하이
저는 최근에 읽은 책에서 유니클로의 성과 중심 이야기를 접했는데, 유니클로는 성과 중심이면서도 확실한 기준과 공유 체계가 잘 잡혀 있어 조직 전체가 성장할 수 있었다고 했습니다. 그 책에서 한 직원이 불평만 하지 말고 위기를 기회로 삼으라는 말을 했는데, 그 부분이 인상 깊었고 오늘 강의를 들으면서 다시 한 번 생각해보게 되었습니다. 다만 성과 중심이 직원들에게 지나친 압박이 될 수 있겠다는 생각도 들었고, 반대로 성과를 인정해 주지 않으면 성과를 낸 직원이 만족하지 못할 수도 있을 것 같습니다. 그래서 확실하고 투명한 기준으로 보상하되, 압박이 과하지 않게 적절히 유지하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 디아
이번 강의를 들으며 예전에 겪었던 신고 기간이 떠올랐습니다. 신고 기한 안에 맡은 업체나 일을 모두 끝내야 하는 압박감이 있었는데, 이 부분이 성과만 중시하는 모습과 비슷하다고 느꼈습니다. 그러나 천안 가문점에서는 제가 해내지 못할 것 같거나 흔들릴 때 기다려 주거나 방향을 제시해 주는 분들이 계셔서 끝까지 해낼 수 있었고 성장할 수 있었습니다. 영상을 보며 직원들에게 심리적 안정감을 주고 계속 살피는 것이 중요하다고 느꼈고, 궁극적인 목표를 항상 생각해야 한다고 생각했습니다. 성과를 내기 위해서라도 팀원과 직원이 먼저 성장해야 하며, 리더라면 방향을 제시하고 심리적으로도 잘 관리할 수 있는 사람이 되어야 한다는 생각을 하게 되었습니다. 온루
이번 강의를 듣고 디아와 비슷한 생각을 했습니다. 실무 기간이 떠올랐는데, 신고 기간에는 가이드라인이 기준이 되다 보니 무엇을 배웠는지가 아니라 몇 개를 처리했는지가 기준이 되었던 것 같습니다. 그래서 신고 기한이 두렵고 어렵게 느껴졌습니다. 하지만 시간이 지나면서 단순히 개수를 채우는 것이 아니라 그 안에서 무엇을 배우고 성장할 수 있는지를 생각하게 되었고, 루시나 마님처럼 배운 점을 중시해 주시는 분들 덕분에 더 재미있게 신고 기간을 보낼 수 있었다고 느꼈습니다. 루나
리더가 성과만 중시해 조직을 운영한다면 쉽게 붕괴될 수 있다고 생각합니다. 영상에서 단기 성과만을 좇으면 사람과의 관계가 끊긴다고 했는데, 리더는 조직이 왜 일을 하고 어떤 방향으로 나아가는지를 팀원들이 느낄 수 있게 해야 한다고 생각합니다. 조급하게 가기보다 팀원의 역량과 상황을 잘 파악하여 성과뿐 아니라 성장과 의미를 함께 느낄 수 있는 조직을 만들어야 한다는 생각이 들었습니다. 제리
제 거래처 중 계란을 납품하는 곳이 있는데, 거래처 이름에 SPC GFS가 적혀 있었습니다. 대표님께 확인하니 SPC가 맞다고 하셨는데, 그 말이 민망할 정도면 업계에서 그 사건이 얼마나 큰 일인지 느껴졌습니다. 동료가 사망한 자리에서 계속 일해야 하는 상황은 사람을 소모품으로 여기는 대표적인 모습이라 생각했고, 그런 기업은 없어져야 한다는 생각이 들었습니다. 예전 매장 관리와 판매를 할 때는 목표 숫자를 넘지 못하면 직원을 포기해야 하는 냉정한 환경이었는데, 청년에 처음 왔을 때는 목표에 연연하지 않고 압박을 주지 않는 분위기가 달랐습니다. 영업은 영업 담당자가 하고, 실무자가 성과를 내면 인정과 보상을 해주는 문화가 인상 깊었습니다. 이전에는 현장직을 챙기지 않는 기업이 많다고 생각했는데, 청년에 와서는 생각이 바뀌어 감사한 마음을 갖게 되었습니다. 루피
오늘 강의를 들으며 SPC 사례에 놀랐습니다. 사람이 죽은 상황에서도 현장 직원들이 계속 성과를 내야 했다는 현실이 무섭고 잔인하게 느껴졌습니다. 단기 성과에 집착하면 장기적인 성장 가능성이 떨어진다는 말에 공감했고, 그동안 성과에 대해 깊이 생각해 보지 않았다는 것을 깨달았습니다. 성과를 높이는 것도 중요하지만 너무 집착하지 말고, 미래를 생각하며 안정적이고 건강하게 성장할 수 있는 방향으로 일해야겠다고 느꼈습니다. 한나
제리가 말한 SPC 계란 납품 회사 이야기를 들으며, 외부 거래처도 그렇게 부끄러워한다면 그 회사를 다니는 사람은 애정을 가지고 다닐 수 있을까 하는 생각이 들었습니다. 단기 성과만 추구하는 회사는 결국 구성원의 애정을 받지 못하고 쇠퇴할 수밖에 없다고 느꼈습니다. 숫자는 강력한 동기부여가 되지만 잘못되면 집착과 매몰로 이어져 시야를 좁힐 수 있다는 점도 생각하게 되었습니다. 강의 마지막에 나온 성과와 신뢰의 균형 관계라는 말이 가장 인상 깊었고, 리더는 그 균형을 잡아야 한다고 느꼈습니다. 듀크
많은 분들이 내부 리더십에 대해 이야기하셔서 저는 조금 다른 관점에서 생각했습니다. 세무업도 거래처를 매출액이나 기장료 등 숫자로만 보기 쉽지만, 리더십은 내부 동료뿐 아니라 고객에게도 발휘해야 한다고 생각합니다. 고객의 숫자 너머 관계를 보라는 조언을 듣고, 단순히 매출이나 정량적 목표만이 아니라 거래처의 사업 내용이나 대표님의 성향까지 이해하려고 노력하게 되었습니다. 정성적인 목표를 세우는 것이 리더십의 중요한 부분이라고 생각하게 되었습니다. 셀레나
SPC 사례를 보며 기업 비전에 구체적인 미래 목표 없이 숫자만 있다면 필연적으로 사람이 소모품처럼 취급될 수 있다고 느꼈습니다. 신뢰 없는 성과는 오래가지 못하므로, 구체적인 비전을 바라보며 업무를 해야 한다고 생각했습니다. 위기 속에서 무너지지 않으려면 리더가 무엇을 바라보고 있는지, 팀원이 무엇을 원하는지를 살피며 함께 일하는 문화를 만들어야 한다고 느꼈습니다. 노아
세무 실무를 하다 보면 거래처 개수나 완료 건수를 매일 확인하게 되어 성과 중심을 피하기 어렵습니다. 그러나 성과에 대한 스트레스보다는 큰 목표와 동기부여가 중요하다고 생각합니다. 예를 들어 신고·납부 기한을 앞당겨 처리하면 거래처에도 신뢰를 줄 수 있어 의미가 있습니다. 당장의 목표를 달성하지 못해도 서로 격려하며 노력하는 분위기가 중요하다고 느꼈습니다. 클로이
결과만으로 판단하는 것은 당장 눈에 보이는 것에만 의존하는 것이라고 생각합니다. 리더형 인재가 되려면 과정까지 함께 봐야 하며, 그 과정에서 소통과 성취감을 느낄 수 있습니다. 과정 속에서 속도가 느릴 수 있지만 장기적으로는 더 빠르고 강한 팀이 될 수 있다고 기대합니다. 천안 화산점의 부가세 분업 사례처럼, 과정과 강점을 살펴 역할을 나누면 효율과 속도를 높일 수 있다는 점이 인상 깊었습니다. 수잔나이번 강의를 들으며 SPC 사례가 매우 안타깝게 느껴졌습니다. 최근에도 노무사가 위장 취업해 고발된 사건이 있었는데, 이를 보면서 사람 중심이 아닌 성과 중심의 리더십이 실패할 수밖에 없는 이유를 다시 생각하게 되었습니다. 조직은 이익을 위해 성과를 내야 하고 사람과 예산은 한정되어 있어 리더가 어떻게 운영하느냐가 매우 중요하다고 느꼈습니다. 그러나 실제로 이를 어떻게 해결할 수 있을지에 대해서는 여전히 어려운 과제라는 생각이 들었습니다.
헤일리최근 사회적으로 산재와 관련한 이슈가 많아지고 있고, 기업에 경고 메시지를 보내며 법 개편 움직임이 있는 것을 보았습니다. 성과는 경쟁력이므로 중요하지만, 이를 뒷받침하는 사람들의 사정을 살피지 않으면 모래성과 같다고 생각합니다. 비전과 목표를 세울 때 매출이나 거래처 수처럼 수치적인 것만이 아니라 이를 유지할 수 있는 사람을 전제로 해야 한다고 느꼈습니다. 수치만을 좇는 단기적인 시각에서 벗어나 장기적인 발전을 위해 사람 중심의 성과를 추구해야 한다고 생각했습니다.
키르아영상에서 실수하면 불이익이 돌아오는 환경에서는 아무도 나서지 않는다는 말이 기억에 남았습니다. 치명적인 실수는 방지해야 하지만, 대부분의 실수는 개인이나 팀 차원에서 해결할 수 있는 수준이라고 생각합니다. 그런데 실수에 대한 시스템 개선보다 개인을 비난하는 문화가 크면 구성원은 소극적으로 변하고 발전이 더뎌집니다. 성과 목표 설정은 필요하지만, 그 과정에서 사람을 희생시키는 방식은 잘못이라고 생각합니다. 구성원이 안전하고 존중받는다고 느낄 때 조직이 진정으로 발전할 수 있다고 봅니다.
해리기업이 성과 중심으로 운영하는 이유는 수치가 한눈에 보이고 목표 설정이 명확하기 때문이라고 생각합니다. 그러나 성과만이 아니라 사람의 성향과 특성도 파악해야 한다는 점이 의문으로 남았습니다. 예를 들어 천천히 성장하는 사람, 빨리 지치지만 일을 잘하는 사람 등 다양한 특성을 고려해 맞춤형 해결책을 제시해야 한다고 생각하게 되었습니다. 성과 중심을 벗어난다면 무엇을 중점적으로 봐야 할지 고민하게 된 강의였습니다.
앤성과보다 사람을 우선시해야 한다고 생각하지만, 애초에 목표 설정이 달랐다면 문제도 줄었을 것 같습니다. 예를 들어 즐거운 직장 만들기나 퇴사율 0% 같은 목표를 세웠다면 그 자체가 좋은 성과가 되었을 것입니다. 성과는 수치뿐 아니라 리더가 세운 좋은 목표도 포함된다고 생각합니다. 또한 리더가 솔선수범하여 시도하고 실패하는 모습을 보여주는 것은 구성원의 부담을 줄여줍니다. 회사에서 시도를 권장하고 직접 보여주는 모습이 인상 깊었습니다.
제나목표를 다른 수치로 세웠다면 SPC 사례 같은 일이 줄었을 것이라 생각합니다. 예를 들어 가격을 조정하거나 생산 수치를 낮추고 인력을 늘리는 방식, 또는 기계 도입을 통한 대체가 가능했을 것입니다. 그러나 그들은 매출과 생산만을 중시했고, 이는 사고와 잘못된 대응으로 이어졌습니다. 리더가 어디에 목표를 두느냐에 따라 힘을 주고 빼는 곳이 달라지므로, 사람과 안전을 위한 장치 마련이 필요하다고 느꼈습니다.
존회사의 역할은 이윤 추구가 맞지만, 최소한의 복지는 반드시 보장해야 한다고 생각합니다. 직원은 회사의 핵심 자산이므로 그들의 권리를 침해하지 않아야 합니다. 좋은 회사는 직원에게 신경 쓰고 존중받는다고 느끼게 하며, 이는 인재를 확보하고 유지하는 경쟁력이 됩니다. 무시당한다는 느낌이 들면 관계가 깨지고 회사를 떠나게 되므로, 지속적으로 관심과 존중을 표현하는 것이 중요하다고 생각합니다.
제인회사는 이윤을 내야 하므로 성과가 중요하지만, 문제 기업들은 성과만을 추구했기 때문에 문제가 발생했다고 봅니다. 사람도 돈만 좇다 보면 지치듯, 회사도 성과만 바라보면 구성원이 소진됩니다. 노사가 한마음으로 가기 위해서는 문화가 중요하며, 대표와 리더가 사람 중심의 문화를 미리 만들어야 합니다. 이러한 문화가 정착되면 구성원들의 자발적인 동기와 헌신이 생길 것이라고 생각했습니다.
릴리SPC 사건에서 사후 대응이 아쉬웠습니다. 생산 현장에서는 사고가 발생할 수 있지만, 그 이후의 대처가 회사 이미지를 결정한다고 생각합니다. 문제 원인 파악, 규정 재정비 등 적극적인 조치가 있었다면 브랜드를 지킬 수 있었을 것입니다. 리더는 상황에 대한 판단과 대응이 중요하며, 팀원의 안전과 존중을 살피는 것이 필수적입니다. 저 역시 팀원 상태를 살피고 조율하며, 이러한 관심이 리더십의 핵심임을 느꼈습니다.
마리아성과만을 중시하는 문화는 세무업에도 존재한다고 생각합니다. 기장료나 조정료로 사람의 가치를 판단하는 구조 속에서 더 많은 성과를 내기 위해 과도한 희생을 하게 됩니다. 그러나 현재 회사에서는 연봉이나 성과보다 원하는 역량과 능력을 먼저 물어보고, 힘든 점을 살피는 문화가 있습니다. 이는 신뢰를 구축하고 더 좋은 성과로 이어지는 리더십이라고 생각합니다. 이런 분위기가 계속된다면 성과는 자연스럽게 따라올 것이라고 느꼈습니다.
케니
성과 위주로 운영되는 기업은 구성원들을 신경 쓰지 않는 경향이 있지만, 결국 회사를 유지시키는 것은 구성원입니다. 안정적인 영입과 유지에는 핵심 역량이 필수이며, 핵심 역량이 부족하면 구성원은 소모품처럼 여겨지고 도태될 수 있습니다. 앞으로는 저 역시 핵심 역량을 꾸준히 키우고, 그로 인해 발전하는 사람이 되어야겠다고 생각했습니다. 제이미
기업은 이익을 추구해야 하므로 성과를 무시할 수는 없습니다. 다만 성과와 태도의 균형이 중요하다고 생각합니다. 태도가 성과를 만들기도 하고, 성과를 위해 태도를 정비하기도 하므로 어느 한쪽만을 강조하기보다 둘의 관계를 잘 이해해야 합니다. 일하는 환경에서는 커뮤니케이션과 자율성을 보장하고, 구성원이 소속감을 느끼며 심리적으로 안정될 수 있도록 해야 한다고 생각합니다. 레오
SPC 사례를 보며 3년간 8명이 사고를 당했다는 사실을 알게 되었고, 기계 사이에서 일하다 보면 사고 자체는 불가피할 수 있다는 생각이 들었습니다. 그러나 사고 이후의 대응이 브랜드 가치를 결정한다고 봅니다. SPC는 성과만을 중시하는 리더십으로 인해 대응이 부족했다고 생각합니다. 단기 성과를 위해 직원들을 과도하게 혹사시키면 장기적인 목표를 달성하기 어렵고, 결국 기업 성장에도 한계가 온다고 느꼈습니다. 청년들 안의 기업들은 단기 성과보다 중장기적 성과를 목표로 해야 한다고 생각합니다. 엘사
성과만 바라보는 리더는 직원이 어떤 태도와 과정을 거쳐 일을 하는지 보지 않는다고 생각합니다. 과정이 무시되면 직원은 동기부여가 줄고 일하는 즐거움이 사라집니다. 저 역시 스스로를 성과로만 평가했던 때가 많았는데, 앞으로는 성과뿐 아니라 과정을 돌아보고 부족했던 부분을 보완하는 습관을 가져야겠다고 느꼈습니다. 지니
외부에서는 기업 성과를 매출이나 이익으로만 평가하기 때문에 성과의 중요성을 부정할 수 없습니다. 그러나 성과만 바라보는 것은 위험하며, 리더는 여유를 가지고 기다릴 줄 알아야 합니다. 팀원이 당장 성과를 내지 못한다고 조급하게 압박하면 오히려 부정적인 영향을 미치므로, 기다리며 성장을 지켜보는 것이 필요하다고 생각했습니다. 조이
이윤 추구가 목적이므로 성과는 당연히 중요하지만, 성과만 쫓으면 SPC 사례처럼 직접적 또는 간접적으로 사람을 잃을 수 있습니다. 저희 환경에서는 직접적인 위험은 없지만, 성과 중심 문화가 지속되면 직원들이 자신의 성장 목표 없이 단기적인 일만 하게 되고, 결국 이탈로 이어질 수 있습니다. 외부 관계에서도 여유를 잃고 고객이 원하는 것을 놓칠 위험이 있습니다. 내부와 외부 모두에서 성과주의는 부정적인 결과를 가져올 수 있다고 느꼈습니다. 오스틴
SPC 사례를 보며 올바른 리더십의 중요성을 다시 생각하게 되었습니다. 생산직 구조상 직원들은 지시에 따를 수밖에 없고, 소통 기회가 적어 리더십의 영향이 더욱 큽니다. 그러나 SPC 리더들은 단순 지시 후 방치했고, 그 결과 문제가 재발했다고 봅니다. 성과주의 리더십은 장기적으로 신뢰를 무너뜨리고 팀의 균형을 깨뜨립니다. 내부에 소통 문화를 정착시키고 시스템을 정비하는 것이 리더의 역할이며, 신뢰를 바탕으로 한 성과만이 지속 가능하다고 생각했습니다.