4월 11일

실무형 인재에서 리더형 인재로의 전환 마리아

세 번째 질문인 ‘실무자 시절의 방식에서 벗어나 리더의 시야로 사고하고 있는가’에 대해 생각해 보았습니다. 처음 청년들에 입사하게 된 계기는 제 역량이 부족하다고 느꼈고, 이를 보완하고 성장하고자 하는 마음이었습니다. 하지만 당시의 사고방식을 완전히 버리지 못하고 있었던 것 같습니다. 이전 사무실에서는 각자의 일만 잘하면 되었기에, 협력보다는 개별 업무에 집중하는 방식에 익숙했기 때문입니다. 그러나 청년들에서 일하며 함께 일하고 공유하는 방식이 얼마나 중요한지를 점차 깨닫고 있습니다. 최근 태미가 팀원들과 공유하며 방향성을 잡고 모아나와 클로이가 주도적으로 업무를 이어가는 모습을 보며, 팀원이 성장할 수 있도록 돕는 리더의 자세를 다시 한 번 생각하게 되었습니다.

듀크

청년들에 입사할 당시 저는 세무와 관련된 전공이 아니었기 때문에 ‘실무형 인재’가 되는 것이 가장 큰 목표였습니다. 빠르게 실무 역량을 쌓기 위해 많은 노력을 했고, 현재는 어느 정도 기반이 잡힌 상태입니다. 이제는 실무형 인재를 넘어서 ‘리더형 인재’로 나아가야 한다고 생각합니다. 세 번째 질문인 ‘나의 역할은 성과를 내는 것인가, 성과를 내는 사람을 만드는 것인가’에 대해 고민해보았을 때, 지금은 시스템을 만들고 후속 인력이 들어와도 안정적으로 업무를 이어갈 수 있는 환경을 만드는 데 더 관심이 많습니다. 개인의 성과보다 팀 전체의 성장과 지속가능성을 만드는 역할에 더 집중하고 싶습니다.

셀레나

저는 첫 번째 질문 ‘나는 지금도 내가 직접 하는 게 빠르다고 생각하고 있는가’에 대해 공유하고 싶습니다. 과거 함께 일했던 아르바이트생에게 업무를 가르치던 경험이 있습니다. 처음에는 바쁘고 마음이 급하다 보니, 직접 처리하는 편이 빠르다고 생각해 주요 업무를 제가 맡아버렸습니다. 하지만 그 결과 저에 대한 의존도만 높아지고, 그 친구는 성장의 기회를 얻지 못했습니다. 이 경험을 통해, 팀원이 성장할 수 있도록 도와주는 방식이 필요하다는 것을 크게 느꼈습니다. 애정과 믿음을 가지고 팀원에게 기회를 주는 리더가 되어야겠다는 다짐을 했습니다.

존

이 챕터를 읽으며 팀장의 역할은 ‘한 사람을 온전한 나무로 키우는 일’이라는 생각이 들었습니다. 예전에 한남대 학생들과 기초 세팅 업무를 함께할 기회가 있었는데, 제대로 적지도 않고 자꾸 물어보는 모습에 답답함을 느껴 결국 제가 대신 처리했습니다. 하지만 되돌아보니, 그 경험 자체가 그들에게는 중요한 학습의 기회였고, 기다리는 자세가 부족했음을 깨달았습니다. 저 또한 처음엔 버벅였던 시기가 있었기에, 이제는 새로 입사하는 팀원들에게 기다릴 수 있는 리더가 되어야겠다는 생각을 하게 되었습니다.

오스틴

이번 챕터에서 가장 공감이 갔던 문장은 ‘팀은 팀장의 기준이 아니라 팀장의 태도에 반응한다’는 말이었습니다. 같은 기준이라도 팀장이 어떻게 행동하느냐에 따라 팀의 반응이 달라진다는 것을 실감합니다. 저 역시 리더가 된다면 따뜻하고 공감하는 리더가 되어야겠다고 다짐하게 되었습니다. 또 하나의 질문인 ‘나의 역할은 성과를 내는 것인가, 성과를 내는 사람을 만드는 것인가’에 대해서는, 아직은 실무형 인재이지만 장기적으로는 리더형 인재로 성장하고 싶다는 생각을 하게 되었습니다. 협력과 소통이 중요하고, 그것이 결국 성과를 내는 사람을 만드는 길이라고 믿고 계속해서 노력하려 합니다.

노아

저는 네 번째 질문 ‘실무자 시절의 방식에서 벗어나 리더의 시야로 사고하고 있는가’에 대해 생각해 보았습니다. 과거에는 각자의 업무만 잘하면 된다는 사고방식에 익숙했지만, 청년들에서 일하며 리더로서 사고하는 법을 배우고 있습니다. 예전에는 작은 업체나 문제 있는 고객에 대해 ‘우리는 할 수 없다’고 넘어갔다면, 지금은 청년들의 이미지와 고객 응대를 고려하여 더 나은 해결책을 고민해야 한다는 것을 알게 되었습니다. 태미가 사소한 문제에도 깊이 고민하고 대응 방향을 찾는 모습을 보며, 이런 시야가 진정한 리더의 자세임을 느끼게 되었습니다.

클로이

책을 읽으면서 ‘내가 리더가 된다면 이런 모습일 수도 있겠구나’ 하는 생각에 공감이 많이 되었습니다. 저는 여전히 성과를 통해 제 가치를 입증해야 한다고 믿는 사람이고, 성과가 없거나 속도가 느리면 스스로를 자책하는 경향이 있습니다. ‘성장하는 사람을 기다릴 준비가 되었는가’라는 질문에 대해 생각해봤을 때, 과거에는 신입이 가장 간절했고 빠르게 배워야겠다는 마음이 컸기 때문에 신입을 기다릴 수 있다는 자신감이 있었습니다. 하지만 경력자에 대해서는 그간의 기억이 희미해져 채찍질만 하게 될까 두려워 기다리기 어려울 수도 있다고 생각했습니다. 그런 점에서 지금 저는 신입을 더 잘 기다릴 준비가 되어 있는 것 같습니다.

아멜리아

이 책에서 가장 인상 깊었던 부분은 "리더형 인재는 정답보다 사람을 본다, 실무형 인재는 이를 내가 해결한다, 리더형 인재는 이를 함께 해결할 수 있도록 구조를 설계한다"는 문장이었습니다. 첫 직장에서 두 분의 과장님을 경험했는데, 한 분은 일을 빠르게 수습하고 마무리하는 스타일이셨고, 다른 한 분은 느리더라도 해결 방법을 제시하고 저에게 맡겨보며 성장할 수 있도록 도와주셨습니다. 저는 후자의 방식이 더 기억에 남고, 앞으로 그런 리더가 되어야겠다는 생각을 했습니다. 팀원이 성장하는 과정을 기다릴 준비가 되어 있느냐는 질문에 저는 그렇다고 생각하며, 함께 성장하고 싶습니다.

제인

리더형 인재와 리더감 인재가 함께 어우러지는 팀이 중요하다고 생각합니다. 리더가 어디까지 도와주고, 어디까지 자율성을 부여할지에 대한 선을 잘 아는 것이 리더의 중요한 자질이라고 느꼈습니다. 성과를 내는 사람을 만드는 것이 진정한 리더의 역할이라 생각하며, 저 역시 동료 앤을 통해 배운 점이 많습니다. 실수했을 때에도 비난보다는 해결책을 먼저 제시해주고, 그 과정을 통해 성장하게 도와주는 앤의 모습은 진정한 리더의 모습이었습니다. 저도 그런 리더가 되고 싶습니다.

엘사

현재 저는 팀의 막내로, 선배들로부터 많은 도움을 받고 있는 입장입니다. 아직 리더가 되는 것은 멀게 느껴지고 실무 역량을 먼저 키우는 것이 우선이라고 생각합니다. 하지만 훗날 제 밑에 누군가가 들어왔을 때, 지금 제가 받는 배려와 도움을 다시 베풀 수 있는 사람이 되고 싶습니다. 지니가 저의 실수를 인내심 있게 받아주시고 도와주시는 모습을 보며, 감사한 마음을 느끼고 있습니다. 언젠가 저도 그런 리더가 되고 싶다는 생각을 했습니다.

제이미

개인주의적인 환경에서 일하다 청년들에 들어와 팀제 문화에 적응하는 데 어려움을 느꼈습니다. 처음에는 일을 맡기면 상대에게 부담이 될까 걱정했고, 제가 직접 해야 마음이 편하다고 생각했습니다. 하지만 점차 동료들과 함께 일하면서 신뢰를 쌓게 되었고, 제가 놓친 부분을 동료들이 보완해주는 경험을 하며 사고방식이 바뀌었습니다. 이제는 속도보다 함께하는 과정과 그 안에서의 성장, 신뢰가 더 중요하다고 생각하게 되었습니다.

레오

이 챕터를 읽으며 ‘일을 많이 하고 잘하는 사람이 팀장이 된다’는 편견을 가지고 있었음을 반성하게 되었습니다. 진정한 팀장은 본인의 일이 아닌 팀원들의 성장을 도와주는 사람이라고 생각합니다. 실제로 일을 잘하는 것보다, 후배나 동료의 성장을 기다리고 도와주는 것이 더 중요하다고 느꼈습니다. 저 또한 예전에는 후배의 느린 속도에 답답함을 느꼈지만, 이제는 저도 그런 과정을 겪었음을 기억하며 기다릴 수 있는 리더가 되어야겠다는 다짐을 했습니다.

루피

청년들에 입사하면서 ‘일만 잘하는 사람’이 좋은 팀장이라고 생각했던 시선이 많이 바뀌었습니다. 함께 성장하고 팀원을 도와주는 사람이 좋은 리더라는 것을 깨닫고 있습니다. 특히, 질문이 많고 실수가 잦았던 저를 인내심 있게 도와준 제니의 모습에서 저도 그렇게 성장하고 싶다는 마음을 가지게 되었습니다. 팀원의 성장을 기다릴 준비가 되어 있다고 생각하며, 그 과정을 함께하며 저도 함께 성장하고 싶습니다.

해리

실무형 인재와 리더형 인재 모두 조직에 꼭 필요한 인재라고 생각합니다. 구성원이 다양해야 조직이 건강하게 운영된다고 믿습니다. 특히, 팀장이 팀원들의 역량을 끌어올릴 수 있도록 성과를 내는 사람을 만드는 것이 중요하다고 생각합니다. 미래를 보았을 때 리더형 인재가 후임을 양성하는 데 더욱 필요한 자질이라 생각하며, 그런 방향으로 성장하고 싶습니다.

릴리

실무를 잘한다고 해서 모두 좋은 팀장이 되는 것은 아니라는 문장이 인상 깊었습니다. 특히 실무에서 경험이 많을수록 오히려 전달력이 부족한 경우도 있고, 반대로 프로세스를 잘 설명해주는 리더도 있습니다. 저는 최근 아웃소싱 업무를 하며 실무자 시절의 방식에서 벗어나지 못해 부딪히는 일이 있었는데, 이를 계기로 팀을 잘 이끌기 위한 시스템 설계가 중요하다는 걸 깨달았습니다. 나 혼자 다 하려 하기보다는 시스템을 정비하고 팀원들이 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 구조를 갖춰야겠다고 생각했습니다.

제리

저는 실무를 잘해야 팀장이 될 수 있다고 생각합니다. 실무에 대한 이해가 없으면 팀원들의 신뢰를 얻기 어렵고, 효과적인 팀 운영도 어렵다고 느낍니다. 팀장은 단순히 지식이 아니라 태도에서도 영향을 준다고 생각합니다. 팀장의 행동은 자연스럽게 팀원들에게 영향을 미치며, 이는 자식에게 영향을 주는 부모와 비슷하다고 생각합니다. 또한 ‘성과를 내는 것’과 ‘성과를 내는 사람을 만드는 것’은 상호보완적이며, 팀장이 해야 할 일은 이 둘을 균형 있게 해내는 것이라고 생각합니다.

제니

과거 실무를 잘한다는 이유로 팀장을 맡았고, 당시에는 ‘나만 잘하면 팀원들도 따라오겠지’라는 생각을 했습니다. 하지만 팀원들을 어떻게 성장시킬지는 고민하지 못했던 것 같습니다. 최근 인수인계를 하면서, 내가 직접 하는 것보다 기다려주는 것도 중요하다는 걸 느끼고 있습니다. 팀원에게 기회를 주고, 그 성장을 지켜보며 제가 다른 업무에 집중할 수 있게 되는 선순환 구조가 생기고 있습니다. 현재는 ‘성과를 내는 사람을 만드는 것’이 제 역할임을 인지하며, 그 책임감을 가지고 열심히 임하고 있습니다.

지니

모두의 생각을 들으며 감사한 마음이 들었습니다. 저희 팀은 리더가 되기 전에 미리 교육을 받고, 다양한 사람들의 생각을 접할 수 있다는 점에서 감사함을 느끼고 있습니다. 이렇게 서로의 의견을 나누며 함께 성장할 수 있다는 점이 매우 소중하다고 생각합니다.

제나

이 글을 읽으면서 남편 부서에 계셨던 두 분이 떠올랐습니다. 한 분은 실무 능력이 뛰어나지만 사내 정치나 관계 유지에 어려움을 느껴 결국 퇴사하셨고, 또 한 분은 실무도 잘하시면서 팀을 이끄는 능력도 탁월해 남편이 존경한다고 했습니다. 두 분을 보며 저는 어떤 방향의 리더가 되어야 할지를 고민하게 되었고, 특히 청년주니어 교육을 통해 리더의 자질에 대해 더 깊이 생각하게 되었습니다. 지금 저는 리더로 사고하려 노력하고 있으며, 그 이유는 단순히 리더가 되기 위해서라기보다는 팀이 잘 되기를 바라는 마음이 크기 때문입니다. 리더가 어떤 방향을 설정했을 때 팀이 잘 흘러갈 수 있을지를 고민하며 같은 방향을 바라보고 나아가려는 노력을 하고 있습니다.

모네

실무형 인재와 리더형 인재는 분명 다르며, 실무를 잘한다고 해서 반드시 리더의 덕목을 가진 것은 아니라고 생각합니다. 실무형 인재는 자신의 일에 집중하고 파고드는 반면, 리더는 사람을 이해하고 그들의 상황을 파악하며 팀원들의 성장에 관심을 가져야 합니다. 리더는 정신적으로 끊임없이 바쁘고, 팀원들의 상태를 정확히 읽고 피드백을 줄 수 있어야 하며, 이를 위해 적절한 교육이 필요합니다. 저는 리더의 역할은 성과를 내는 것이 아니라 성과를 내는 사람을 만드는 것이라 생각합니다. 실무를 모두 안고 가는 것이 아니라, 업무를 적절히 배분하고 팀원의 성장을 도와야만 진정한 리더가 될 수 있다고 생각합니다.

앤

저는 실무형 인재와 리더형 인재 모두 필요하다고 생각합니다. 가장 이상적인 조합은 두 인재가 함께 있는 구조라고 생각하며, 리더형 인재가 팀을 이끄는 동안 실무형 인재가 실질적인 업무를 뒷받침해줄 수 있습니다. 실무형 인재 역시 언젠가는 리더가 되어야 하기에, 리더형 인재를 통해 자연스럽게 배울 수 있는 환경이 중요하다고 생각합니다. ‘팀원이 성장하는 과정을 기다릴 준비가 되어 있는가’라는 질문에 대해서는, 저는 기다림에 익숙한 편이고, 오랜 시간 함께하며 그들이 성장하길 기다릴 수 있다고 생각합니다. 실수에 대해서도 큰 부담을 느끼지 않고 지켜볼 수 있기 때문에 기다릴 준비는 되어 있다고 생각합니다.

헤일리

‘실무를 잘한다고 팀장이 되는 것은 아니다’라는 문장을 읽고, 리더는 결국 사람 중심으로 사고해야 한다는 점을 다시 느꼈습니다. 다만, 실무를 완전히 놓아서는 안 된다고도 생각합니다. 실무를 잘 모르는 리더가 있을 경우 팀원이 리더를 신뢰하지 못하고 따르지 않는 경우도 있기 때문에 기본적인 실무 이해는 필요하다고 생각합니다. 팀장으로서 나의 역할은 성과를 내는 것이 아니라 성과를 내는 사람을 만드는 것이며, 이를 위해 팀원 각자의 자질을 잘 파악하고 건강한 감정 속에서 성장할 수 있도록 도와야 한다고 생각합니다. 리더는 항상 낮은 자세로 겸손하게 서포트하는 존재여야 한다고 느꼈습니다.

사라

‘리더형 인재는 구조를 설계한다’는 말이 인상 깊었습니다. 혼자 아무리 능력이 뛰어나더라도 함께 일하지 않으면 결국 한계가 있고, 조직 전체가 함께 성장해야 지속 가능한 발전이 가능하다고 생각합니다. ‘내가 직접 하는 게 빠르다’는 생각을 저 역시 종종 하는데, 특히 신고 기간처럼 바쁜 시기엔 그런 유혹이 커지기도 합니다. 하지만 이제는 조금 시간이 걸리더라도 동료들이 일을 할 수 있도록 기다리고 도와주는 것이 더 좋은 방향이라는 걸 깨달았습니다. 모두가 함께할 때 더 나은 성과를 낼 수 있다고 믿습니다.

디아

이 챕터를 읽고 리더형 인재로 성장해야 한다는 생각을 하게 되었습니다. 실무자가 팀장의 역할까지 모두 감당하게 되면 팀원은 성장할 기회를 잃고 팀장은 지치게 됩니다. 지속 가능한 성과를 위해서는 팀원 한 사람 한 사람을 성장시킬 수 있어야 한다고 생각합니다. ‘팀원이 성장하는 과정을 기다릴 준비가 되어 있는가’라는 질문에 대해, 저는 아직 준비하는 단계에 있습니다. 주니어 교육을 통해 배우고 있는 지금 이 과정 자체를 소중하게 여기며, 제가 겪은 어려움을 바탕으로 미래의 팀원들에게 도움을 줄 수 있는 사람이 되고자 노력하고 있습니다.

써니

이 챕터를 읽으며 리더는 어떤 사람이어야 하는가에 대해 많은 생각을 하게 되었습니다. 처음엔 실무 능력이 없는 사람이 리더가 될 수 있나 싶었고, 지시만 잘하는 사람이 리더인가 하는 의문도 들었습니다. 결국 실무가 기반이 되어야 하며, 그 위에서 리더십이 더해지는 것이라는 결론에 도달했습니다. 지금까지는 실무 중심의 사고만 해왔지만, 이제는 조금씩 리더의 시야로도 생각해야겠다는 다짐을 하게 되었습니다. 팀원들을 수용하고 포용할 수 있는 태도가 무엇보다 중요하며, 실무뿐 아니라 감정과 관계도 함께 다룰 수 있는 리더가 되고 싶습니다.

엠버

이 챕터를 통해 팀장은 성과만이 아니라, 팀원 각자의 생각과 만족도를 살피며 소통하는 것이 중요하다는 점을 느꼈습니다. 육아를 하며 얻은 교훈이 있었는데, 아이가 스스로 필요를 느끼고 움직일 수 있도록 기다려주는 것이 결국은 아이가 성장하게 만드는 방법이었습니다. 마찬가지로 팀원도 자신이 맡은 일이라는 인식을 갖고 자율적으로 일할 수 있도록 격려하고 기다려주는 것이 진짜 성장을 가능하게 하는 방법이라 생각합니다. 기다림은 느릴 수 있지만, 결국 더 빠른 성과로 이어질 수 있다고 믿습니다.

온루

저는 어쩌다 보니 팀에서 가장 오래된 사람이 되었고, 자연스럽게 책임감을 느끼게 되었습니다. 실무에 더 집중해서 많은 걸 배워야겠다는 생각이 컸지만, 이 챕터를 통해 리더십에 대한 고민도 필요하다는 걸 느꼈습니다. ‘내가 직접 하는 것이 빠르다’고 생각하며 동료들의 일을 대신해주곤 했는데, 돌이켜보니 그들의 성장 기회를 막고 있었던 건 아닐까 반성하게 되었습니다. 앞으로는 스스로 할 수 있도록 기다려주고, 그들의 성장을 지켜보는 준비가 되어 있어야 한다고 생각합니다.