함께 만들어가고 싶다는 다짐을 하게 되었습니다.

페리 앞에서 많은 분들이 좋은 이야기를 해주셔서 제가 마지막에 덧붙일 말이 많지는 않지만, 이번 책을 읽고 다시 한번 CS의 기준에 대해 생각해보게 되었습니다. 결론은 ‘표준화’라는 두 글자로 요약할 수 있을 것 같습니다. 그 이유는 두 가지입니다. 첫째, 고객 응대의 품질이 담당자마다 달라진다면, 그건 조직 입장에서는 굉장히 큰 리스크가 됩니다. 어떤 담당자는 매우 친절하고, 어떤 담당자는 딱딱하게 응대한다면, 고객은 결국 친절한 사람에게만 일을 맡기려고 할 것이고, 특정인에게 업무가 몰리게 되어 불균형이 생깁니다. 또는 반대로, 불친절한 응대로 인해 고객 이탈이 발생할 수 있습니다. 둘째, 반복되는 CS 업무에서 생기는 에너지 낭비를 줄여야 합니다. 예를 들어 단순한 납부서 안내 메시지를 보낼 때에도 그때그때 멘트를 고민하고, 친절한 말을 붙이다 보면 생각보다 많은 시간이 소요됩니다. 이걸 여러 거래처에 반복하다 보면 엄청난 리소스가 소모됩니다. 그래서 그런 루틴은 아예 시스템적으로 표준화하고, 클릭 한 번으로 처리될 수 있게 해야 조직 전체가 효율적으로 운영될 수 있습니다. 그렇게 생긴 여유 자원으로 우리는 고객에게 더 고도화된 서비스, 청년들만이 할 수 있는 진짜 차별화된 가치를 제공할 수 있을 것입니다. 지금도 많은 플랫폼 회사들이 전화번호 없이 채팅 응대만으로 고객을 만족시키는 시대입니다. 고객이 기대하는 건 결국 문제 해결이고, 그 안에 신뢰가 담겨 있느냐는 조직의 기준에서 판가름 난다는 것을 이번 책을 통해 다시금 확신하게 되었습니다.