팀장은 ‘선임자’가 아니라 ‘대표’다
질문
1.
나는 지금 팀원 위에 있는 선배로 행동하고 있는가, 팀을 이끄는 대표자로 사고하고 있는가?
2.
내 행동과 말이 조직의 기준이 되고 있다는 사실을 자각하고 있는가?
3.
문제가 생겼을 때, 나는 그 상황을 구조적으로 바라보고 있는가?
4.
지금 나의 태도는 ‘팀 전체를 위한 것’인가, ‘관계 안정을 위한 타협’인가?
존이번 챕터를 읽으면서 팀장의 역할은 단순히 위로하고 챙겨주는 것뿐만 아니라, 교통정리 역할도 함께 해야 한다는 생각이 들었습니다. 감정적으로 공감해주는 것도 필요하지만, 더 나은 방향을 제시해주는 시각적 감성도 함께 갖춰야 하지 않을까 싶었습니다. 현재 제 위치를 돌아보면 아직은 감정적으로 공감하는 비중이 큰 것 같습니다. 하지만 앞으로는 방향을 제시해주는 사람이 되어야겠다는 다짐을 하게 되었습니다. 질문에서는 1번을 선택했는데, 선배로서 팀원 위에 있는 존재인지 아니면 대표자로 행동하고 있는지를 돌아봤을 때, 아직은 선배의 감성에 머무르고 있는 것 같습니다. 결국 방향 제시는 경험에서 비롯된다고 생각하기 때문에, 제가 먼저 경험하고 실행해보고 실패와 성공을 체험해야 다른 분들께도 조언을 해드릴 수 있다고 느꼈습니다. 그래서 이번 챕터에서 경험의 중요성을 다시금 느꼈습니다.
셀레나이번 챕터에서 인상 깊었던 문장은 ‘선배는 실수한 팀원을 도와주는 사람이다. 하지만 대표자는 실수가 반복되지 않도록 시스템을 고민하는 사람이다’라는 부분이었습니다. 저도 아직은 선배의 역할에 머무르고 있는 것 같다는 생각이 들었습니다. 문제를 함께 해결하려는 시도는 했지만, 근본적인 원인을 분석하고 시스템적으로 접근하는 데에는 아직 역량이 부족하다고 느꼈습니다. 리더의 자리는 참 어려운 자리라는 생각이 들었고, 문제를 순간적으로 모면하는 위로나 도움보다는 근본적인 해결을 위해서는 실무적인 지식과 팀원과의 라포 형성이 꼭 필요하다고 생각했습니다. 질문 중에서는 ‘문제가 생겼을 때 나는 그 상황을 구조적으로 바라보고 있는가’에 대해 고민했는데, 솔직히 ‘아니오’라는 답밖에는 할 수 없었습니다. 강의 편집 업무의 특성상 전체를 다 듣고 진행해야 하므로 효율화가 어려운 작업이 많은데, 순간의 해결책은 생각할 수 있어도 구조적 해결까지는 아직 도달하지 못한 것 같습니다. 그래서 요즘은 제나와 함께 이런 부분에 대해 이야기하며 구조적인 시각을 가지려고 노력하고 있습니다.
노아이번 챕터에서 A팀장과 B팀장의 사례를 보면서, 세무 업계의 잦은 이직 원인이 이와 연결된 것 같다는 생각을 했습니다. 익숙하고 편안한 환경에서는 작고 사소한 이유로도 이직 결정을 하게 되는 것 같습니다. 반면, 청년들은 이러한 환경과는 다르게 다녀야 할 명확한 이유가 있다는 점에서 차별성이 느껴졌습니다. 질문에서는 ‘문제가 생겼을 때 나는 그 상황을 구조적으로 바라보고 있는가’에 대해 고민했는데, 저 역시 ‘아니오’였습니다. 예를 들어, 어떤 업체에서 차량에 따라 카드 사용 내역을 구분해주셨는데, 저는 그때마다 정리하고 맞추는 방식으로만 접근했습니다. 하지만 클로이가 제안한 ‘카드 자체를 구분해서 사용하는 방법’은 더 근본적인 해결책이었고, 저는 그제서야 구조적으로 문제를 바라보는 관점이 부족했다는 걸 깨달았습니다. 그래서 앞으로는 단순히 개인적으로 반성하는 데 그치지 않고, 대표자의 시각으로 구조적인 해결책을 고민해야겠다는 생각을 하게 되었습니다.
마리아이번 책을 읽으면서 저는 여전히 선배적인 시각에 머물러 있었다는 것을 깨달았습니다. 위로나 독려는 나름 자신이 있었지만, 문제 해결이나 방안을 제시하는 데 있어서는 아직 많이 부족하다는 걸 느꼈습니다. 리더로서 더 많이 고민하고 준비해야겠다는 생각이 들었습니다. 질문에서는 ‘나는 팀원이 있는 선배로 행동하고 있는가, 팀을 이끄는 대표자로서 행동하고 있는가’를 고민했는데, 저는 아직 대표자의 관점보다는 선배의 시각에서 문제를 바라보고 있었습니다. 예전에 태미와 함께 문제를 마주했을 때, 저는 그냥 ‘어떡하지’라는 생각만 했지만, 태미는 원인을 분석하고 피드백을 주며 방향을 제시해주었습니다. 그 과정을 통해 리더의 시각에서 문제를 바라보는 것이 얼마나 중요한지 깨달았고, 앞으로는 저도 대표자로서 생각하고 행동할 수 있도록 노력해야겠다고 다짐했습니다.
클로이이번 챕터를 읽으면서 카스가 입사 초에 말씀하셨던 ‘우리 팀장들은 대표처럼 만들어야 한다’는 이야기가 떠올랐습니다. 주인 의식을 가지고 일하는 사람들을 응원하는 문화를 보고, 정말 리더를 키워내기 위해 회사가 꾸준히 노력하고 있다는 걸 느꼈습니다. 예전에는 대표라고 하면 단순히 회사를 설립한 사람이라고 생각했지만, 요즘은 회사의 철학과 방향을 담아내는 존재라고 생각하게 되었습니다. 이런 사고방식을 배우는 것이 참 감사하다는 생각이 들었습니다. 질문 중 ‘내 행동과 말이 조직의 기준이 되고 있다는 사실을 자각하고 있는가’를 선택했는데, 저는 이 점에 대해 항상 의식하며 행동하려고 노력하고 있습니다. 구성원 각각의 상황에 맞는 대화를 하려고 노력하고 있고, 예전에는 소통을 강조하기 위해 의도적으로 질문을 던지고 표현하려고 했던 적도 있었습니다. 이런 시도들이 우리 팀의 색깔과 회사의 문화를 보여주는 방식이라고 생각하며 앞으로도 이런 노력을 이어가고자 합니다.
한나이번 책을 읽으면서 예전에 봤던 미국 영화 한 장면이 떠올랐습니다. 신의 권한을 받은 사람이 처음에는 모든 기도에 응답했지만, 결국 세계의 혼란을 초래하게 되었다는 내용이었습니다. 팀장의 역할도 이와 같다는 생각이 들었습니다. 팀원의 실수만 챙겨주는 A 팀장의 팀보다, 규칙과 기준을 세우고 전체를 바라보는 B 팀장의 방식이 더 나은 결과를 만든다는 것을 느꼈습니다. 질문 중에서는 ‘현재 나의 태도가 팀 전체를 위한 것인지, 관계 안정을 위한 타협인지’에 대해 고민했습니다. 입사할 때 ‘하향 평준화가 아닌 상향 평준화를 지향하는 사람을 원한다’는 말을 들었고, 저도 제 모습이 팀원들에게 도전 의식을 주는 사람이 되고 싶다는 마음이 있었습니다. 앞으로는 이런 모습을 더욱 명확하게 보여드릴 수 있도록 노력하겠습니다.
오스틴이번 챕터에서는 ‘팀장은 경영자처럼 운영해야 한다’는 문장이 특히 기억에 남았습니다. 시스템을 통해 비효율을 효율적으로 바꾸고, 팀원들과 함께 성과를 내며 문제를 해결해나가는 방법에 대해 많이 고민하게 되었습니다. 이런 시스템화를 위해서는 소통과 경청이 반드시 필요하다고 생각합니다. 또한, 팀장이 팀원들에게 신념과 동기를 불어넣어줄 수 있어야 한다는 점도 공감되었습니다. 그렇게 한다면 자연스럽게 주인 의식도 생기고, 팀으로서의 성장이 가능하리라고 생각합니다. 질문에서는 ‘문제가 생겼을 때 나는 그 상황을 구조적으로 바라보고 있는가’를 선택했는데, 저는 경영관리팀이다 보니 내부 고객인 팀원들의 입장을 더 많이 고려하게 되는 경향이 있습니다. 하지만 외부 고객의 입장에서 보면 이는 편향적으로 보일 수도 있기에, 시스템과 기준을 명확히 하고 매뉴얼을 갖추는 것이 중요하다는 점을 다시 느꼈습니다.
조이이번 책에서 ‘대표자’와 대비되는 개념으로 ‘선배’라는 단어가 사용되었는데, 저는 선배 같은 팀장도 필요하다고 생각합니다. 하지만 선배만 있다면 팀원들은 그 수준에 머물 수밖에 없다는 생각도 들었습니다. 대표자의 마인드를 가진 팀장이라면 단순히 문제를 해결하는 것을 넘어, 팀원이 성장할 수 있는 방향을 함께 고민하고 제시해줄 수 있어야 한다고 생각합니다. 그렇게 된다면 팀원도 자신이 더 성장할 수 있다고 느끼며 머물게 될 것입니다. 질문에서는 ‘내 행동과 말이 조직의 기준이 되고 있다는 것을 자각하고 있는가’를 선택했는데, 이 질문을 받자마자 머리를 한 대 맞은 듯한 충격을 받았습니다. 외부 고객에게는 좋은 모습을 보여주려 노력하지만, 내부에서는 그렇게 하고 있었는지 돌아보게 되었습니다. 저로 인해 조직이 상향 평준화될 수 있도록 내부에서도 좋은 영향을 줄 수 있는 사람이 되어야겠다고 다짐하게 되었습니다.
루피이번 챕터를 읽고 팀장이란 단순히 문제를 함께 해결해주고 좋은 답안을 주는 존재로만 정의할 수 없다는 것을 느꼈습니다. 구조와 흐름을 바꾸는 역할, 즉 대표자적인 시각이 필요하다는 점에서 깊은 인상을 받았습니다. 특히 레오와 딘이 매출 정산이 어려웠던 업체를 위해 만들어준 시트를 보면서, 구조와 흐름을 바꾸는 것이 단순한 문제 해결을 넘어서 시스템을 새롭게 만들고 조직을 더 나은 방향으로 이끄는 일임을 느꼈습니다. 질문 중 ‘문제가 생겼을 때 나는 그 상황을 구조적으로 바라보고 있는가’에 대해서는, 그동안은 눈앞의 문제 해결에 집중하다 보니 필요한 서류나 이후의 리스크까지는 생각하지 못했던 것 같습니다. 이제는 단순히 문제를 푸는 것에서 나아가 그 문제의 맥락과 파급 효과까지 고려하는 구조적인 시야를 가져야겠다는 생각을 하게 되었습니다.
레오책의 내용이 매우 공감됐습니다. 선배와 대표자의 역할은 다르며, 저는 아직 선배로서 팀원들에게 실수를 도와주는 방식으로 접근하고 있다는 것을 느꼈습니다. 팀장을 대표자로 본다면, 구조적인 시야와 시스템을 갖추는 사람이 되어야 한다고 생각합니다. 9페이지에 나온 '팀장은 실무의 마지막 자리가 아니라 경영의 시작점이다'라는 문장에서 가장 인상 깊었던 것은 ‘행동의 일관성’이었습니다. 일관되지 않은 태도는 신뢰를 떨어뜨리기 때문에, 팀원이든 팀장이든 행동에서 일관성을 가져야 중심을 잡을 수 있다고 생각했습니다. ‘문제를 구조적으로 바라보고 있는가’에 대해서는 시트를 만들고 매뉴얼을 정리하고 있으나, 그것이 결국 나만 편하자고 만든 것 같다는 반성을 하게 되었습니다. 앞으로는 팀원들을 위한 시스템을 고민해야겠다는 다짐을 하게 된 챕터였습니다.
제니이 챕터에서 선임자와 대표자의 차이에 대해 설명한 부분을 보면서, 아직까지도 선배의 입장에서 머물러 있다는 사실을 돌아보게 되었습니다. 선배는 실수한 팀원을 돕는 역할이지만, 대표자는 실수가 반복되지 않도록 시스템을 고민하는 사람이라는 문장에서 많은 생각을 하게 되었습니다. 앞으로는 문제가 발생했을 때 시스템을 공유하고 함께 고민하는 사람이 되고 싶다는 생각이 들었습니다. 청년 생각에서는 ‘지금 나의 태도는 팀 전체를 위한 것인가? 관계 안정을 위한 타협인가’를 고민했는데, 과거에는 타협이 많았던 것 같지만 지금은 팀 전체를 위한 방향으로 행동하고 있다고 느끼고 있습니다.
지니이번 챕터에서 A 팀장은 선임자, B 팀장은 대표자를 의미한다고 느꼈습니다. 경험을 통해 A 팀장이 B 팀장으로 성장할 수 있을 것이라는 생각도 들었습니다. A 팀장은 개개인을 도우며 관계성을 유지하는 데에 강점이 있고, B 팀장은 규칙을 정하고 시스템을 만들어 전체 성과를 중시하는 역할을 합니다. 장기적인 관점에서 보면, 시스템을 만드는 대표자의 시야가 중요하다고 생각했습니다. 질문에서는 ‘지금 나의 태도는 팀 전체를 위한 것인가? 관계 안정을 위한 타협인가’를 선택했으며, 앞으로는 팀 전체를 위한 방향으로 나아가는 사람이 되고 싶습니다.
아멜리아이번 책을 읽으며 팀장님과 루나가 떠올랐습니다. 제가 입사 초기에 팀원 배정을 받을 때, 제 입장과 업무량을 고려하여 조정해주셨고, 최근에도 업무 중 힘들지 않은지 수시로 물어봐 주시는 모습을 보며 큰 감사를 느꼈습니다. 팀원 개인을 배려하고 전체 흐름까지 고려하는 태도가 인상 깊었습니다. 질문에서는 ‘내 행동과 말이 조직의 기준이 되고 있다는 사실을 자각하고 있는가’를 선택했는데, 비록 팀장은 아니지만 제 말과 행동이 팀원들에게 영향을 줄 수 있다는 점을 인식하고 더욱 조심스럽게 말하고 행동해야겠다는 생각을 하게 되었습니다.
제인이번 챕터를 읽으면서 A 팀장과 B 팀장 모두 장단점이 있다는 생각을 했습니다. A 팀장은 실무 전문성이 있어 팀원들에게 신뢰를 줄 수 있는 반면, B 팀장은 구조를 바라보는 시야와 책임감이 있지만 실무 속도가 다소 느릴 수 있습니다. 저는 나중에 팀장이 된다면 A 팀장의 전문성과 B 팀장의 구조적인 시야를 조화롭게 갖춘 리더가 되고 싶습니다. 질문에서는 ‘문제가 생겼을 때 구조적으로 바라보고 있는가’를 선택했는데, 실제로는 감정에 휩쓸려 현재의 문제 해결에 집중하는 경향이 많았고, 앞으로는 원인을 정확히 파악하고 구조적으로 문제를 해결하려는 시도를 더 해야겠다는 생각을 하게 되었습니다.
제이미이 챕터를 읽고 대표자의 입장에서 생각해 본 적이 거의 없었다는 사실을 깨달았습니다. 저는 수동적이지는 않지만 구조나 시스템을 만드는 데까지는 생각이 미치지 못했던 것 같습니다. 또한, 저의 말이나 태도가 팀 전체의 방향을 결정짓는다는 인식도 부족했습니다. ‘지금 나의 태도는 팀 전체를 위한 것인가? 관계 안정을 위한 타협인가’를 고민했을 때, 저는 관계 안정이 중요하다고 느끼고 이를 위한 타협은 필요하다고 생각했습니다. 하지만 팀 전체의 방향성을 고려하지 않은 채 타협만을 반복하는 것은 아니었는지를 되돌아보게 되었고, 앞으로는 더 넓은 시야로 행동하려는 노력이 필요하다는 생각이 들었습니다.
제리A 팀장이 등장했을 때 누구일까 계속 궁금했지만, 결국 그 팀장이 문제를 혼자 해결하려다 팀원들이 이직이나 병가를 고민하게 되는 상황을 보고 마음이 아팠습니다. 많은 대표자들이 이런 팀장의 고충을 잘 알지 못하기 때문에, 글을 통해 알아주신 점이 감사하다는 생각도 들었습니다. A 팀장과 B 팀장 모두 각각의 장점이 있다고 생각하고, 팀장은 실무의 마지막이 아니라 경영의 시작이라는 말에 깊이 공감했습니다. ‘당신은 여전히 선배일 뿐이다’라는 문장에서 아직은 저도 선배의 입장이라는 것을 인정하게 되었고, 선배로서 신뢰를 쌓은 후 다음 단계로 나아가고 싶다는 다짐을 하게 되었습니다. 질문에서는 ‘내 행동과 말이 조직의 기준이 되고 있다는 사실을 자각하고 있는가’를 선택했고, 외부와의 대화에서 항상 우리 회사의 이미지를 떠올리며 친절하고 단호한 태도를 유지하려고 노력하고 있습니다.
헤일리이번 챕터에서 A 팀장의 모습을 보며 저와 비슷한 점이 있다는 생각이 들었습니다. 저 역시 의지하거나 맡기기보다는 스스로 문제를 안고 가고 해결하려는 성향이 있습니다. 하지만 그런 태도는 팀장이 오래갈 수 없는 모습이라는 결론을 보고, 단순히 해결사로 남기보다는 전체적인 방향을 바라보며 필요할 때는 서운한 말도 할 줄 아는 리더가 되어야겠다고 느꼈습니다. 이미지 메이킹을 위해 행동하는 것이 아니라, 조직을 위해 원칙을 지켜야 할 때는 단호할 수 있어야 한다는 생각을 하게 되었고, 융통성 있는 태도도 중요하지만 상황에 따라 강단 있는 자세가 필요하다는 점을 기억하게 되었습니다.
사라‘팀장은 선임자가 아니라 대표자다’라는 문장을 읽고 과거의 경험이 떠올랐습니다. 어릴 때 팀장 역할을 맡아 나이 많은 분들과 함께 일하면서 조율이 어려웠던 적이 있었고, 그때 상처를 받은 이후로는 혼자 끌고 가는 방식으로 역할을 수행해왔습니다. 하지만 그렇게 혼자 감당하려 하다 보니 결국 제가 지치게 되었고, 이번 챕터를 통해 여전히 좋은 사람으로 보이고 싶고 책임을 지고 싶어 하는 제 성향이 구조적인 시야를 갖는 데 방해가 되었음을 깨달았습니다. 앞으로는 리더로서의 가능성을 열어두고 조금씩 구조적으로 사고할 수 있도록 시도해보고 싶습니다.
디아이번 챕터를 통해 팀장이 단순히 시간이 지나면 되는 자리가 아니라, 리더십과 사고 전환을 통해 준비된 사람만이 설 수 있는 자리라는 점을 느꼈습니다. A 팀장은 자신이 팀원을 케어하고 있다고 생각했지만, 사실은 더 지속 가능한 시스템을 고민해야 했다고 봅니다. 주인 의식을 가지고 있어야 구조적인 문제를 바라보고 해결하려는 노력을 할 수 있다고 생각했습니다. 저는 문제 해결에 급급한 편이고, 원인이 쉽게 파악되지 않는 문제는 뒤로 미루는 경향이 있습니다. 앞으로는 문제의 원인을 분석하고 구조적인 접근을 통해 해결책을 모색해야겠다고 느꼈습니다.
수잔나A 팀장이 왜 실패했는지를 고민해보며, 실수를 대신 감내하고 문제를 일시적으로 해결하는 태도는 장기적으로 좋지 않다는 생각을 하게 되었습니다. 자리가 사람을 만든다기보다는, 자리에 맞는 준비가 되어야 그 자리에 걸맞은 사람이 될 수 있다는 생각도 들었습니다. 저는 아직 선배의 길을 걷고 있지만, 실무 지식과 교육을 통해 시행착오를 줄이고 더 나은 대표자로 성장할 수 있도록 준비해나가고 싶습니다.
써니이번 책을 읽으며 저는 여전히 구성원으로서 제 일에만 몰두하고 있다는 생각을 하게 되었습니다. 하지만 지금부터라도 사고의 전환을 시도해야겠다고 느꼈고, 저의 말과 행동이 팀에 영향을 줄 수 있다는 것을 인식하게 되었습니다. 누군가에게 쓴소리를 해야 할 때는 정확하게 전달하고, 평소에는 인간적인 존중을 느낄 수 있도록 말해야겠다는 다짐을 했습니다. 결국 회사에 애정을 가지고 리더의 사고를 해야겠다는 생각으로 이어졌습니다.
모아나팀장은 팀원과 회사 사이의 다리 역할을 하는 사람이라는 생각이 들었습니다. A 팀장과 B 팀장의 차이는 결국 이 소통의 차이에서 비롯된다고 느꼈습니다. 팀원들의 입장을 회사에, 회사의 요구를 팀원들에게 잘 전달할 수 있어야 신뢰받는 팀장이 될 수 있습니다. 질문 중에서는 ‘지금 나의 태도는 팀 전체를 위한 것인가? 관계 안정을 위한 타협인가’를 고민했는데, 그동안은 관계 유지를 위한 선택을 무의식적으로 많이 해왔던 것 같습니다. 앞으로는 이 선택이 정말 팀 전체를 위한 것인지 다시 생각해보며 행동하려고 합니다.
제나이전에 함께 일했던 팀장님이 떠올랐습니다. 그분은 실수를 질책하기보다는 함께 해결 방안을 찾고 구조적인 시스템을 만드는 데 중점을 두셨습니다. 그 경험을 통해 저도 구조적인 시스템을 만드는 팀장이 되고 싶다는 생각을 했습니다. 질문에서는 ‘내 행동과 말이 조직의 기준이 되고 있다는 사실을 자각하고 있는가’를 선택했는데, 저는 평균값을 높이기 위해 더 열심히 하고 팀원들과 방법을 공유하는 것이 중요하다고 생각합니다.
모네팀장은 단순히 실무를 연장하는 자리가 아니라 팀의 대표자이자 경영자라는 인식을 하게 되었습니다. 엄마의 역할처럼 팀원이 스스로 성장할 수 있도록 도와주는 존재가 되어야 한다고 생각했습니다. 모든 것을 대신해주기보다는 팀원이 스스로 할 수 있도록 돕고, 핵심 가치를 전파해 건강한 조직 분위기를 만들어야 한다고 느꼈습니다. 저는 아직 막내지만, 제 말과 행동이 팀에 영향을 줄 수 있다는 것을 자각하며 기준이 되는 사람이 되어야겠다는 다짐을 했습니다.
루나이번 챕터를 통해 팀장이 되는 것은 단순히 연차로 결정되는 자리가 아니라는 점을 다시 느꼈습니다. 실무 능력이 뛰어나다고 해서 좋은 팀장이 되는 것이 아니라, 그 능력을 팀원들에게 전파하고 이끌어주는 사람이 되어야 진정한 팀장이라고 생각했습니다. ‘팀장은 실무의 마지막이 아니라 경영의 시작’이라는 말이 특히 인상 깊었고, 언젠가 팀장이 된다면 작은 조직의 대표라는 마음으로 책임감 있게 역할을 수행해야겠다고 다짐했습니다.
케니여러 분들의 생각을 들으며 팀장이라는 자리에 대해 깊은 고민이 많다는 것을 느꼈습니다. 드라마 ‘미생’에서처럼 팀장은 성과보다 책임이 중요한 자리이며, 팀원들을 대신해 억울함을 해결해주는 보호자의 역할을 수행해야 합니다. 팀장이 회사의 분위기를 만들어주고, 그 분위기에서 팀원들이 회사를 계속 다닐 수 있게 만드는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리 모두가 회사의 일부로서 책임감을 가지고 최선을 다해야 하며, 그 안에서 정당한 권리를 요구할 수 있다고 생각합니다.